Wij Nederlanders zien onszelf graag als koploper en gidsland. Dat bleek onlangs ook weer tijdens de Conferentie Nederland Digitaal. Ineke Dezentjé Hamming, voorzitter van Smart Industry, gaf daar een presentatie met de strekking: Duitsland loopt qua digitalisering achter op Nederland. Wij kunnen daarom als testland fungeren. Hoewel ik graag mee zou gaan in dit gevoel van trots, is enige nuance hier wel op zijn plaats.
PwC concludeerde namelijk vorig jaar nog dat West-Europese bedrijven kansen laten liggen op het gebied van Industrie 4.0 (een term die overigens vooral in zwang is in Duitsland) en achterlopen op bijvoorbeeld China en de Verenigde Staten.
De grootste uitdaging van digitalisering – in elke sector, maar zeker in de maakindustrie – is dat het een meerkoppig fenomeen is. Bij productiebedrijven speelt digitalisering een rol in werkelijk alle afdelingen, van engineering tot productie en sales en marketing. Producten worden ontworpen met behulp van software. Bij complexe producten (zoals auto’s) is het niet ongewoon dat honderden oem’s samenwerken aan één enkel digitaal model. Digitalisering is ook niet meer weg te denken uit het productieproces. Dat gaat niet alleen over de toepassing van robots in de fabriekshal of het voorspellen van machine-uitval met predictive maintenance; ook wordt software gebruikt om de productieomgeving optimaal in te richten. Bedrijven maken gedurende de hele productlevenscyclus gebruik van digital twins: virtuele varianten van het ontwerp, het productieproces en de performance van de producten zelf waardoor onder andere het gebruik van fysieke prototypes niet meer nodig is.
Dan heb ik het nog niet eens gehad over de toepassing van slimme sensoren en het analyseren van data uit verschillende fases van het ontwerp- en productieproces. Het mag duidelijk zijn dat digitalisering in de maakindustrie complexe materie is.
In silo’s
De grootste drempel die veel Nederlandse bedrijven ervaren op weg naar digitalisering heet ‘werken in silo’s’. Alle afdelingen binnen de organisatie zijn zich wel bewust van de kansen van digitalisering, maar werken nog veel te vaak afzonderlijk van elkaar aan projecten en pilots.
Digitalisering is een ingrijpende verandering die alleen op directieniveau kan worden aangestuurd. Bedrijven die het meest succesvol zijn in ‘Industrie 4.0’ hebben gemeen dat ze durfden te kiezen voor een integrale end-to-end aanpak. Het hele ontwerp- en productieproces moet opnieuw worden ingericht. Dan pas kun je de vruchten plukken van digitalisering; een aanzienlijke daling van ontwerpkosten (van al gauw 30 procent), een kortere doorlooptijd, maar vooral meer innovatiekracht.
Alleen op directieniveau kunnen de juiste beslissingen worden genomen om dit integraal aan te pakken en alle afdelingen met elkaar te laten samenwerken. En precies daar is nog een wereld te winnen; de urgentie van digitalisering is al lang doorgedrongen tot in de haarvaten van de meeste productiebedrijven, maar de belangrijkste beslissingen moeten in de boardroom worden genomen.
Poldermodel
Het blijft speculeren, maar het lijkt erop dat er hier een typische Nederlandse traditie is die ons parten speelt: het poldermodel. We zien graag dat belangrijke beslissingen breed worden gedragen, overleggen veel en lang voordat grote knopen worden doorgehakt. Daar is zeker iets voor te zeggen, maar het zorgt er in de praktijk vaak voor dat digitaliseringstrajecten worden vertraagd en uitgesteld. Bij zoiets ingrijpends als de digitale revolutie ontkom je er niet aan dat je beslissingen neemt die misschien niet even populair zijn bij iedereen in de organisatie. Daarmee zeg ik overigens niet dat het alternatief van een conservatief top-down beslissingsmodel zaligmakend is. De uitdaging zit hem vooral in het vinden van de juiste balans tussen het creëren van draagvlak binnen de organisatie en het op peil houden van de beslissingskracht.
Dezentjé Hamming pleit ervoor dat Nederland als testland fungeert voor Duitsland. ‘Ze wijst erop dat Nederland al lang geleden heeft ingezet op een nieuwe industriepolitiek en dat we daarmee de Duitsers een aantal stappen voor zijn. Als voorbeelden noemt ze de industriële ecosystemen rondom Brainport en de maritieme sector in Zuid-Holland.’
Hoe zeer ik het ook toejuich dat we in Nederland georganiseerd zijn in dit soort ecosystemen en dat we graag aan de slag gaan met nieuwe technologieën; veel praten en experimenteren wil nog niet zeggen dat we ook daadwerkelijk succesvol zijn met digitalisering. Wat we de komende jaren vooral nodig hebben, is dat grote maakbedrijven ingrijpende beslissingen durven te nemen om digitalisering integraal door te voeren.
