Het rapport met het feitenrelaas over het BRP-fiasco is verstuurd aan de Kamer. U kunt nu nagaan of de kritische artikelen tussen 2014 en 2017 in Computable verschenen klopten, of er zaken zijn die we hebben gemist en of er lessen voor de toekomst worden getrokken. De bevindingen variëren van ‘ronduit spectaculair’ tot ‘niet te filmen’.
Even opfrissen. Medio vorig jaar trok toenmalig minister Plasterk de stekker uit een ict-project waaraan sinds 2009 werd gewerkt en dat een nieuwe bevolkingsadministratie had moeten opleveren. Dat gebeurde op grond van een auditrapport van het Bureau ICT Toetsing (BIT) en wel zo bot en ongeloofwaardig dat zelfs de grootste criticaster (ik dus) het te erg vond. Het artikel dat ik erover schreef, ‘BIT liquideert BRP‘, werd het best gelezen Computable artikel van het jaar 2017.
Nu ligt er een dik rapport met als titel ‘Niet Te Stoppen’ dat vertelt hoe het allemaal is gegaan. En dat rapport bevestigt het beeld dat het BIT is ingezet door minister Plasterk om het BRP-programma te killen. Het BIT blijkt dus niet de onafhankelijke toezichthouder die de Commissie Elias in 2014 voor ogen stond, maar een politiek instrument. ‘Niet te filmen’ was ook een passende titel geweest.
Het BIT gaat dit schandaal in zijn huidige vorm niet overleven. Er zit een nieuwe bewindsman, staatssecretaris Raymond Knops, die korte metten met wantoestanden lijkt te maken. Recent greep Knops in op Sint Eustatius. En nu stuurt Knops de Kamer met het BRP-rapport meteen een briefje mee dat hij aan BIT-baas en Rijks-cio Wanders richtte om te reageren op de bevindingen over zijn club. En de eveneens bijgevoegde reactie van Wanders is niet mis. Wanders schrijft dat de plotselinge ophoging van de BRP-invoeringskosten er is ingesmurft op initiatief van minister Plasterk en verdedigt dit met het argument dat dit tussen de regels van het BIT-rapport door wel te lezen was. Het is spectaculair. Oordeel zelf.
‘Waarom stopte Plasterk zo bot en abrupt met de BRP?’
De auteurs van het feitenrelaas hebben zelf ook een handje van tussen de regels door schrijven, maar de aandachtige lezer vindt drie aanleidingen voor Plasterk om de BRP op te blazen.
Aanleiding 1 is de impact van het artikel ‘Een skelettransplantatie voor de BRP‘ van december 2016. In een KPMG-auditrapport had ik tussen de regels door gelezen dat de kern van de BRP-programmatuur in stilte was herschreven. De reden daarvoor was een dramatisch verkeerd uitgepakte keuze om de kern van de programmatuur niet ‘uit te krassen’ maar te genereren met een voor de BRP op maat gebouwde softwaregenerator. Het artikel leidde tot Kamervragen die het probleem bagatelliseerden, maar de beweringen in Computable niet weerlegden. Het feitenrelaas meldt dat het artikel leidde tot een interne notitie voor minister Plasterk (2.5.15) en van grote invloed was op ‘de (politieke) beeldvorming’ over het programma (3.2.14).
Aanleiding 2 was dat al in 2016 een groot lijk uit de kast dreigde te vallen: de bijhoudingsoftware, complexe programmatuur waarmee mutaties worden verwerkt, bleek helemaal niet te werken (2.5.16 en 17, 2.6.4). Deze software was al vóór een eerste herstart in 2013 gerealiseerd en door Gartner in een auditrapport meegeteld als ‘gereed’. Toen men begin 2017 met een harde planning voor de afronding moest komen stond de kastdeur helemaal open: wéér vele miljoenen kostenoverschrijding (2.6.14), maar nu voor software die officieel te boek stond als ‘werkend’ en met een stempel van Gartner erop.
Aanleiding 3 is vermoedelijk de belangrijkste: de politiek. Zonder verkiezingen in 2017 was er vermoedelijk gewoon doorgemodderd. We lezen: ‘De commissie constateert dat het beëindigingsbesluit vooral door een inschatting van politiek-bestuurlijk momentum (nder andere het einde van de kabinetsperiode’ (3.2.17)). In lekentaal: CDA, VVD en D66 hebben Plasterk (PvdA) verteld dat zijn opvolger dit vuiltje van honderd miljoen niet op zijn bureau zou mogen aantreffen. In ruil daarvoor is hij vervolgens door de Kamer gespaard, aldus de wandelgangen. Welkom in Den Haag.
