Al jaren loopt Nederland voorop met procesmatig beheer in it service management (itsm) en is er veel gemoderniseerd. Toch is er een aantal quick-wins die nog altijd nauwelijks worden behaald. De traditionele benadering van deze aspecten is zo ‘gewoon’ geworden dat we nauwelijks meer open staan voor nieuwe inzichten. In deze editie aandacht voor het fundament: de definitie van een dienst.
Lange tijd stonden, en voor velen geldt dat nog altijd, processen centraal in de dienstverlening. Alsof processen het doel zijn en maximale waarde wordt gecreëerd door vanuit een strikte procesvoering klant en organisatie te bedienen. En dus moet er voor alles een vooraf gedefinieerd proces zijn en dat wat niet in zo’n proces past mag en kan niet worden geleverd. Een dergelijke bureaucratische procestoepassing creëert gemakkelijk mogelijkheden voor operationeel beheerders om zich achter een proces te verschuilen als dingen niet willen of kunnen.
Bestaansrecht
Als we het optimaliseren van waarde als doel gaan positioneren, zien we dat de echte waarde alleen bepaald kan worden vanuit de ondersteunde bedrijfsactiviteiten. Vanuit vragende klanten en gebruikers dus, niet vanuit de leverende beheerorganisatie. Zeker in de primaire bedrijfsactiviteiten, daar liggen immers het bestaansrecht en de volledige verdiencapaciteit van een organisatie opgesloten. Laten we ondersteunende diensten en te leveren prestaties van ondersteunende dienstverleners dan ook vooral benoemen en besturen vanuit het belang van business owners en ondersteunde gebruikers. Van buiten naar binnen denken en niet andersom.
Omschakelen naar zo’n faciliterende opstelling van ict-dienstverlening vereist bovenal een omslag in houding, gedrag en cultuur van zowel de ict’ers als de ondersteunde gebruikersorganisatie. Beiden gaan met elkaar samenwerken vanuit dezelfde doelstelling, namelijk optimaal functioneren van de ondersteunde bedrijfsactiviteiten. Dit vereist van gebruikers en it’ers op operationeel niveau, en ‘business owners’ en it-management daarboven, dat ze actief en vooral pro-actief gaan samenwerken. Gericht op de business van vandaag en de toekomst. Samen anticiperen op marktontwikkelingen, samenwerken aan benodigde innovatie om op tijd voorbereid te zijn of een leidende rol te spelen in verandering van de markt.
Het vakgebied it service management is eraan toe om een eind te maken aan ‘Hullie en Zullie’ en te gaan werken als ‘Wij’.
Diensten die in deze nieuwe vorm van samenwerken worden geleverd, zijn vooraf overeengekomen en beschreven, zoals dat nu ook gebruikelijk is. Maar dan wel beschreven vanuit de gezamenlijke doelstelling. Omdat de basis daarvoor ligt in bedrijfsactiviteiten, worden diensten omschreven als ‘Ondersteunen van bedrijfsactiviteit X’. Benodigde functionaliteit en toe te passen productiemiddelen zijn ondergeschikt aan het optimaliseren van de bedrijfsactiviteit en door diensten vanuit deze ‘van buiten naar binnen-benadering’ te omschrijven wordt de gezamenlijke doelstelling geborgd.
Toepassingen
Menig organisatie deelt diensten nog altijd in aan de hand van producten die worden gebruikt of daaraan gekoppelde functionaliteit. Maar uiteindelijk gaat het over de toepassingen bij specifieke bedrijfsactiviteiten en het specifieke belang van die bedrijfsactiviteiten voor de organisatie.
Neem nu bijvoorbeeld een traditionele werkplekdienst. Die bestaat meestal uit een aantal apparaten op de werkplek zoals een kastje met een scherm, een toetsenbord en een muis. En daarmee kan een gebruiker inloggen, printen en bepaalde software opstarten.
