Plaatsvervangend commandant der strijdkrachten Martin Wijnen bezocht enige tijd geleden een festival voor startups. Een militaire collega die hem vergezelde, plaatste zo zijn kanttekeningen bij de attitude van de veelal jonge, opportune ‘techno nerds’.
Wijnen glimlacht: ‘Veel lui met lang haar en tattoos en geen reserve ten aanzien van een luitenant-generaal of korporaal. Ik zei tegen die collega: we zijn op zoek naar een paar parels die ergens onder water liggen en ik begrijp dat je liever een chloorbad hebt zodat je ze ziet liggen en ze makkelijk kunt opduiken. Dit is misschien een modderige poel, maar ik weet zeker dat we hier parels zullen vinden en niet in het chloorbad. Waarop hij zei: ‘Ik begrijp wat je bedoelt, maar toch voelt het niet goed’. Hoe meer het schuurt, hoe meer er misschien te winnen valt, denk ik dan.’
Als samenleving, als organisaties, maar ook individueel, hebben we te maken met een voortdurend veranderende omgeving en daarbinnen een exponentiele snelle technologische ontwikkeling, stelt Wijnen. ‘We moeten daarom adaptiever worden, wendbaarder. Ons voortdurend aanpassen. En snel! Dat is misschien voor overheidsorganisaties in brede zin wel een vraagstuk, naar mijn mening zelfs een essentieel vraagstuk. Om die reden zijn wij onszelf ook voor een deel aan het heruitvinden. We zijn een lineaire organisatie, met lange processen. Dus zijn wij per traditie enorm gebaat bij een stip op de verre horizon en een kader waar binnen we gaan werken met doelstellingen om op dat punt terecht te komen.’
‘Ons métier is de veiligheidsomgeving. Die is kwetsbaar en heel complex’, vervolgt Wijnen. Ter illustratie schetst hij de situatie van nog pas vier jaar geleden. ‘Nu we aan de vooravond van de Olympische Spelen in Pyongyang staan, herinnert iedereen Sotsji nog erg goed. Toen moest de Krim nog worden geannexeerd. Toen was de MH17-ramp nog geen feit. Toen was Syrië nog een intern conflict en van een massale vluchtelingenstroom nog geen sprake. Met zoveel kwetsbaarheid kan niemand voorspellen wat er over vier jaar zal zijn gebeurd. Maar voorlopig focussen we ons op wat volgens de Amerikanen de uitdaging voor Europa is: de drie R’s ‘Russia, Refugees, Radicalization’. Ik voeg daar de C van Cyber aan toe. Ook door de exponentiele snelle ontwikkeling van de technologie gaat het allemaal steeds sneller. Dan kun je niet volstaan met een stip op de horizon voor over vijftien jaar.’
Zes D’s
Pratend over innoveren, verwijst Wijnen naar ‘Steven Kotler’s 6 D’s of Exponential Technology’, juist ook omdat dit een van de uitdagingen van Defensie is. Over technologie die exponentieel versnelt zoals ai, robotica, 3D printing, sensortechnologie en nanotechnologie. Kotler spreekt in dat verband van een ontwikkelproces bestaande uit zes D’s: Digitalization, Deception, Disruption, Demonetization, Dematerialization en Democratization. Wijnen pikt disruptie er als eerste uit: ‘Disruptie heeft ermee te maken dat je eigenlijk te laat anticipeert, of hebt geanticipeerd, op wat er gaande is. De realiteit leert dat de disruptie meestal niet uit jouw eigen bedrijfstak komt, maar zich afspeelt in wat ik noem ‘belendende percelen’. Je moet je afvragen of wat daar gebeurt, interessant kan zijn voor jouw business. De gemiddelde taxichauffeur heeft er denk ik nooit bij stilgestaan dat z’n handige smartphone ook z’n markt kon bedreigen.’
