Lezers lezen: De Verwezenlijking

Drie lezers geven op persoonlijke titel hun mening over de publicatie 'De Verwezenlijking – Een begaanbare weg naar duurzaam digitaal transformeren' (uitgeverij Van Duuren Media) van Hans van Bommel en Jo van Engelen. Waar de één vindt dat de auteurs de titel van het boek in hun betoog niet waarmaken, noemt de ander het een 'eyeopener'. Recensent nummer drie is gecharmeerd van de praktische voorbeelden, met name over Estland.

Erik Bouwer, journalist en publicist op het vlak van organisaties, technologie en innovatie

Centraal in dit boek staat de digitale transformatie – een hot topic in vrijwel elke boardroom. De wereld verandert en dus moet ook in organisaties alles anders. In dit boek van bijna honderd pagina’s komen alle factoren, trends, drivers en succesvoorwaarden langs: van de inrichting van organisaties en teams tot en met allerlei basale technologiekeuzen.

Alles moet anders. Zo moeten managers geen producten maar teams managen, waarbij de auteurs maar liefst elf succesfactoren lanceren. Had gekozen voor Patrick Lencioni, die hier een onmisbare klassieker over heeft geschreven, die leest als een trein en die je daarna nooit meer vergeet. Er wordt gepleit voor polariteit (diversiteit in teams) en er wordt gepleit voor opensource. Zonder adaptieve organisatie die in ‘permanent bèta’ verkeert (ja, Martijn Aslander komt ook voorbij) gaat het niet lukken, maar helaas zitten legacy in it en weerstand bij eindgebruikers maar al te vaak in de weg.

‘Niet voor niets stellen de schrijvers al aan het begin vast dat ze veel vragen: zowel het veranderen van de organisatie (qua gedrag en inrichting) als het veranderen van de totale informatievoorziening. Ze voegen daar aan toe: het proberen te vereenvoudigen van complexiteit leidt niet tot een oplossing die daadwerkelijk werkt. Vandaar ook hun definitie van digitale transformatie: het overbrengen van een organisatie van oud, hiërarchisch en procesgestuurd denken met een oude legacy-it naar een moderne, holocratische, wendbare businessgerichte organisatie met een uiterst flexibele it als belangrijkste instrument. Dat klinkt niet als een begaanbare weg, maar eerder als een zweverige therapie. Digitale transformatie wordt overigens (in plaats van een route van A naar B) ook wel gezien als een doorlopend proces.

De drie uitgebreide cases (CIZ, het ministerie van Financiën en Estland) hebben betrekking op de publieke sector. De druk van tijd en geld wordt daar niet gevoeld zoals in het bedrijfsleven, waar gestuurd wordt op marges, time-to-market, marktaandeel en andere kpi’s. Daardoor blijft in de cases weinig over van de optimistische dynamiek (nieuwe verdienmodellen, kansen grijpen) die onlosmakelijk verbonden is met de digitale transformatie. In plaats daarvan wordt nog weer eens uitgelegd dat onze samenleving connected wordt, dat veranderingen snel gaan en dat we niet meer kunnen vasthouden aan vastomlijnde plannen. En wordt gesproken over Airbnb, Uber en Google als voorbeelden van ‘hergebruik’ dat een vlucht neemt. Er wordt te veel aangestipt en te weinig uitgewerkt.

‘De verwezenlijking’ is het vierde boekje uit een serie over automatiseren en besturen en dat zal de lezer weten ook. Er wordt veel en vaak terugverwezen naar de voorgaande drie delen. Ook dat draagt niet bij aan de leesbaarheid. Het grootste bezwaar van dit boekje is echter dat in de eerste vier hoofdstukken een duidelijke structuur ontbreekt en dat na de drie cases al rap wordt overgegaan tot een veel te uitvoerige samenvatting en dankwoord. Wat we hier missen, is een inhoud die waarmaakt wat de titel belooft: een begaanbare weg. In plaats daarvan krijgen we een oerwoud voorgeschoteld en dat draagt weinig bij aan het begrip van het fenomeen digitale transformatie.’

ing. Ferry de Jong MSc RI

‘De Verwezenlijking’, een boek waarin je inzicht krijgt in alle invloeden op en samenhang tussen bestuur, business en it. Het is kort en bondig, maar zeker niet simpel en oppervlakkig. Het gaat niet alleen om het nu waarin de meesten blijven hangen, maar over de toekomst met een snel veranderende (it-)wereld en daar onder meer aan verbonden bedrijfsvoering en management. Onvoorspelbaarheid bestrijden met complexiteit en niet met simplificatie zal voor velen een eye-opener zijn. Dat besturen dus niet alleen betekent op hoog niveau de kaders neerzetten en controleren, maar een netwerksamenwerking (mensen) neerzetten die kan veranderen naargelang het noodzakelijk is. Direct controleren is in de toekomst niet meer mogelijk, voor menig bestuurder een drama.

De ‘elf ballen’ (succesfactoren) geeft een goed beeld van welke zaken een bestuurder in ogenschouw moet nemen. De beschrijving van waarde zonder alleen aan geld te denken is erg bij de tijd. De waarde hoeft niet altijd in het nu en voor jezelf te zijn. Het kan later blijken dat het ‘(rest)afval’ zeer waardevol is. De karakterisering van de ballen is goed gevonden, maar zelf zou ik de beschrijving van de ballen abstracter beschreven hebben en ik mis bal twaalf tot en met vijftien. Twaalf: ook niet verwachte uitkomsten zijn geen mislukking. Zij kunnen in de toekomst van waarde worden. Dertien: dromen is noodzakelijk om te kunnen creëren. Veertien: de netwerksamenwerking moet zich zo nodig constant aanpassen. Vijftien: het bestuur zal zich constant moeten herbezinnen op zijn rol.

