Digitale transformatie bij Royal FloraHolland

Wie wil zien wat een digitale transformatie in de praktijk betekent, ontmoet in Royal FloraHolland een treffend voorbeeld. De bloemenveiling heeft in ruim een jaar tijd haar organisatie, zowel business als it, anders ingericht en fors geïnvesteerd in digitale vernieuwingen. Op 6 november is de MVP Floriday geïntroduceerd, het nieuwe platform voor de sierteeltsector. De urgentie is groot, vertelt chief digital én information officer (cdo/cio) Gerhard van der Bijl. ‘Veranderen we niet, dan worden we ingehaald door de online-wereld.’

Het is tegen 13.00 uur rustig bij het indrukwekkende exportveilingcomplex van Royal FloraHolland in Naaldwijk. Op het grote parkeerdek is er uitzicht op de vele kassen in het Westland. Maar, zegt Gerhard van der Bijl tijdens het interview in het Fleurcentergebouw, dit geeft een vertekend beeld. ‘Eigenlijk is het net pas rustig geworden. Vanaf ‘s ochtends vroeg halfvijf, bij het krieken van de dag, tot het middaguur is het hier een heksenketel. Dan worden alle ladingen bloemen en planten geveild en klanten nationaal en internationaal geleverd.’

Royal FloraHolland is een coöperatie van en voor kwekers van sierteeltproducten waarvan de oorsprong ruim honderd jaar terug ligt. Het huidige bedrijf is ontstaan uit fusies van veilingen van bloemen en planten. Het is een marktplaats voor ruim vierduizend aangesloten telers die er hun producten aan (tussen) handelaren en exporteurs uit binnen- en buitenland verkopen. Het conglomeraat telt vijf locaties, 38 veilingklokken, een landelijk bemiddelingsbureau en zo’n drieduizend man in dienst. De exportveilingen zijn gevestigd in Aalsmeer, Naaldwijk en Rijnsburg, een veiling voor de binnenlandse markt in Eelde en één voor de Duitse markt (joint venture vanuit Venlo). Daarnaast zijn er negen vestigingen in het buitenland. Royal FloraHolland behoort tot de grootste bloemenveilingen ter wereld. Per dag zijn er ruim honderdduizend transacties en worden er circa vierhonderdduizend bloemen en planten verhandeld; vorig jaar lag de omzet op zo’n 4,6 miljard euro.

Indrukwekkende cijfers vindt Van der Bijl. ‘Maar’, stelt hij, ‘wij hebben de ambitie om de wereldwijd toonaangevende digitale marktplaats voor de sierteeltsector te worden. Kwekers en klanten vragen ons om zo’n platform te faciliteren. Royal FloraHolland moet ook inspelen op nieuwe, snelle digitale ontwikkelingen anders wordt het bedrijf ingehaald door de online-wereld. Sommige kwekers zijn bijvoorbeeld rechtstreeks zaken gaan doen met hun klanten en de alternatieve online-marktplaatsen rukken op.’

Enthousiast worden van data

Van der Bijl is in oktober 2016 aan de slag bij het veilingconcern om, zoals hij het zelf formuleert, antwoord te geven op vraagstukken rond digitalisering en globalisering. ‘Wat kunnen we met de groeiende hoeveelheid data doen? Hoe krijgen we grip op de datastromen buiten het bedrijf?’ Hij bekleedde vergelijkbare rollen bij Wehkamp, Reed/Elsevier en Auping. Daar werkte hij met technologieteams aan de businesskant, om digitale vernieuwingen door te voeren en nieuwe businessmodellen te ondersteunen. ‘Ik kan enthousiast worden van data en nieuwe technieken en de toepassing daarvan, maar heb minder met een erp-implementatie. Bij Royal FloraHolland heb ik een gecombineerde functie: chief digital officer en chief information officer. Het modernere deel en inderdaad het meer klassiekere deel. Wij leggen dit in één hand, omdat we geen tijd willen verspelen aan taakverdelingen. We moeten transformeren.’

Bij Wehkamp was hij betrokken bij het ombouwen van de papieren catalogus naar een website. Het postorderbedrijf was redelijk snel met het inspelen op online# retailing. Van der Bijl: ‘Daarentegen is de sierteelt een van de laatste sectoren met een grote offl ine-voetafdruk. De impact van digitaal en data is hier onderschat. Hier liggen nog grote kansen voor disruptieve online-initiatieven. Bij mijn aantreden was mijn vraag aan de directie: gaan wij dit ook doen, gaan wij echt om? Het antwoord was bevestigend, anders had ik de baan niet aangenomen.’

‘Natuurlijk’, erkent hij, ‘bij Royal FloraHolland zijn veel processen allang geautomatiseerd, zoals bestellingen, registraties en facturaties tot aan de veiling-gong aan toe. Van der Bijl benadrukt dat dit soort automatisering plaatsvond tussen de vier muren van het bedrijf. ‘De laatste jaren zie je dat de marktplaats onder de druk staat. De digitalisering rukt buiten de muren van het bedrijf op. Daar ligt groei. Denk aan kwekers die direct gaan leveren aan hun klanten. Daarnaast worden de volumetransacties kleiner en fi jnmaziger: iedereen wil naar een vraaggestuurde, gepersonaliseerde keten. Websites als Bloomon, Flora At Home van PostNL en Newgreen.market spelen hier op in.’