‘Om een voorbeeld te noemen uit de veiligheidsomgeving: een veelbelovende technologie is supertransparantie in het water. ‘Submarine warfare’ draait nu om sonar, om geluid; je ziet niets. Maar wat als je het zo weet te creëren met technologie dat je alles ziet, álles?! Dat is een radicale omslag. Radicaal, zoals de stealth-technologie (verminderde zichtbaarheid op radars) dat ook is. De zwaardmacht is van de overheid en daar komt niemand aan, maar ontwikkelingen in het licht van die exponentiele technologie en die cyclus van de zes D’s gaan daarop wel van invloed zijn. Misschien wel disruptief. Dus kun je maar beter voorbereid zijn en proberen aan de voorkant van ontwikkelingen te komen. Investeren in een kennispositie is daarin een logische stap.’
‘Informatie is steeds minder vaste materie. De boekenkast en platenverzameling van vroeger zitten nu in je smartphone. Technologie wordt in verhouding ook steeds goedkoper. En technologie wordt ook minder exclusief – dat is die D van ‘Democratization’. Als westerse krijgsmachten in NAVO verband hadden wij lange tijd een ‘technological overmatch’, maar dat is niet meer zo.’
De ‘hybrid warfare’ waarin bijvoorbeeld Rusland zich goed weet te bewegen toont aan dat de technologie niet exclusief meer is voor het Westen, aldus Wijnen. ‘Hetzelfde geldt voor zogenoemde niet-statelijke actoren tot zelfs individuele ‘lone wolves’ aan toe. Democratization en demonitization maken dat technologie sneller toegankelijk is voor wie dan ook.’
Adaptieve krijgsmacht
In deze context moet je die stip op de horizon in een tijd van vijftien jaar misschien eerder zien als een schot hagel, als een wolk van punten, suggereert Wijnen. ‘En als je je dus niet meer kunt richten op één punt, dan kun je niet anders dan adaptief zijn. Zodra zich een nieuwe ontwikkeling, een kans of bedreiging voordoet, moet je snel kunnen reageren. Dat is een uitdaging, want overheidsorganisaties in het algemeen – en de krijgsmacht is daarvan niet uitgezonderd – vinden dat moeilijk. Wij spreken inmiddels over ‘de adaptieve krijgsmacht’. Dat is niet zozeer een programma maar een beweging. Deze organisatie moet over innovatief vermogen beschikken. Je moet jezelf kunnen uitvinden, heruitvinden en opnieuw uitvinden. Dus een innovatieve mindset en een groot verandervermogen: voortdurende vernieuwing.’
Hij verwijst kort naar het rapport Maak Waar! dat de term ‘permanent bèta’ gebruikt; Wijnen ziet dit ook als een exponent van een voortdurende staat van vernieuwing. Innovatief vermogen ingebed in operationele processen, meer ‘agile’ zijn in besluitvorming, een grotere alertheid op wat zich buiten de organisatie afspeelt. Daarin zal de krijgsmacht 180 graden moeten draaien, meent Wijnen.
‘Je moet als organisatie relevant blijven voor de taken die je moet uitvoeren. Wij zijn er voor de Staat der Nederlanden en worden geacht excellente veiligheid te brengen. Het mooie is: we hebben sinds 26 oktober 2017 een nieuwe minister, er is een nieuw Regeerakkoord en er komt een nieuwe Defensienota aan waarin we veel van dit gedachtegoed kunnen laten indalen. We hebben straks ook per jaar 1,5 miljard euro extra op de bankrekening erbij waaruit we veel van die doorontwikkeling kunnen financieren.’
Drie kavels
‘Die adaptieve krijgsmacht zie ik ontstaan op drie kavels. De eerste zit in de organisatie zelf, dat zijn de ‘capabilities’ die je hebt. Dan heb ik het niet alleen over de kwalificaties die nodig zijn om ingezet te worden als deel van de krijgsmacht, dat betreft ook de ondersteuning vanuit de directie materieel en alle facilitaire dienstverlening die nodig is om de krijgsmacht goed te laten functioneren. Als het gaat om personeelsprocessen willen we niet meer traditioneel denken aan instroom-doorstroom-uitstroom, maar misschien wel aan ‘wisselstroom’. Mensen werken een paar jaar hier, werken een paar jaar ergens anders, komen weer terug. Veel gemakkelijker dan nu het geval is. Daarvoor moeten voorzieningen worden getroffen. Dan denk ik aan het inregelen van militaire parttimers. We hebben niet altijd iedereen nodig voor alle taken. We beschikken al over reservisten, maar als ik naar de huidige maatschappij kijk, dan denk ik ook aan zzp’ers die voor een deel ons met hun expertise kunnen bedienen.’