En die beslissingen moeten idealiter natuurlijk gedragen worden door de hele organisatie, maar nog belangrijker is dat ze ook écht worden genomen, en wel op directieniveau.
Bas Kuper, vice president en managing director Benelux bij Siemens digital industries software.
Interessant artikel met herkenbare problematiek. PWC geeft bij de publicatie van het rapport ook nog een andere Nederlandse “afwijking” aan: “Daarnaast spenderen Nederlandse bedrijven liever geld aan technologieën die zich reeds hebben bewezen (internet of things, manufacturing execution systems, voorspellend onderhoud) dan in nieuwe opkomende technologieën (kunstmatige intelligentie, blockchain, virtual reality).” Zo blijkt in 2018 nog maar 5% van de onderzochte bedrijven in Nederland iets te proberen met VR en AR. Daar zijn ze,volgens mij, in Duitsland als een stuk verder mee, ook bij een deel van “de grote maakbedrijven”.
De conclusie van PWC dat Nederlandse bedrijven in de maakindustrie liever in bewezen maar wel legacy technologie investeren heeft vooral te maken met het feit dat als je normaal doet je al gek genoeg doet. De boekhouder houdt nu eenmaal niet van teveel avontuurlijke innovatie waardoor de digitale transformatie in de polder langzaam gaat, tergend langzaam met als gevolg een verder verslechterende concurrentieposite ten opzichte van Aziatische landen.
Idee van Dezentjé Hamming is dan ook een stompzinnige capitulatie aan Duitsland door de verdeel & heers politiek vanuit een 16-eeuwse cultuur met gilden en brancheverenigingen. Ik heb het hier al eerder gezegd, elke revolutie begint met het vervangen de leiders. Main- en brainport concept van oud-politica lijkt dan ook vooral in te zetten op verticale integratie binnen de transportsector. Wet van de remmende voorsprong in Smart Industrie 4.0 is de Nederlandse traditie van het polderen waar machiavellisme van dijkgraven om de verdeel & heers strategie in de horizontale integratie gaat.
Moderne datasynthese van een digitale transformatie in Smart Industrie 4.0 gaat echter om horizontale integratie waarbij er vooral buiten de eigen silo gekeken wordt om te leren. De transportsector die telkens opnieuw het wiel uit probeert te vinden terwijl er gekeken wordt naar een veel fijnmazigere distributie middels drones investeert in technologie van de eerste industriële revolutie. Het veel voor weinig van de massaproductie versus weinig voor veel middels nieuwe technologiën zoals 3D printing maakt duidelijk dat een ommekeer in de industrie om data gaat.
Elk digitale innovatie vraagt om sterk top-downleiderschap. Ik ben het met Kuper eens dat digitalisering expliciet bestuurd wordt.
Ik citeer graag uit het boek van Jacques Pijl (Strategie=executie):
“Voor digitale slagkracht moeten de benodigde rollen en verantwoordelijkheden zijn gekozen, ingericht en werken. Grotere organisaties moeten een C-level bestuurder aanstellen met de digitale verantwoordelijkheid: de chief digital officer (CDO). Dat is de belangrijkste digitale leiderschapsrol, maar het is niet alleen zijn verantwoordelijkheid. Per portefeuille moet duidelijk zijn wat ieders digitale verantwoordelijkheid is. Zorg er daarom voor dat de bestuurders en digitale sleutelspelers op dezelfde golflengte zitten. Ze moeten de digitale visie delen, van haver tot gort kennen en binnen en buiten de grenzen van hun eigen discipline uitdragen. Digitale innovatie vraagt om sterk top-downleiderschap. Zorg ervoor dat de digitalisering expliciet bestuurd wordt. Definieer een digitale governance filosofie die als concreet, bekend en gedragen kader functioneert”
Polderen is niets mee, maar het proces begeleiden van polderen vereist leiderschap. Op het juiste niveau en niet weg delegereren naar beneden. Want digitale innovatie initieert (grote) veranderingen en daarbij is commitment van de top essentieel.
De kijk op digitalisering die hierboven wordt genoemd is vooral gericht op het voortbrengingsproces van het product of dienst. Echter een minstens net zo grote uitdaging betreft de digitalisering van het product en de dienst zelf. Dat zou eigenlijk leidend moeten zijn en het voortbrengingsproces volgend. In die zin kan de industrie nog veel leren van de wijze waarop bijvoorbeeld de financiële sector met digitalisering omgaat. Het gaat niet primair om meer PLM, CAD, MES of digital twins maar om het strategisch herpositioneren van de producten en diensten gebruikmakend van digitalisering. Met een perfect voortbrengingsproces kan je nog altijd door een disruptor worden weggevaagd.