Virueel handelen

Tot vorig jaar had Royal FloraHolland hier geen antwoord op. Het digitaliseringsproces ging de aan het eind van dit jaar vertrekkende algemeen directeur Lucas Vos te langzaam. Daarbij wilden sommige telers en handelaren de fysieke veilingklok behouden. Vos kondigde een reorganisatie aan waarbij ook de ict anders zou worden ingericht. Inmiddels ligt er een ‘Digital First’-strategie, waarbij het digitaal platform MVP (Minimal Viable Product) Floriday leidend is, aangevuld met financiële en logistieke diensten. Er wordt hierbij volgens Van der Bijl intensief samengewerkt met kwekers en klanten. ‘We ontwikkelen iets waar de sector aan toe is. Een fancy, digitale veiling optuigen is geen doel op zich. Als kwekers er niet op aanbieden, heeft het voor klanten geen zin om er gebruik van te maken. De huidige marktplaats heeft nog een belangrijke functie in de sector. Die moet worden omgezet naar een nieuw digitaal platform en dat doen we met beleid.’

Afgelopen november sloot Royal FloraHolland een kredietfaciliteit van 195 miljoen euro af met een aantal banken. Dit geeft voldoende mogelijkheden voor investeringen in digitalisering en de aanvullende dienstverlening, liet de directie weten. Een belangrijk deel van het extra kapitaal is bedoeld voor Floriday.

Floraxchange

De basis van de Digital First’-strategie is kortgeleden gelegd met het nemen van een meerderheidsbelang in het online-platform FloraXchange. Van der Bijl: ‘FloraXchange heeft meer ervaring met het online brengen van kwekers en het digitaal disrupten van bestaande business modellen in onze sector. Maar, zoals vaak met innovatieve startups, het platform kende een beperkte omvang. Door samen te gaan bundelen we krachten en kunnen we één platform aanbieden aan alle kwekers.’

Vanaf november worden telers gefaseerd overgezet naar Floriday. ‘We gebruiken de kracht van de coöperatie om het gebruik te stimuleren. Daarnaast moet het platform er gebruiksvriendelijk en prettig uitzien, om mensen te verleiden tot het gebruik ervan. Geleidelijk aan verhogen we de adoptiegraad tot we in 2018 alle kwekers op Floriday aangesloten te hebben. Daarna komen de revolutionaire veranderingen aan bod.’ Van der Bijl denkt bijvoorbeeld aan een api waarmee realtime digitaal is te handelen, het stekkeren met erp-systemen van kwekers en het toepassen van blockchain-technologie. Ook wordt er gewerkt aan Floriday in andere talen. En, voorziet hij, zal handel slimmer en sneller worden door de toepassing van algoritmes, net als op de beurshandel.

Natuurlijk, vult hij aan, zal FloraHolland ruimte blijven bieden om de producten fysiek te laten zien. Maar Van der Bijl is ervan overtuigd dat als een kweker de voordelen ziet van Floriday, zoals het makkelijker producten aanbieden op digitale verkoopkanalen en het niet steeds apart hoeven in te loggen op allerlei online-systemen, die snel het nut ervan inziet. ‘Wij richten een platform in dat begint op de tuin van de kweker en helpen hem daarna toegang te krijgen tot nieuwe digitale handelskanalen. Dat is wat anders dan een erp-systeem op de tuin dat berichten naar onze systemen verstuurt via gedateerde edi-standaarden. Ons it-beleid was ook gericht op de eigen it binnen onze vier muren; onze nieuwe strategie gaat over de muren heen. Maar we zullen blijven toetsen of de kweker voldoende appetijt heeft om mee te doen met ons ecosysteem.’

Gevolgen voor de it-afdeling

De it-organisatie van Royal FloraHolland is door de strategie van digitale transformatie behoorlijk op z’n kop gezet. Door een reorganisatie en door operationele it-onderdelen uit te besteden is een behoorlijk aantal ict’ers van de ongeveer honderdvijftig niet langer in dienst. ‘We misten op het gebied van nieuwe technologie digitaal talent om een platform op te zetten. Je hebt mensen nodig die kennis hebben van moderne architectuurprincipes rond microservices en api’s, opensource-componenten en cloud- en big-datatechnieken. Dat hebben we deels opgevangen via inhuur en deels door de joint venture met FloraXchange en we trekken nieuw digitaal talent aan.’

Het veilingconcern wil nieuwe kennis binnenhalen en is gaan werven. ‘Als wij vertellen wat we digitaal allemaal aan het doen zijn, dan blijkt Royal FloraHolland een serieus digitaal bedrijf aan het worden. We werken volgens agile-principes en het gebruik van nieuwe technologie maakt het mogelijk dat we aanpassingen snel live kunnen zetten.