Klopte het nou wat in Computable stond?
Je zou zeggen dat deze vraag na 160 pagina’s tekst wel te beantwoorden valt. Maar dat valt dus tegen en dat komt doordat Computable vooral schreef over ict-ellende en de gevolgen ervan. Het feitenrelaas gaat over wat er in de bestuurskamers gebeurt en blijft ver weg van de realiteit op de werkvloer. Uitvoerende ict’ers zijn vrijwel niet geïnterviewd. De onderzoekers hebben een halfhartige poging gewaagd om inzicht in de broncode te krijgen, maar dat liep dood omdat men kennelijk zelf geen deskundigheid had en de ICTers uit angst voor vervolging wegens wanprestatie niet wilden meewerken. Het stukje daarover is triest en hilarisch tegelijk (1.3.4).
De onderste steen is dus bepaald niet boven gekomen. Met het rapport in de hand kan ik niets wezenlijks vinden dat over de BRP in de Computable heeft gestaan en niet waar is, maar natuurlijk kan ik geen objectiviteit claimen. Er is een ding waar ik wezenlijk naast zat. In 2015 zagen we dramatische gegenereerde code die in 2016 is herschreven. Meestal levert zoiets geen fraai resultaat, maar hier lijkt dat anders. Echter, ook die constatering danken we niet aan dit onderzoek maar aan het vrijgeven van de documentatie en de broncode door het ministerie. De onderzoekers constateren dat er geen enkel gezamenlijk beeld bestaat van wat er wel/niet af is en wat de kwaliteit van de software is. En omdat ze in de bestuurlijke bovenwereld verblijven laten ze dat erbij (3.2.15 – 18). Een van de belangrijkste gezochte feiten – wat ligt er nou? – blijft zo onopgehelderd. Eigenlijk onacceptabel.
Twee gescheiden werelden (en een eenzijdig onderzoek)
De onderzoekscommissie komt in haar feitenrelaas met één hoofdconclusie: de werelden van ambtenaren en politici en die van de ict’ers op de werkvloer functioneren volledig asynchroon (3.3.1 – 3). Populair gezegd: de ict-werkelijkheid doet er niet toe. Alles is politiek. Wie het feitenrelaas leest (of gewoon de overheid kent) zal niet anders concluderen. Maar juist daarom is het zo raar dat het complete onderzoek zich afspeelt onder bestuurders. En nog vreemder is dat de onderzoekscommissie niet eens lijkt te beseffen dat hun complete rapport daarom op drijfzand staat – net als alles rond de BRP tussen 2009 en 2017.
Ik geef een voorbeeld: In Computable heb ik betoogd dat de basis van de BRP-ramp ligt in het onvermogen om software te maken. In de periode 2010-2011 leverden veertig ict’ers nagenoeg niets op. Daarna nam de lead architect de tent over en besloot om de BRP te bouwen op basis van een eigen hi-tech oplossing (de generatoren). In 2013 kwamen Gartner en nieuwe BRP-topbaas Franke binnen en besloten om daarmee door te gaan. Door voortdurend falen en publicaties in Computable was die aanpak in 2016 niet meer te handhaven, maar toen was het al te laat.
Doordat de onderzoekers nooit de bestuurskamer uitkomen nemen zij allerlei dubieuze zaken voor waar aan. Dat er zeker tot eind 2011 niets wordt opgeleverd door 40 ICTers zou komen doordat allerlei onzekerheden rond beleid en wetgeving (3.2.4), wat beslist onwaar is. Of de oorzaak dat software na zeven jaar nog niet werkt komt doordat de BRP complex is of doordat er eindeloos wordt geklooid met generatoren valt ook buiten de bestuurderswereld en blijft dus ook buiten beeld. En vervolgens adviseren de onderzoekers doodleuk om grote projecten als de BRP in kleine stukjes op te delen (4.3.4). Dát gaat helpen!
Onnodig te zeggen dat het negeren van de uitvoeringsrealiteit het ook onmogelijk maakt om partijen als Gartner en KPMG en gedelegeerd opdrachtgever Franke aan te pakken voor wanprestatie. De kamer had daar bij motie uitdrukkelijk om gevraagd.