Wat hier mist is het onderscheid in toepassingen. Bijvoorbeeld werkplekgebruik door een secretaresse bij een willekeurige afdeling binnen een ziekenhuis is, met alle respect, van een heel ander belang voor de organisatie dan bijvoorbeeld het werkplekgebruik door de chirurg in een operatiekamer. Zelfde producten en functionaliteit, maar andere functioneringseisen en zeker andere ondersteuningsvormen zijn vereist. Als bij beide gebruikers tegelijkertijd vergelijkbare verstoringen optreden, bijvoorbeeld een defect beeldscherm, moet je als it-dienstverlener de criteria op voorhand paraat hebben om onderscheid te kunnen maken. Reken maar dat op de operatie kamer (OK), zeker als er een patiënt op de tafel ligt, de uiterst toegestane oplostijd vele malen korter is dan bij de secretaresse. Ook aspecten als 7×24 uurs ondersteuning versus kantoortijden, informatiebeveiliging en reactietijden verschillen.
De ene werkplekdienst is de andere niet. Daardoor kan zelfs de vorm van dienstverlening verschillen. Bijvoorbeeld bij een defecte muis. De secretaresse haalt een nieuwe muis op bij de service desk en vervangt hem zelf terwijl de arts die staat te opereren ondersteuning krijgt van een technicus in de OK.
Nu is dit een uitgesproken voorbeeld, in de basis geldt dit principe voor elke organisatie. Primaire bedrijfsactiviteiten kunnen in de regel minder uitstel verdragen dan secundaire en tertiaire. En vereisen daarom andere oplostijden terwijl de toegepaste middelen en functionaliteit dezelfde kunnen zijn. Als er mogelijk sprake is van imagoschade, verplichte melding bij een toezichthouder of meldingsplicht in een jaarverslag moet een melding ook voorrang krijgen op vergelijkbare meldingen waarvan de gevolgen omkeerbaar en alleen binnenshuis merkbaar zijn.
Onderscheid maken
Diensten definiëren in termen van ‘Ondersteunen van bedrijfsactiviteit X’, leidt tot een structuur om het nodige onderscheid te kunnen maken. De oorzaak van een verstoring, reden voor een wijzigingsaanvraag, achtergrond bij een willekeurige gebruikersvraag is niet relevant. Het maakt voor de bedrijfsactiviteit X echt niet uit of deze in efficiency en effectiviteit wordt beperkt omdat er niet voldoende geprint kan worden, het toetsenbord defect is of een gebruiker niet kan aanloggen. Zodra de IT-dienstverlener zich medeverantwoordelijk gaat opstellen voor het juist functioneren van de bedrijfsactiviteit als geheel, naar de actuele beste inzichten, wordt de dienstverlener een waardefactor in plaats van kostenpost.
Deze serie blogs is geschreven door Edwin Charité in samenwerking met Jeroen van de Ven.
Wie zijn de auteurs
Edwin Charité heeft 25 jaar ervaring in Service Management en is als Business Process Consultant verbonden aan Logicalis SMC in Rijswijk. Meer informatie vindt u op www.linkedin.com/in/edwincharite/ en www.logicalissmc.com.
Jeroen van de Ven heeft ruim 25 jaar ervaring in automatiseringsland. Momenteel is hij als manager MICT Technische Services werkzaam binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis in ‘s-Hertogenbosch. Meer info vindt u op www.linkedin.com/in/jeroen-van-de-ven-223539/ en www.jeroenboschziekenhuis.nl.
Maar het blijft een processen aanpak waarvan het resultaat beoordeeld wordt op basis van SLA’s. De rapportages over die SLA’s zijn gebaseerd op gegevens die voortkomen uit datzelfde proces.
Degene die te maken krijgen met die aaneenschakeling van ITSM processen en SLA’s zijn de mensen die dagelijks een bijdrage leveren aan de uitvoering van een of meerdere bedrijfsprocessen; in veel gevallen ondersteund door een aantal IT middelen.
Die hanteren doorgaans een ander perspectief dan de SLA’s van een ITSM proces. Hun perspectief is datgene wat er op het scherm gebeurd: is dat juist en snel genoeg. Mocht dat onverhoopt niet het geval zijn, wanneer werkt de zaak weer zoals van ouds.
Op welke manier komt dat perspectief terug in die ITSM processen en bijbehorende SLA rapportages?