De huidige it-afdeling van FloraHolland bestaat uit de teams infrastructuur, data/data science en businessintelligence en software-engineering. Daarnaast kent de afdeling de teams business-support (ondersteuning bedrijfssoftware), multimodale logistiek én digital (digitale marketeers en adviseurs over het digitale ecosysteem).

Transformatieplan

Onder deze veranderingen bij de it-afdeling ligt een digitale-transformatieplan. Samen met de adviesbureaus McKinsey Digital (vraagstuk digitale propositie) en Anderson MacGyver (vraagstuk sourcing en regievoering) werkte Van der Bijl dit uit. Het plan bestaat uit vier domeinen, licht de cdo/cio toe:
1) Reliable: investeringen in it-zaken, zoals beveiliging en cloud-infrastructuur. De huidige marktplaats blijft open, terwijl we werken aan vernieuwing;
2) Digital: het digitale platform Floriday inrichten;
3) Velocity: de organisatiestructuur aanpassen om de vaart achter de digitale veranderingen er in te houden en medewerkers met de benodigde competenties aan te kunnen nemen;
4) Together: het samenwerken met kwekers en kopers en met it-partners op het gebied van sourcing.

‘Belangrijk uitgangspunt hierbij is dat we op alle vier domeinen samenwerken met it-partners. We hebben een visie over het digitale platform en willen partners meenemen in deze visie. Het gaat om een integrale aanpak; het is niet de bedoeling een probleem over de schutting te gooien’. Hij wijst als voorbeeld op de uitbestedingsstrategie. Toen Van der Bijl ruim een jaar geleden binnenkwam bij het veilingconcern, lag er een voornemen tot outsourcing op onderdelen. ‘Er bestond alleen geen onderliggend plan. Ik heb dat voornemen tijdelijk stopgezet. Uitbesteding is zinvol, mits het bijdraagt aan het geheel der dingen. Niet om een probleem bij een ander neer te leggen.’

Wat hem voor ogen stond, was een andere aanpak waarbij het niet meer draait om contractrelaties maar om partnerships met als stip aan de horizon het virtuele handelsplatform. ‘De bestaande business draait door terwijl we ondertussen bouwen aan ons digitale platform. Dat is een pittige klus. Dan moet je goed in kaart brengen welke aspecten in de organisatie moeten veranderen, welke kennis en vaardigheden daarvoor nodig zijn, wat we daarvan zelf in huis hebben en wat we beter aan partners kunnen overlaten, waarbij de ene partner verstand heeft van voorraadbeheer en de andere weer van logistiek of handel. Onze it-afdeling voert dan de uiteindelijke regie. Daarvoor wil ik nog een aantal regievoerders werven.’

Zo heeft Van der Bijl ervoor gekozen om veel operationele ict-werkzaamheden uit te besteden zodat het bedrijf beter kan profi teren van nieuwe ict-kennis, zoals over cloud computing, en de standaardoplossingen die de markt biedt. Het werkplekbeheer is bijvoorbeeld sinds vorig jaar in handen gelegd van OGD; acht ict’ers stapten over naar dit bedrijf. Inmiddels biedt OGD de veiling een cloudwerkplekomgeving aan.

Naar nog meer cloud

Afgelopen september besteedde FloraHolland het beheer van de infrastructuur en het applicatielandschap, inclusief de handelsplatformen, uit aan Conclusion. Er zijn 36 automatiseerders overgegaan van de veiling naar de Utrechtse ict-dienstverlener. Conclusion krijgt bovendien een belangrijke rol in de digitalisering van de bedrijfsprocessen van de bloemenveiling, stelt de cdo/cio. ‘Teams van Conclusion gaan bijvoorbeeld meebouwen aan de nieuwe cloud-infrastructuur en migreren het applicatielandschap naar deze publieke cloud. Zelf voeren we nog een applicatierationalisatie uit: welke legacy-systemen blijven we gebruiken en welke zetten we uit?’

Als publieke cloudomgeving is voor Amazon Web Services (AWS) gekozen, hoewel een beperkt aantal facility management-applicaties sinds 2016 in de Microsoft Azure-cloud draait. De keuze voor AWS komt uit praktische overwegingen voort: zo zijn zowel Conclusion als de FloraXchange-ontwikkelaars meer thuis in de Amazon-omgeving.

Van der Bijl komt tot de slotsom dat ‘er een jaar keihard is gewerkt en dat we tot nu toe hebben uitgevoerd wat we van plan zijn. Nu moeten we doorzetten om straks echt te kunnen oogsten.’ Hij geeft toe dat de digitale transformatie een pittig traject is maar vindt dat het ook kansen biedt voor medewerkers, zij het voor sommigen in een andere omgeving. ‘Uiteindelijk creëren we samen iets nieuws om de kwekers en hun klanten mee te nemen in de digitalisering en hen toegang te geven tot online-markten. Het is spannend om te zien hoe de kwekers en de sector het digitale tijdperk gaan omarmen.’

(Deze bijdrage is afkomstig uit Computable Magazine, editie 01/2018.)