Hardnekkige erfenissen in itsm (2)

Al jaren loopt Nederland voorop met procesmatig beheer in it service management (itsm) en is er veel gemoderniseerd. Toch is er een aantal quick-wins die nog altijd nauwelijks worden behaald. De traditionele benadering van deze aspecten is zo ‘gewoon’ geworden dat we nauwelijks meer open staan voor nieuwe inzichten. In deel twee aandacht voor het kloppend hart van dienstverlening: de service desk.

De gebruikerservaring ten aanzien van een service desk kenmerkt zich in de eerste plaats door ‘zachte’ factoren als vriendelijkheid en actieve communicatie. De echte waarde voor de organisatie wordt vooral op de achtergrond gerealiseerd. Hoe snel worden oplossingen geleverd en hoe goed zijn die? Hiervoor zijn de scope van de service desk van belang, de keuze om skilled of unskilled te werken en, niet te vergeten, de kwaliteit en de intrinsieke motivatie van de medewerkers.

Voor de effecten van de scope van een service desk verwijzen we graag naar eerdere artikelen, over ‘Economy of Scope in Service Management’.

Beeldvorming en beleid

Waar op een service desk veel mee te winnen valt is beeldvorming en beleid rondom de personele bezetting. In veel organisaties wordt een rol op een service desk gezien als ‘minder interessant’, minder status of een startersplek. Overplaatsing naar de tweede lijn is daarmee gevoelsmatig een promotie. En dus plaatsen we op de service desk graag de minder ervaren collega’s, stagiairs of tijdelijke medewerkers. Waarmee de waarde die vanuit een service desk in eerste lijn gecreëerd zou kunnen worden danig wordt onderschat. Voor een unskilled service desk kan eventueel nog worden volstaan met minder ervaren medewerkers die alleen meldingen aannemen, mits er intensief gebruik gemaakt wordt van goede uitvraagscripts.

‘Unskilled’ betekent impliciet dat er niet direct in het eerste contact een oplossing kan worden geboden en dus leidt ‘unskilled’ voor elke melding per definitie tot vertraging in de bedrijfsactiviteit.

Effectiever en gelukkig veel vaker voorkomend is een skilled service desk, een service desk die zoveel mogelijk meldingen direct afhandelt. Doelstelling van een service desk is toch immers om de bedrijfsactiviteit zo snel en goed mogelijk door te laten lopen? ‘Gewoon’ met minimale wachttijd voor de gebruiker in één keer naar de juiste, werkende en duurzame oplossing? Met een traditionele benadering gaat dat ‘gewoon’ helaas niet op.

Dat voor een skilled helpdesk generalisten nodig zijn klopt, maar dan wel generalisten met brede kennis en ervaring die de organisatie, de it-infrastructuur, de historie en de vaker voorkomende meldingen goed kennen. Die parate kennis is niet te verwachten van minder ervaren collega’s, stagiairs of tijdelijke medewerkers. Evenmin bij outsourcing van een service desk. Het behoud van die brede parate kennis op een service desk vraagt in het belang van ‘de business’ om modern beleid in de bemensing van de service desk en tweede lijn. De goede ervaren generalist op de service desk is voor de organisatie minstens zoveel waard als een specialist op de achtergrond in de tweede lijn. Laten we dat ook zo positioneren en waarderen. Service desk-medewerker is geen starterspositie. Het is een carrière waarvoor de organisatie perspectief moet bieden om succesvol te zijn.

Soort melding en prioriteit

In menig organisatie mag de gebruiker aangeven bij het doen van een melding bij de service desk, of deze moet worden afgehandeld als incident, problem of change, en ook nog eens de prioriteit en acceptabele oplostijd ervan bepalen. Laten we wel zijn, lang niet elke gebruiker kent de onderscheidende aspecten van de diverse calltypen en de bijbehorende processen van de it-afdeling goed genoeg om het calltype juist te kunnen aangeven. En dat moet ook niet nodig zijn. De gebruiker vraagt gewoon om hulp. Wat een gebruiker wel goed kan is aangeven dat zijn of haar melding ‘natuurlijk’ belangrijker is dan alle anderen. Iedereen vindt toch zijn of haar melding altijd belangrijker dan die van anderen, en het moet gisteren klaar. Dat is logisch als je niet de gehele werkvoorraad van de service desk overziet en graag verder wilt met je eigen werk.