‘Door ze militaire deeltijders te maken, beroepsmilitair in deeltijd – reservist – kunnen we ze gemakkelijker in een inzetgebied krijgen. Dat doen we nu overigens al met onze zogenaamde perifere teams voor het inregelen van de medische opvang en de afvoerketen voor alle missies. We beschikken zelf niet over zoveel medici en die hebben we ook niet nodig in de vredesorganisatie. Dus we hebben overeenkomsten met maatschappen in ziekenhuizen dat ze per jaar zes weken een chirurg en een anesthesist leveren. Ik geef een willekeurig voorbeeld. Maar als je kijkt naar toeleveranciers van defensiematerieel, daar werken heel vaak ex-militairen. Die zouden we ook kunnen inzetten.’
‘Wat dat in een tweede kavel vergt, is een bestuur en processen die dat toestaan. Dus: de ‘red tape’ eruit halen. Versimpelen. Niet vanuit een centralistische gedachte proberen alles te regelen, maar decentraal het vertrouwen geven en daar ook het handelingsvermogen neerleggen. Natuurlijk is dat moeilijk, want we zijn nog steeds een overheidsorganisatie en moeten kunnen verantwoorden wat we met ons belastinggeld doen. Begrijp me niet verkeerd: als het gemakkelijk zou zijn, dan hadden we het morgen al geregeld. Maar toch, ont-bureaucratiseren, dereguleren, het is nodig. De governance moet glashelder zijn, de accountability naar de politiek. Dat vraagt een sterkere rolneming van mensen en dus ook een scherpere formulering van waartoe we allemaal zijn in de zin van: wat is van jou en wat van mij? En daar vervolgens zakelijk en professioneel mee aan het werk gaan.’
Cultuur en mindset
‘De derde kavel heeft te maken met de cultuur van de organisatie en de mindset van de mensen. Dus als ik net zeg dat het nodig is om naar buiten te gaan en de zaak open te zetten, dan is dat misschien nog wel de moeilijkste van alle drie kavels. Want dat betekent dat je anders moet gaan werken. Dat je je veilige comfortzone verlaat. Voor de Defensie-organisatie betekent dat de ommekeer van een gesloten organisatie naar een open organisatie. Per definitie op samenwerking ingesteld. Voor onze mensen met – gelukkig – een sterke can-do-mentaliteit betekent dat we misschien wat vaker een vraag aan de buitenwereld moeten stellen, daar liggen vaker antwoorden dan we misschien wel denken, en wat minder vaak richting de binnenwereld een oplossing dicterend. Van naar binnen gekeerd 180 graden draaien en naar buiten leren kijken. ‘
‘Dat je kansen moet gaan zien buiten je kaders. Dat had ik dus op dat startup festival, wat ook een soort subcultuur is, mensen die non-conformist zijn, onconventionele denkers. Vanuit de traditie behoren ze niet tot de partijen en organisaties waaraan wij zijn gewend om mee samen te werken, maar ze kunnen wel deel uitmaken van een ecosysteem waarbij je vanuit een gezamenlijke doelstelling optrekt om vragen beantwoord te krijgen. Voor alle partijen vanuit een weloverwogen eigenbelang. Soms gelegenheidscoalities voor de korte termijn, soms partnerschappen voor een heel lange periode. Voor de krijgsmacht beschouwd is dit wel iets waarover je moet nadenken. Ik wil niet voor andere overheidsorganisaties spreken, maar ik sluit niet uit dat dit voor meer organisaties van toepassing is. Voor ons betekent het dat we moeten gaan bewegen, want de prijs als je het niet doet – denk aan disruptie – kon weleens zijn dat je irrelevant wordt.’
Dit artikel is ook te lezen in GOV magazine nummer 13 van Atos.
Wie is Martin Wijnen
Martin Wijnen is sinds 13 juli 2017 plaatsvervangend commandant der strijdkrachten. In zijn loopbaan vervulde hij verschillende functies als commandant en was betrokken bij een scala aan missies en inzetten, waaronder in Cambodja, op Sint Maarten, de Balkan en in Afghanistan.