Het negeren door de onderzoekers van de uitvoeringspraktijk maakt dat een groot deel van de bevindingen en adviezen en een kleiner deel van de bevindingen op drijfzand staat en het rapport weinig lessen voor verbetering bevat. Overigens zijn de onderzoekers zich hiervan wél bewust. Men constateert zelf dat men grotendeels de conclusies van de commissie Elias herhaalt (4.2.2.); dezelfde conclusies dus die geleid hebben tot de oprichting van het BIT.
Gemiste kansen of bestuurdersblindheid?
Ook als we met de onderzoekers de uitvoering negeren laat het rapport op diverse plaatsen de bal voor de doellijn liggen. Een mooi voorbeeld daarvan is de manier waarop de uitvoering werd omgekat van gebaseerd op resultaatverplichtingen naar uurtje-factuurtje. Zoiets is bij ontsporende ict-projecten vaste prik en wordt in detail beschreven. Eerst het resultaatgerichte contract (2.2.10) en het verbreken daarvan, dan de brandbrief van een gedupeerde leverancier (2.2.24), een motie daarover van een Kamerlid (2.2.26) en opzichtig gedraai van de minister (2.2.27). Deze veel voorkomende truc bij ontsporende projecten zal niet snel mooier worden beschreven, maar de onderzoekers laten het erbij en deze aanbestedingsmisstand mag blijven bestaan.
Dezelfde praktijk van ‘beschrijven en negeren’ zien we bij het onderwerp ‘expertplatform’. De idee was dat leveranciers van buitenaf het management zouden moeten kunnen adviseren, aanmoedigen en waarschuwen (2.2.11). Bij een ontsporend project dat om politieke redenen moet doorlopen kun je zo’n gremium niet gebruiken en daarom wordt het in 2011 opgedoekt (A3, blz. 144). De Kamer stelt daar vragen over en de commissie raadpleegt de memo’s en echoot het toenmalig management: ‘voortschrijdend inzicht en opgedane ervaring’.
Een andere hele simpele: In 2013 wordt de ambtelijke leiding toevertrouwd aan een zzp’er, weliswaar een ex-topbestuurder, maar toch een extreem ongebruikelijke move. Zou het kunnen dat de ambtenaren een vervelend ict-dossier zo ver mogelijk van zich wilden afschuiven en dat zoiets de kans op succes niet bepaald vergroot? De onderzoekers hadden tenminste de vraag kunnen opwerpen.
In 2013 is het bouwprogramma lange tijd stilgelegd. Na de herstart zaten er grotendeels andere mensen achter het toetsenbord (2.4.1) want zo werkt dat bij detachering. Ook bestuurders weten dat zoiets altijd problemen oplevert maar onderzoekers wijden geen woord aan de gevolgen van de standstill op het moreel en de kennis bij de uitvoerenden.
Zodra het feitenrelaas uitloop in tijd en kosten bepreekt, valt het de term ‘requirements instability’. Natuurlijk is dat de stoplap van elke falende manager, veranderende specificaties. De onderzoekers nemen het allemaal voetstoots aan. Niemand vertelt ze dat de BRP, hoewel technisch omvangrijk en complex, functioneel voor 95 procent of meer is als de bestaande GBA-systemen. Requirements instability is bij de BRP veel meer dan bij andere projecten een codewoord voor zelfoverschatting en technisch onvermogen. Voor de onderzoekscommissie lijkt ook dit te weinig bestuurlijk.
De woordkeuze in het feitenrelaas suggereert dat de KPMG-auditors die de kwaliteit van de code moesten beoordelen ofwel vergaand incompetent zijn geweest ofwel buiten de deur werden gehouden. Quote: ‘KPMG schrijft te hebben begrepen dat een belangrijk deel van de code rond het datamodel is gegenereerd met behulp van een codegenerator’ (2.4.14). Verderop wordt een mooi beeld gegeven hoe KPMG door het management wordt geïnformeerd (2.5.7). De onderzoekers lijken te hebben begrepen dat er hier iets flink mis is maar we mogen raden welk verhaal hier achter zit.