Besturen (en niet besturen alleen) zou als fietsen moeten zijn. Je weet de richting (waar je heen wilt?) en moet overeind blijven om er te komen. Er kunnen allerlei oorzaken zijn waardoor je moet uitwijken, een andere weg moet zoeken, moet stoppen of (door een stuurfout) even een andere richting inslaat.

De genoemde voorbeelden spreken voor zichzelf. Ik hoop alleen dat de besturen inzien dat ze ook vanuit de huidige situatie constant moeten vernieuwen om in de komende tijd succesvol te zijn. Mijns inziens zou het bestuur een situatie moeten laten ontstaan, waarin de inspanningen van het bestuur zo minimaal mogelijk zijn om te kunnen overleven in de netwerksamenwerking-samenleving, oftewel de netwerksamenleving.  

‘De Verwezenlijking’ is een dun boekje maar zeer uitgebreid. Je zult het goed moeten lezen, wil je alle onderdelen kunnen doorgronden. Het is zeker geen egotripboek van een bekend politicus of bestuurder die je een kunstje probeert aan te praten. ‘De Verwezenlijking’ hangt soms wel te veel aan de wetenschap, terwijl creëren/ontdekken vaak een eenmansactie (toevalstreffer) is van mensen die wetenschap bedrijven en soms dromen in plaats van het onderbouwd zeker weten. Ook deze ongerichte (eenmans)actie zal een onderdeel moeten zijn van je besturing.

Zelf ben ik van mening dat als een organisatie gaat veranderen, zoals de schrijvers aangeven, het besturen dan een andere hoedanigheid gaat krijgen en een onderdeel gaat worden van de netwerksamenwerking. Het bestuur en alle anderen zullen moeten meebewegen.’

Gert-Jan Borghuis, arts en docent voor bestuurders in de zorg

‘’De Verwezenlijking’ is het laatste deel van een serie van vier boeken bedoeld voor bestuurders die orde willen scheppen in hun omvangrijke it-landschap.

Deel 1: de verbinding
De it verandert beschrijft het uitgangspunt dat de business leidend moet zijn in de it. Er is geen hiërarchische relatie maar er moet goed samengewerkt worden. Er is een grote ommezwaai die ‘any place, any device, any time computing’ mogelijk maakt.

Deel 2: de verdieping
De bedrijfsvoering stelt dat een moderne organisatie veel succesvoller is wanneer je je minder strak aan de planning houdt: de (it-)wereld verandert razendsnel: hij is voorspelbaar noch controleerbaar. Laat dogma’s varen en kijk naar buiten. Werk met strategische intenties.

Deel 3: de verduurzaming
De wereld om ons heen verandert. De snelheid van deze veranderingen zijn exponentieel: we zijn inmiddels een connected society: the internet of things. Innovatie komt nu primair voort uit de frequentie en intensiteit van interactie. De opkomende circulaire economie als voorbeeld wordt mogelijk gemaakt door it. Er is sprake van disruptive change.

Deel 4: de verwezenlijking
Dit deel stelt dat de verandering van het bedrijfsmanagement noodzakelijk is om de it-uitdagingen goed aan te kunnen gaan. Minder proberen in control te zijn en meer aangeven in welke globale richting de organisatie zich moet ontwikkelen. Medewerkers motiveren om op basis van wat ze aantreffen in de buitenwereld met hun collega’s oplossingen te vinden die een bijdrage aan het bedrijf leveren.

Bij projecten bestaat een succesvol team uit mensen die voldoende openstaan om veranderingen in de omgeving te zien, die met elkaar te bediscussiëren, tot aanpassingen te komen, met vernieuwingen te komen, inzichten te veranderen, werkwijzen te veranderen, productspecificaties te veranderen en zelfs andere ideeën, producten of diensten te ontwikkelen dan ze aanvankelijk gedacht hadden. Maar hoe doe je dat?

De auteurs beschrijven elf kritische succesfactoren voor een team. Om de theorie om te zetten naar de praktijk worden drie concrete it-projecten beschreven. Het ministerie van Financiën waarin men geslaagd is om vanuit een organisatie met weinig aandacht voor it in korte tijd te veranderen zodat de medewerkers echt inzien dat it belangrijk en niet bedreigend is en dat de organisatie deze omarmt.

Uitvoeringsorganisatie CIZ: een voorbeeld van een geslaagd it-project en de weg die gevolgd is leidend tot de ‘go-live’. Als derde voorbeeld de it van een heel land: Estland. Uitgelegd wordt waarom de Esten erin geslaagd zijn om met beperkte middelen weg te blijven van eilandautomatisering en zo een voorsprong hebben genomen om menig andere land.

Grote aanleiding voor noodzakelijke change: We kunnen geen projecten meer formuleren die zes jaar duren en dan precies opleveren wat nú nodig is, wel wat bedoeld was maar niet meer wat nodig zál zijn. Houd het eenvoudig. Breng de ‘keep it simple, stupid approach (kiss)’ in stelling.’