Waternet wil voor 2018 80 procent van de contacten met klanten digitaliseren, voor drinkwaterlevering en de aanslag waterschapsbelasting. In januari 2015 startte een groot veranderprogramma, waarbij de software wordt ontwikkeld volgens de Agile-methode. De resultaten zijn tot nu toe boven verwachting: “We willen een organisatieverandering op de lange termijn realiseren.”
“We sturen nu ongeveer 2,5 miljoen brieven per jaar en we krijgen 300.000 telefoontjes. Daar schieten zowel onze klanten als wijzelf niet zoveel mee op, want brieven verouderen snel en een telefoontje komt naar aanleiding van een vraag. Digitaal kunnen we dat dus beter”, zegt Mario Kortman, Programmamanager Dienstverlening naar Mobiel.
Waternet is een waterbedrijf dat afvalwater zuivert, drinkwater maakt en ook het oppervlaktewater op peil en schoon houdt. Dit gebeurt in opdracht van het Waterschap Amstel, Gooi en Vecht en van de gemeente Amsterdam. Twee belangrijke trends zetten het bedrijf aan om grootschalig met digitalisering aan de slag te gaan. “We zien dat klanten al heel ver gedigitaliseerd zijn en zij verwachten dat ook van ons. Daarnaast is het belangrijk dat we ons realiseren dat de wereld er over twee jaar heel anders zal uitzien, en dat we niet precies weten hoe. Je kunt er dus beter voor zorgen dat je niet alleen nu, maar ook de komende jaren snel kunt inspelen op nieuwe ontwikkelingen. Daar komt bij dat we echt een serieuze dienstverlener willen zijn. We zijn het enige watercyclus bedrijf-waterbedrijven, en noblesse oublige”, aldus Kortman.
In januari 2015 startte daarom een groot veranderprogramma (50 voltijds fte). In 2016 werkten daar ongeveer 100 voltijds fte aan, op in totaal 1800 fte bij Waternet als geheel. De eerste doelstelling van het programma is het digitaliseren van 80 procent van de klantcontacten voor 2018, zowel vanuit milieuoogpunt als ook om te grote workloads van werknemers te reduceren. De klantcontacten moeten allemaal via de website gaan verlopen, ook mobiel. De tweede doelstelling is zo mogelijk nog revolutionairder, vertelt Kortman: “Hoe kun je er als organisatie voor zorgen dat je zo’n verandering niet alleen nu kan doorvoeren, maar dat je het blijft kunnen met de regie in handen van je eigen mensen? We willen een organisatieverandering op de lange termijn realiseren. Dat betekent dat we herstructureren naar agile en DevOps, en ook dat we nu managementvormen kiezen die inspelen op IT-snelheid.”
Bewust langzaam
Het is moeilijk om IT echt goed aan te laten sluiten op een bedrijfsproces, zegt Kortman. “Zeker omdat Waternet zelf heel innovatief is: we hebben bijvoorbeeld heel veel pilots met sensoren en drones.”
Het programma volgt het Agile Manifest: “Niet dat we dat aan de muur hangen en verliefd naar de statements kijken, maar ik herken het realisme dat je beter mensen bij elkaar kunt halen dan processen.”
De eerste grote stap voor het veranderprogramma was voor Kortman de vraag of Waternet de benodigde scrumteams binnen de organisatie zou kunnen opzetten. In dergelijke teams wordt binnen drie weken in een sprint met ongeveer acht mensen samengewerkt aan het bouwen van een stuk software. Omdat het korte sprints zijn, kan eenvoudig worden bijgestuurd en alleen die software worden gebouwd waar de organisatie echt iets aan heeft. “We vroegen ons af of onze mensen op basis van hun eigen visie op een digitaal product, kunnen werken met een team IT’ers en dit team direct kunnen vertellen wat er gebouwd moet worden. Kan dat team echt verantwoordelijk worden gemaakt? En kan het team werken binnen een vast oplevertraject?”
In het begin ging er veel mis, vertelt Kortman. De eerste drie keer werd bij de presentatie duidelijk dat er niets werd opgeleverd na de drie weken van een sprint. “Gelukkig waren dat relatief kleine dingen en ook zaken die voor klanten niet zichtbaar zijn. Maar je moet wel iets echt goed doen als je live wilt kunnen gaan. Daarvoor moeten de teams zichzelf serieus nemen. Half werk is niet goed genoeg.” Al snel kregen de scrumteams de nieuwe manier van werken in de vingers en verliep het softwareontwikkelproces boven verwachting goed. “Binnen vier maanden hadden we twee teams die goed draaiden en hadden we een model bedacht waarmee dat in de rest van de organisatie uitgerold kan worden.” Kortman wijt het snelle succes aan de bedrijfscultuur binnen Waternet: “Die wordt gekenmerkt door een bepaalde geestdrift voor nieuwe ideeën. De veranderbereidheid brengt echter ook een bepaalde naïviteit en slordigheid met zich mee. Dat kun je gelukkig met externen borgen, terwijl je tegelijkertijd de innovatiebereidheid beschermt. Liever drie sprints fout met eigen mensen dan twee sprints goed met alleen externen, want over drie jaar moeten we het zelf kunnen. Dan kan er maar beter zo snel mogelijk iets mislukken.”