BIT takes the fall. Everybody else walks
Het gehele rapport ademt een sfeer van ‘niemand pijn doen’- behalve het BIT dan. Dat het project is omgeturnd van resultaatgericht naar een detacheringsfeestje, dat Gartner en/of topman Franke software die niet werkt afvinkt als ‘gereed’, dat de stuurgroep BRP steeds niet lijkt te weten hoeveel van de software gereed is, dat een architect jarenlang een project mag gijzelen middels onwerkbare generatorsoftware, dat software auditor dat KPMG wordt geringeloord, dat toekomstige BRP-beheerder RvIG samen met het BIT de minister met valse argumenten helpt om het BRP-project te killen – al deze feiten en nog veel meer zijn niemands schuld. De enige die zich hoeft te verantwoorden is het BIT.
Het ergste is natuurlijk dat het feitenrelaas en het laatste BIT-rapport voldoende basis bieden om te kunnen concluderen dat de Tweede Kamer langdurig verkeerd is geïnformeerd door minister Plasterk. Dat de onderzoekers deze conclusie aan de Kamer laten, is eindelijk iets dat ze niet valt te verwijten.
Voorlopige conclusie
Met dit onderzoeksrapport schieten staatssecretaris Knops, de Kamer en de belastingbetaler niet veel op en het is ondertussen de vraag of iedereen niet zo BRP-moe is dat de affaire na een debatje-voor-de-vorm met de nieuwe bewindsman op het grote Iict-faalkerkhof te ruste wordt gelegd. Ondertussen wil de commissie met de titel ‘Niet te Stoppen’ aangeven dat zij vindt dat het kabinet verder moet gaan met de modernisering van de oude GBA-systemen. Zonder echt te weten waar het eerder fout ging, met dezelfde partijen en zonder te weten of er iets van de BRP-software herbruikbaar is (antwoord: ‘ja’) wordt dat vast een groot succes. Misschien moeten we Gartner maar eens inhuren voor een advies. Die schijnen er verstand van te hebben.
Wat zou nu een passende reactie zijn?
Wat zou nu een passende reactie zijn. Ik heb een poging gedaan het verhaal te lezen van de commissie die de gang van zaken BRP moet beoordelen maar dat was een taai stuk. Wat me wel opvalt, iedere bekende externe partij die ertoe doet heeft op een bepaald punt van wel er een rol gespeeld in het BRP. Er is veel geinventariseerd en geadviseerd. Eigenlijk treurig, dit loopt al sinds 2001. En begrijp nu ook beter de betrokkenheid van Rene Veldwijk als vertegenwoordiger van een ‘lastig’ bedrijf.
Wat ik wel gelezen heb zijn de twee rapporten van het BIT. Het eerste rapport wordt beoordeeld als positief. Dat heb ik nooit begrepen. Naar mijn mening was dat rapport al een vernietigend rapport over de inhoudelijke kant van het reilen en zeillen. Wel, het is naar de mening van het BIT haalbaar onder voorbehoud van alle verbeteringen en het opvolgen van de advies. Ik heb toen ook nooit begrepen dat minister Plasterk met het verhaal kwam, alles gaat naar wens en de zaken waar het BIT commentaar op had, dat is opgelost. Dit vond ik een fraai staaltje van rechtpraten wat krom is, alles gaat naar wens en het heeft de zegen van het BIT. Wat gewoonweg niet waar was. Letterlijk politiek spel en straatjes schoonvegen.
Sluit me aan bij de conclusie van Veldwijk. Dit is het einde van het BIT, zeker als ik de koppen nu lees.En de koppen is precies waar het om gaat. Dan doet de inhoud er niet meer toe. Het BIT zou de eer aan zichzelf moeten houden. Het is een adviesorgaan en meer niet maar krijgt nu de zwarte Piet toegespeeld. De boodschapper als schuldige en dat is eigenlijk heel droevig. Maar hiermee is de lastpost BIT geliquideerd. Waar veel geld rond gaat gelden andere belangen, en zijn er mogelijkheden. Zeker in grote politieke organisatie waar aan geld geen gebrek is. Gartner inhuren. Dat is een goed advies. Vooral zo doorgaan.
Blijf erbij, de overheid zou haar ICT veel meer in eigen hand moet nemen. Kwa regie, inhoud en uitvoering. Maar het blijft een feestje voor externe partijen, de belangen zijn te groot. Dat advies had ik graag van de commissie Elias gelezen. Helaas de bestaande cultuur wordt niet doorbroken.
