Neanderthalers overleven het niet

Volgens de laatste wetenschappelijke inzichten was de moderne mens, de homo sapiens, tienduizenden jaren geleden gewoon een variant uit het geslacht ‘homo’. Naast sapiens liepen de homo erectus, homo floresiensis, homo neanderthalensis en nog een paar soorten rond op aarde die elkaar ook regelmatig de hersens insloegen.

Het mag duidelijk zijn, de moderne mens heeft die andere menssoorten overleefd en waarom? Niet omdat we intelligenter waren, of sterker, of beter konden zeggen waar de leeuwen, mammoeten of bessen te vinden waren. Nee, we gingen plots slimmer met die informatie om. We transformeerden, gingen elkaar verhalen vertellen en onze fantasie gebruiken. Binnen de soort sapiens ontstond zo’n zeventigduizend jaar geleden een gezamenlijk bewustzijn met bijhorende mythes, dat een efficiënter sociaal gedrag en gevoel van verbondenheid mogelijk maakte. Dat gedrag bleef achterwege bij de andere menssoorten, die vervolgens door het succes van sapiens werden weggevaagd.

Bij wetenschappers staat deze ontwikkeling in de prehistorie bekend als de cognitieve revolutie. Je zou het ook de informatierevolutie mogen noemen, of misschien beter: de eerste informatierevolutie, want die tweede? Daar zitten wij nu middenin met onze connected society. Die revolutie beïnvloedt alle overheidsorganisaties en alle bedrijven in Nederland. Digitaal transformeren is nu het buzzword in de boardroom en iedereen willekeurig welke achtergrond houdt zich ermee bezig.

Noodzakelijk

Laat ik eerst vaststellen dat een digitale transformatie noodzakelijk is voor het voorbestaan. We moeten ons aanpassen aan de veranderende omstandigheden. Tien jaar geleden al riep ik dat we afstevenden op een oneindige mate van complexiteit binnen de it van onze organisaties. Daar zitten we inmiddels in vast, lijkt het, en velen voelen zich verder wegzakken in dat zompige moeras. We hebben die digitale transformatie benoemd om ons eruit te trekken. Alleen lijkt niemand zich te realiseren wat die transformatie werkelijk behelst en blijven hardnekkig analoog denkende bestuurders als konijnen in de koplampen van een aanstormende auto staren. Hoe zijn we in deze collectieve vastloper verzeild geraakt?

Ten eerste hebben we nog steeds de drang om de toekomst te voorspellen, terwijl we weten: dat is onmogelijk. De hele bedrijfsvoering is op het maken van gedetailleerde toekomstplannen ingericht. Die bedrijfsvoering is bovendien nog vaak hopeloos ouderwets, enorm hiërarchisch opgebouwd ook, waarmee je geen deuk in een pakje boter slaat.

Ten tweede rust de beslissingsbevoegdheid over it-ondersteuning nog te vaak binnen een zuil van het bedrijf. Daarbij hebben de zogeheten enterprise-architecten een flinke vinger in de pap.

Die hebben door hun robuuste wijze van denken – lees: giet een bedrijfsproces in it-beton – de situatie alleen maar verergerd.

Als derde blijkt het onmogelijk om zowel de business- als de it-mensen ervan te overtuigen dat ze gezamenlijk op dagelijkse basis verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de bedrijfsvoering.

Ten vierde wordt er wel heel veel gepraat over veranderen, maar actie wordt er maar zelden ondernomen. Dat komt omdat we leiden aan ‘welvaart-idiotie’: er is geen schaarste en urgentie wordt niet gezien. Het is alsof we niet bezig hoeven te zijn met overleven.

Vijfde en laatste punt waardoor die digitale transformatie maar niet van de grond wil komen, is dat iedereen denkt ‘uniek’ te zijn. Vanuit een technologieperspectief en de manier waarop we technologie produceren, is dat natuurlijk helemaal niet zo.

It moet in elke organisatie onderdeel zijn van een continue productieproces, gebaseerd op open standaarden dat, als het eenmaal gestart is, nooit meer stopt. Het is geen project, het is een flow in ‘van idee naar it’. Bedrijven van de ‘nieuwe wereld’, zoals Facebook en Google bouwen constant aan vernieuwing van hun apps en hun digitale omgeving. Wil je als overheidsdienst, ministerie, of bedrijf midden in de gewone wereld blijven staan, dan moet je ook mee in die digitale wereld.

Elke organisatie is tegenwoordig een digitale organisatie, met alles dat erbij hoort. De vergankelijkheid van het it-landschap moet zo gemanaged worden dat het nooit in verval kan raken. Bij het maken van it in een flow ligt bij de start de nadruk op het verkrijgen van productiviteit. Daarna is te kijken naar de kwaliteit en het benodigde beschikbare budget.

Waar wachtrijen of problemen in de productie ontstaan, moeten we snel en ad hoc handelen en leren van de foutjes onderweg. De boardroom moet ook bereid zijn een strategisch doel te vervangen door een strategische intentie; weet waar je ongeveer heen wilt en sta open voor aanpassingen. Een uitgeschreven strategie is in deze (tweede) informatierevolutie per definitie een antieke gedachte van gisteren.

Kortom, een digitale transformatie is geen technologisch vraagstuk. Het zit tussen de oren, het is een organisatorisch vraagstuk. Het gaat om ander gedrag.

De laatste neanderthaler werd ergens dertigduizend jaar geleden door de moderne mens in de pan gehakt. Wees geen neanderthaler. Ga mee met je tijd en transformeer.

(Deze bijdrage is afkomstig uit Computable Magazine, editie 01/2018.)