Als je niet snel genoeg aanhaakt, ben je straks wellicht manager van de legacy. Dat is de fase waar veel it-directeuren nu inzitten. En begrijp me goed, er is niks mis met legacy-systemen. We vertrouwen nog altijd op oudere systemen waar de meest kritische bedrijfsapplicaties op draaien.
Dat is wel flink in beweging. Ingegeven door de blijvende druk op it-afdelingen voor meer flexibiliteit en snelheid bovenop de noodzakelijke stabiliteit. De massale adoptie van de cloud is daar een voorbeeld van. De digitale transformatie van organisaties heeft eveneens grote invloed op de rol van de it-afdeling zelf. In de afgelopen decennia heeft de it-baas een metamorfose ondergaan. Van pure technicus, naar programmamanager, naar een bestuurder die een brug weet te slaan tussen business behoeften en technologie. En daar houdt het niet mee op. Kortom, de evolutie van de it-manager is in volle gang.
Voor de aardigheid zou u eens moeten opzoeken wat de ingrediënten waren van het functieprofiel van de it-manager pakweg vijftig jaar geleden. Een specialist die vaak zelf nog exact wist hoe systemen in elkaar zaten. Die tijden liggen inmiddels ver achter ons. Vanzelfsprekend blijft een bepaalde inhoudelijke kennis van belang. Al was het alleen al om te bepalen wat nodig is om de huidige omgevingen draaiende te houden. Maar wat als een groot deel van de it-huishouding is uitbesteed? Veel it-dienstverleners hebben inmiddels het beheer van hard- en software overgenomen. En softwarebedrijven leveren kant-en-klare SaaS-oplossingen die in een publieke cloudomgeving worden beheerd. Dat vraagt om andere competenties van de it-directeur.
Van de business naar mensenkennis
Marktanalist Gartner spreekt al een tijdje over een bi-modale it-aanpak waarin twee type it-operaties worden onderscheiden. Het ene deel dat gericht is op stabiliteit en kwaliteit van kritieke bedrijfsprocessen. En daarnaast het landschap gericht op flexibiliteit. Snel op- en afschalen van it-capaciteit en het continu ontwikkelen van (ver)nieuwde applicaties waarmee nieuwe proposities en verdienmodellen ontstaan.
Het toenemende belang van de inzet van technologie zorgde ervoor dat de it-baas een plek kreeg in de bestuurskamer. Zo’n vijftien jaar geleden werden de eerste chief information officers (cio’s) benoemd. Toen nog de man of vrouw van de it-stabiliteit. Nu de persoon die niet alleen kennis heeft van oude en nieuwe technologie, maar meer en meer business cases bouwt. De chef die kernactiviteiten faciliteert in de zoektocht naar meer groei, snelle marktbewerking en onderscheid in dienstverlening. Inmiddels maken we ook kennis met chief data officers en security, technology en innovation officers. Allemaal it-functionarissen die een cruciale rol spelen in het reilen en zeilen van de organisatie. Of beter gezegd, bestuurders die er niet alleen voor zorgen dat we beter en sneller kunnen werken. Ze dragen ook direct bij aan bedrijfsresultaten met bijvoorbeeld de ontwikkeling van succesvolle digitale producten. Daarbij vervullen ze ook steeds meer een actieve rol bij het opzetten en onderhouden van nieuwe ecosystemen. Ketens van verschillende partners die in een netwerk zich gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor klantwaarde. En het gaat nog verder.
Want wat als de it-afdeling kunstmatige intelligentie in gaat zetten? Uiteraard kan dat voor van alles zijn. Een robot maar ook een slim algoritme om grote hoeveelheid applicaties te testen. De ontwikkeling van bijvoorbeeld een chatbot vraagt om kennis van de psyche van een collega of een klant. De inzet van deze virtuele assistent in het bedrijf gaat gepaard met angst. Dat vraagt om empathisch vermogen van de it-manager. Ik zal niet zeggen dat de cio van morgen een halve psycholoog is, maar hij zal op zijn minst moeten nadenken over zijn of haar vaardigheden… We zijn dus nog lang niet klaar met het aanpassen van het cio-functieprofiel. En niemand weet wat er over vijftig jaar op zijn of haar visitekaartje staat.
Sake Algra, managing director T-Systems
(Deze bijdrage is afkomstig uit Computable Magazine, editie 04/2018.)