In het rapport wordt melding gemaakt van ‘inzage in de broncode’ wat de politieke inzet werd van het project door toezeggingen van de minister. Nu gaan open broncode en de overheid nog niet goed samen. De Onderhoudbaarheid van de broncode is voor veel oplossingen dan ook een terugkerend punt van zorg. Deze zorg wordt niet weggenomen door codegeneratoren te vervangen want daarmee is de toekomstvastheid van een oplossing nog niet gegarandeeerd. Het spook van legacy zit tenslotte niet in de code – die herschreven kan worden – maar in de mensen die deze code moeten onderhouden. Het verhaal van ‘Too many chiefs and not enough Indians’ hierin laat zich dan ook raden want zolang de overheid nog altijd ingericht is volgens het beheermodel van Looijen dan blijft elk onderzoek als een discussie met de kalkoen over het kerstdiner.
Een passende reactie Henri zou dus zijn om te beginnen over een nieuw beheer(s)model, kantel om te beginnen dus eens de pyramide want hoe hoger de schaal hoe lager de moraal.
In 1996/1997 was ik werkzaam voor het rijksrekencentrum in Gouda, gelukkig als extern. Men had daar de applicatie in beheer die alle mutaties diende te verzorgen van salarissen en pensioenen van onderwijspersoneel en ambtenaren. Die applicatie was dusdanig ‘dynamisch’ dat er vrijwel om de twee weken wel een update van de software werd uitgebracht. Lees hier dat er toen feitelijk sprake was van het pre-internet tijdperk en de meeste updates per cd werden uitgestuurd of, er zat een speciale IT ondersteuningsgroep in …. ik dacht Tiel. Die gingen dan met een externe harde schijf onder de oksel gemeenten en scholen af om voor hen updates te verzorgen. de grotere gemeenten hadden zelf een IT afdeling hiervoor.
U kunt zich voorstellen dat de wijzigingen tweewekelijks of maandelijks, moesten worden opgeleverd, door een testgroep uit en te na worden getest met allerlei kopie databases met realtime data, op een volkomen separate stand alone omgeving, waarna test en installatie processen en procedures in een installatie handleiding moest worden beschreven, in een taal die voor zowel gebruikers als voor IT professionals geschikt moest zijn.
U denkt wellicht, ‘onmogelijk’… niettemin maakten wij dat mogelijk en doorgaans ging 95% van de updates bij ‘klanten’ prima, op enkele zeer eigenwijze systeembeheerders na, waarna alsnog een ondersteuningsteam ter plaatse moest worden gezonden om de gewenste update voor alsnog te realiseren. Een toenmalige directeur, die de kosten voor die ondersteuning wel erg ‘rijk’ vond, wilde een onderzoek uitgevoerd zien met als uitkomst wat de consequenties zouden zijn als 50% van de ondersteunende diensten zouden worden afgebouwd. Zo stelde hij,’… het moet met veel minder ook kunnen…’ Er is een accuraat rapport opgeleverd welke in enkele bureauladen verdweenden, de directeur zette zijn ‘idee’ om in werkellijkheid en, binnen vierentwintig uur zat een aanzienlijk deel van de kleinere gemeenten en scholen plots zonder salaris en mutatie automatisering en konden dus de salaris zaken niet meer ‘kenbaar’ maken aan het Rijks Rekencentrum.
Er was niemand verbaasd dat de betrokken directeur weg werd gepromoveerd, en ruimhartig voor bewezen diensten is beloond. De chaos die hij veroorzaakte heeft bijna drie kwart jaar geduurd. Een nieuwe externe aangetrokken ‘directeur’ van een commerciele partij vond het erg interessant heel veel IT plaasten door ‘collega’s’ in te laten vullen. In 1998 is het Rijks RekenCentrum in alle stilte opgegaan in onderdelen van het ministerie van financien.
Wellicht kunt u, gegeven het hele BRP debacle, een volkomen gelijkwaardige gang van zaken bespeuren waarbij politiek en commercie, in combinatie met elkaar vooral, een bijzonder kwalige rol spelen in een IT debacle die uiteraard niet alleen het BRP en BIT behelst.
Tot standkoming en teloorgang van BIT
Met de aanstelling van een onderzoeks commissie onder de bezielende leiding van ene heer Ton Elias en andere politieke kopstukken die, hoe kan het ook anders, geen van alleen ook maar in enige mate digitaal ‘fehig’ waren, laat staan dat zij de gang van zaken en valkuilen konden voorzien en hun vraagstelling daar tegen aan hebben gepast, is de forcast van de uitkomst volkomen juist gebleken.