Of over de gehele organisatie en werkvoorraad bezien die ene melding echt belangrijker is dan alle andere, kun je een gebruiker niet objectief laten bepalen. Hoe is dit te ondervangen?

Een calltype kan gemakkelijk worden bepaald door de service desk, op basis van vooraf vastgestelde, heldere en eenduidige definities. Een incident is een incident wanneer iets niet conform afspraak werkt. Een wijziging betreft een vraag om iets dat nu conform afspraak werkt in de toekomst anders te laten werken, er meer van te krijgen of om te vervangen om welke reden dan ook. Enzovoort. Eenduidige definities van calltypen, ongeacht de specifieke inhoud van een call, vereisen geen onderbuikgevoel. Ze bieden eenduidigheid voor iedereen.

Iets soortgelijks geldt voor het bepalen van prioriteit en acceptabele oplostijden. Eenduidige generiek toepasbare criteria opstellen en bekend maken, voorafgaand aan de intake van meldingen. Impact en urgentie zijn hierbij de kernbegrippen, samen met inzicht hoe belangrijk elke bedrijfsactiviteit is voor de organisatie, de business criticality. Een gebruiker kan prima aangeven welke bedrijfsactiviteiten worden belemmerd, of collega’s het werk kunnen opvangen, of werkvoorraden toenemen, en wat voor de organisatie de gevolgen zijn als een bepaalde situatie aanhoudt. Ook kan een gebruiker toelichten of, waarom en hoeveel tijd er nog is om ernstige gevolgen te voorkomen, onderbouwd met bedrijfsmatige argumenten. En dan volgen prioriteit en oplostijd als vanzelf uit de vooraf afgestemde structuur. Zonder discussies, zonder verwijten. Afhandeling vindt dan plaats in de voor het brede bedrijfsbelang juiste volgorde.

De rust bewaren

Los van actuele meldingen kunnen ‘business’ en service desk in hun samenwerking, vanuit de gezamenlijke doelstelling zoals in deel 1 benoemd, diverse maatregelen treffen om de rust te bewaren. En dan gaat het vooral om het vermijden van urgentie.

Een voorbeeld: Waarom wordt op de salarisadministratie het bestand voor de bank pas rond de vijftiende van de maand gemaakt? Stel dat dat vervroegd kan worden naar de achtste dag van de maand. Op zich is dat een maar een hele kleine verandering, maar het geeft een week extra oplostijd als er verstoringen bij optreden. Wat er voor nodig is? Een generieke afspraak met medewerkers dat declaraties uiterlijk op de vijfde dag van de maand moeten zijn ingediend. Declaraties die later worden ingediend worden een maand later met de salarissen uitbetaald. En een soortgelijke afspraak met eventuele andere financiële afdelingen die de variabele beloning berekenen. Voor al het overige heeft de salarisadministratie zelf alle gegevens beschikbaar om aan het begin van de maand al te kunnen berekenen wat er die maand uitbetaald moet worden.

Een ander voorbeeld: Wat is er op tegen om kleine grijpvoorraden van reserve componenten beschikbaar te maken voor gebruikers? Bijvoorbeeld elke afdeling een reserve muis. Gaat die kapot kan die direct worden vervangen en op een later, geschikter, tijdstip worden omgeruild om de voorraad weer aan te vullen. In de dienstverlening van ‘medische technologie’ is dit principe al heel gangbaar en succesvol, waar reserve exemplaren van ‘levensreddende’ apparatuur direct ingezet kunnen worden en herstel of vervanging later gepland geregeld kan worden.

Niet elke hoge urgentie is bij voorbaat uit te sluiten. Service desk-medewerkers dienen altijd nog goede kennis van de organisatie en inzicht in het belang van bedrijfsactiviteiten te hebben om de juiste prioriteit te kunnen stellen en meldingen aan de juiste behandelaars toe te wijzen.

Voor zichzelf kan een service desk het gevoel van werkdruk reduceren door bijvoorbeeld principes toe te passen uit ‘Theory of Constraints’ (TOC).

Deze serie blogs is geschreven door Edwin Charité in samenwerking met Jeroen van de Ven.