Een onbevredigende gang van zaken, volstrekt ontoereikende vraagstelling en een vooral politiek geengangeerde uitkomst met dito aanbeveling, die de belastingbetaler miljoenen kostten, en de meest eenvoudige aanbeveling en oplossing IT-wise, niet opleverde; Een groep IT Change Managements experts, aangevuld met enkele accountants en vooral ruggengraat en ballen om projecten te wegen en goed of af te keuren.
We schrijven nu 23 mei 2018 en de oplevering van het rapport commissie Ton Elias 15 Oktober 2014.
Miljoenen verkwanselt voor iets wat enkele IT professionals binnen twee maanden standaard hadden kunnen schrijven en aanleveren aan de politiek, namelijk; Zet gewoon een paar IT Change Managers neer met kennis van zaken inhoudelijk, vul ze aan met een paar accountants, hou ze weg van de politieke en ambtelijke arena, en geef ze ruggengraat en ballen zelfstandig en gemotiveerd, projecten toe te laten of af te wijzen. Hoe moeilijk kan zulks zijn?
Neen we schrijven ICT voor de Rechtspraak (220 miljoen), we schrijven de voortschrijdende miljoenen falen van politie ICT, we schrijven regelrechte door ‘zeurende’ problemen bij C2000 van vele miljoenen extra, we schrijven het SVB debacle (43 miljoen) , we schrijven aanhoudende miljoenen problemen bij de belastingsdienst (203 + 75 miljoen) we schrijven een niet werkende BRP ( 135 miljoen) waar met goed fatsoen geen enkele lijn van verantwoordelijke ambtenaren, politici en .commerciele partijen meer aan te wijzen valt, laat staan ter verantwoording te roepen. Geen enkele falende commerciele entiteit ter verantwoording geroepen als mede verantwoordelijke voor genoemde IT debacles.
Ik kom niet verder dan een zeer eenvoudige opgesomde constatering, maar die had ik ook al ten tijde van de aanstelling van de commissie van Ton Elias.
2 maanden, 4 IT professionals, 1 standaard IT proces en procedure, laten we duur doen, € 240.000.- ?
Alle IT projecten vanaf dat moment onder een eenvoudige 6 koppige CAB commissie met veto recht op alle overheids IT projecten.
Zie hier mijn antwoord en dito onderbouwde oplossing, waarbij ik uitdrukkelijk stel me als belastingbetaler door enkele politici en ambtenaren voor heel veel belastinggeld ben afgeperst, me als automatiserings professional me de ogen uit mijn kop schaam voor alle betrokken IT professionals die gewoon mede verantwoordelijk zijn voor deze verbijsterende professionele miljarden kostende nalatigheid, waar ik me niet eens verder wil verwaardigen daar nog een mening aan te verbinden.
RC
(Politieke) bestuurders zijn vrijwel altijd generalisten of hebben voor hun portefeuille een verkeerd specialisme. Ze kunnen meestal niet zonder onafhankelijke professionele analisten en adviseurs. Die werken in rekenkamers, het bureau voor de statistiek, een bureau ombudsman, Bureau ICT Toetsing, Wetenschappelijk Onderzoek- en Documentatiecentrum, allerlei toezichthouders, et cetera. Op zich prima.
Het grote euvel met falende politieke bestuurders is dat zij zo vaak in de problemen komen, dat zij sterk de neiging hebben om die professionals proberen afhankelijk te maken, of als dat niet lukt, de mond te snoeren. Dat kan op allerlei manieren. Men kan een partij als Gartner vragen om er naar te kijken met de juiste blik; dan krijg men vrijwel altijd een politiek nuttig rapport. Men kan vriendjes in de leiding van de instituten opbellen om bijvoorbeeld het onderzoek te vertragen, of de opdracht wat bij te stellen; dan kan het lijk voorlopig weer in de kast. Men kan het instituut ook stimuleren om extra kritisch te zijn en vooral niet genuanceerd te zijn; dan krijgt iedereen de pest aan ze. We praten dan minder over wat de overheid van haar fouten kan leren en hoe komen we aan een goed werkend BRP. Dan is de discussie was het BIT vroeger te lief, nu is het BIT te hard in haar oordeel. De Cie BRP zal dit wel wereldkundig maken. BIT kan dan aangeschoten wild worden.
Het kan anders, zoals de collega’s hierboven aangeven. Maar gaat dat gebeuren? Welke bestuurder kan het foute gedrag in het bestuur effectief aanpakken?
Ik wil de problematiek niet bagatelliseren. Maar als je je bedenkt dat we maatschappelijk gezien te maken hebben met een afreken cultuur waarbij het eigenlijk not-done is om fouten te maken, dan vind ik het wel erg kort door de bocht om de hete aardappel enkel bij de politiek neer te leggen.
Er wordt wel gesteld dat fouten maken ok is en dat je ervan leert. Maar waaruit bestaat die lering dan als je (al-dan-niet en-plein-public) aan het kruis genageld wordt? Om vervolgens “weggepromoveerd” te worden?
Die afreken cultuur wordt letterlijk met de paplepel ingegoten doordat je daar als baby en peuter al mee te maken krijgt. En wel in de vorm van een Cito volgsysteem voor peuters; waaronder iets dat heet “Observatielijst voor baby’s”.
Ouders worden hiermee aangesproken op hun “verantwoordelijkheden” tegenover kun dreumesen. Op basis van die psychologische druk gaan ouders aan de slag met hun kroost om ervoor te zorgen dat ze aan die o zo belangrijke, maakbare maatschappelijke normen voldoen; meestal gekoppeld aan de nodige straffen en beloningen.
Mijn 5-centen vanuit de optiek “kettingreacties”: als we met zijn allen tegengas gaan geven om daarmee die afreken-cirkel te doorbreken, dat is het ergste leed wel geleden… ook in de wereld van overheid en IT!
Ja Will, het afrekenen, negeren of afschuiven is een keuze van de politiek. Daarom is er geen sprake van streng beoordelen, leren en mild oordelen, maar slap beoordelen, niks leren en keihard veroordelen. In dit geval wordt BIT geplet tussen B&W van grote gemeenten/VNG en de minister. En in dit geval is onze tak van sport er toevallig bij betrokken.
@Jaap: als je de sequence-of-events meeneemt in je afweging, dan ligt het toch iets genuanceerder.
In een willekeurig project/programma heb je mensen die werkzaam zijn voor overheidsinstanties en mensen die werkzaam zijn voor commerciële instanties. Hierdoor zijn er regelmatig hobbels die gladgestreken moeten worden.
Deze hobbels hebben te maken met verschillende inzichten en wellicht (ogenschijnlijk?) tegenstrijdige belangen. Hierdoor gaat dat gladstrijken gepaard met het nodige politieke geharrewar en dito compromissen waardoor je meestal wel de eindstreep haalt. Misschien niet altijd met wat je voor ogen had bij de aanvang; maar allez, er staat iets wat bruikbaar en werkbaar is.
In sommige gevallen gaat het gruwelijk mis met als gevolg “afrekenen, negeren of afschuiven” (inclusief alle mogelijke varianten). Maar welke variant het ook is, het blijft iets wat door mensen gemaakt en uitgevoerd wordt; elk met hun eigen perspectieven, ideeën en doelen.
Anders gezegd, de rode draad van alles wat erover geschreven is, is eigenlijk een direct gevolg van een door mensen in stand gehouden cultuur van wederzijds wantrouwen, risicoanalyses, schuldvraag en claims. Bij overheidsinstanties rondom het gerealiseerd krijgen van hun tientallen miljoenen kostende projecten/programma’s. Bij grote(re) commerciële partijen omdat ze in zo kort mogelijke tijd zoveel mogelijk van die tientallen miljoenen willen binnenharken. In dat proces willen beiden zo min mogelijk risico lopen.
Dat wederzijds wantrouwen wordt “ondersteund” met honderden pagina’s tellende contracten over randvoorwaarden, verantwoordelijkheden, mogelijke aansprakelijkheidsstellingen, boete clausules en uitsluitingen (misschien vergeet ik er nog een paar). Deze contracten zijn weer het resultaat van tijdrovende, vooral juridische procedures en onderhandelingen rondom aanbesteding en realisatie.
Samengevat – ja, de politiek/overheid heeft een probleem. En ja, mede door de “Wet Openbaarheid van Bestuur” is het redelijk makkelijk schieten als het ergens misgaat.
Maar ik geloof er niks van dat diezelfde politiek/overheid dit alleen en zelfstandig kan oplossen. Immers, bouwen aan een cultuur van wederzijds vertrouwen gaat op zijn minst iets in zich moeten hebben van “het voordeel van de twijfel”. Dat geldt zowel voor de politiek/overheid; maar zeker ook voor de commerciële partijen!
Will, die “honderden pagina’s tellende contracten over randvoorwaarden, verantwoordelijkheden, mogelijke aansprakelijkheidsstellingen, boete clausules en uitsluitingen”, worden er pas bij gehaald als het project is vastgelopen, als het project is mislukt, als het geld op is, als het project niet meer hoeft, et cetera. En die honderden pagina’s tellende contracten zijn doorgaans moeizaam te gebruiken, omdat die te uitgebreid zijn en vooral vaak tegenstrijdig door het juridische “maatwerk”. Ook daar zijn al hele boekwerken over geschreven door juristen die er veel aan verdienen.
De meeste projecten gaan de mist in door slecht projectmanagement (door minimaal één partij), vaak al in fase 0. Ik ken van nabij een megaproject dat jammerlijk is mislukt. Het prestigeproject had voor velen een mijlpaal moeten worden. Er werd gekozen voor een ontoereikende techniek, er werd (intern) gesteggeld over een relatief kleine besparing van enkele tienduizenden en een projectmanager (die er niet aan toe was) moest per se de totale leiding krijgen. De projectmanager probeerde de ene fout te compenseren door een andere te maken. Bijna iedereen wist dat het project van een paar honderd miljoen de mist in zou gaan, ook de beslissers van de diverse partijen. Maar men gaat door. De één omdat er nog relevante omzet te behalen is, de ander omdat die nog niet naar de board wil om toe te geven dat er lichtzinnig is besloten. De uiteindelijke directe financiële schade was vele tientallen miljoenen, maar de indirecte schade was vele malen groter.
Een klein bijtijds stapje terug in het begin (fase 0), had een iets minder ambitieus maar wel succesvol systeem opgeleverd. En dat voor aanzienlijk minder geld.
We moeten terug naar goed projectmanagement. Betrokken partijen moet alleen de stappen nemen die ze goed hebben gedefinieerd, die ze aan kunnen, met een logisch verband tussen de stappen en de verantwoordelijkheden en een heldere prioritering, go/no go’s. Dan hoeft er ook geen wantrouwen te zijn. En zelfs als er wantrouwen is (door bijvoorbeeld negatieve ervaring uit het verleden), dan hoeft dit nog geen ramp te zijn. Ook dat is te tackelen door goede en dus tijdige communicatie binnen partijen en tussen partijen, door heldere afspraken te maken, door goed samen te testen, samen risicoanalyses te maken, samen de businesscase te maken, door goed informatie te delen, et cetera.
Publieke en/of commerciële partijen kunnen verschillende belangen en visies hebben, en ook binnen de partijen kunnen er verschillende belangen zijn. Maar ook dat is allemaal te tackelen zolang er gezamenlijke belangen zijn en gedeelde visies, et cetera.
Er zijn zoveel Best Practices, je struikelt er over. Kies een passende met behulp van gezond boeren verstand en pas ze vooral toe met gezond boeren verstand.
Als ik dat allemaal zo lees Jaap, dan lijkt het me meer dan interessant om te weten waarom zo een programma dan toch door gaat? De beleving van “bijna iedereen” zou toch genoeg draagvlak moeten opleveren om de uitvoering stil te leggen? Zeker als er meerdere beslissers tussen zitten die, naar verwachting, een positie zouden moeten hebben om en-bloc de uitvoering tegen te houden?
Blijkbaar zijn ze dan toch niet de “echte” beslissers? Is “bijna iedereen” door de jaren heen zo murw “geslagen” dat het ze eigenlijk niet meer uit maakt wat het resultaat is? Zijn er andere belangen die geschaad worden als het niet doorgaat?
Bij de uitvoering van dergelijke omvangrijke projecten/programma’s draait het toch vaak om de inzichten/visie van een paar key-players? Die paar kunnen een dergelijk project/programma maken en breken? Was er dan geen een bij die zegt “dit is kansloos – ik doe niet meer mee” en letterlijk wegloopt?
En in hoeverre helpt “goed projectmanagement” hier dan bij? Zeker op het moment dat je als project/programma manager al met 10-0 achter staat doordat “bijna iedereen wist” dat het fout gaat?