Voor onvoorziene zaken heeft het programma een heel ruim, niet gelabeld opleidingsbudget, omdat al voor het begin werd voorzien dat niet alle medewerkers alle benodigde kennis al zouden bezitten. “En als we die mensen serieus willen nemen, moeten we ook aan alle opleidingsbehoeften snel kunnen voldoen.”
Kortman is van mening dat het beschermen van de kracht van de mensen die bij Waternet werken, heeft geleid tot een continue groei van het adoptievermogen en de benodigde kwaliteit. “De externe ondersteuning van bijvoorbeeld het testtraject heeft zich inmiddels ontwikkeld van zelf doen en voordoen naar faciliteren en laten doorgroeien. “Er bestond bijvoorbeeld geen proces binnen Waternet voor ‘live’ gaan. Waarom niet? Omdat we dat vroeger eens per half jaar deden. Nu hebben we vijf teams die elk iedere drie weken live gaan.”
In het eerste halfjaar van het programma heeft Waternet er bewust voor gekozen om de leercurve van mensen boven de digitaliseringssnelheid te plaatsen, om uiteindelijk succesvol te zijn op beide doelen. “En nu draait het om. De business heeft nu meer kennis en wordt scherper tegen de teams, want zij weten dat de teams het kunnen. Die zijn daar nu ook robuust genoeg voor.”
Juiste mensen
In maart 2015 kreeg het programma een belangrijke externe impuls. “Vlak voordat het geld voor het eerste half jaar vrijkwam, is een gateway review geweest. Dat is een instrument van het ministerie van Binnenlandse Zaken, waarbij een week lang vijf directeuren van verschillende overheidsorganisaties over de vloer komen die veel ervaring hebben met dit soort trajecten. Zij houden 25 interviews met willekeurige mensen van het programma. Hun advies heeft ons overtuigd van het maken van de switch van iets dat toch nog leek op een heel groot project, naar een echt veranderprogramma met veel eigenaarschap vanuit de lijnen.”
De juiste mensen op de juiste plek, dat is volgens Kortman cruciaal geweest voor het programma om de peuterfase te kunnen ontgroeien. “Er kan van alles gebeuren in het begin van een programma: een directeur die het niet meer leuk vindt, of een bedrijfsdoel waar je mee in conflict komt. De drie belangrijke posities op HR/resourcing, op architectuur en proces, en op kwaliteit zijn ingevuld met zoveel kennis dat ze het vermogen hadden om de leercurve te ondersteunen en ook de senioriteit hadden om buffer te zijn als iets mis zou gaan.”
De mensen in de senior managementrollen werden tevens geacht om mensen aan te spreken en te coachen. Jan-Willem de Jong van Salves, werkzaam als Testmanager Dienstverlening naar Mobiel vervult voor Waternet zo’n senior rol, vertelt Kortman. “Hij heeft de technische competenties om wat hij doet, foutloos te doen. Jan-Willem had zeker in het begin de kwetsbaarste plek, want juist dan is kwaliteit cruciaal. Als er duizend klanten bellen over een verkeerde mail is het over en uit voor ons programma. We hebben gezocht naar iemand die al eerder werkte op projecten waarbinnen kwaliteit en testen goed geregeld waren. We vroegen Jan-Willem, die werkte op een testtraject van het belastingdeel van de online dienstverlening bij Waternet, of we hem eindverantwoordelijk konden maken voor kwaliteit en of hij dit kon schalen. In praktijk betekent het dat voordat een scrumteam iets oplevert, ze altijd een sign-off van hem moeten hebben. Vanaf dat moment ging het heel snel: al snel ontstond standaardisatie van tooling, van backlogs, van testen, omdat de software anders niet voorbij Jan-Willem komt. Er zijn gelukkig nul fouten geconstateerd tot nu toe, maar dat moeten er ook nul blijven.”
Kortman heeft De Jong hoog zitten. “Hij kan er heel goed voor zorgen dat iemand juist dat ene stapje goed zet. Hij krijgt mensen mee en zorgt ervoor dat ze zich gewaardeerd voelen. Jan-Willem is oprecht betrokken bij de successen die we halen. Hij overdondert mensen niet met zijn kennis, maar is juist goed in menselijke interactie en heeft tegelijkertijd de rigiditeit om te zorgen dat iedereen schaalt. Hij zorgt er bij wijze van spreken voor dat wij onze groenten opeten en dat niet eens echt vervelend vinden.” Vooral op het schalen wordt De Jong afgerekend, zegt Kortman: “Het boeit me in principe niet of hij een teststrategie kan opschrijven. Hij moet ervoor zorgen dat iedereen die binnen Waternet requirements maakt, dat goed doet. Net zo lang totdat wij beter zijn dan Jan-Willem.”
Er werken inmiddels zes mensen van Salves bij Waternet, in verschillende rollen. “We willen per se geen raamcontracten of iets dergelijks. SLA’s en officiële contracten zijn belangrijk om aan te geven dat je elkaar serieus neemt, maar het gaat er uiteindelijk om dat het op ‘bloedniveau’ goed matcht. Daarom plaatsen we iedere vacature op een marktplaats en kiezen dan de beste kandidaat. We willen elke keer honderd procent zeker weten dat we de beste kandidaat hebben; iemand die niet een acht is, maar een negen. Curieus genoeg wordt het vaak Salves.”
Think big, act small
Eind 2015 heeft Waternet vijf scrumteams. Dat aantal zal doorgroeien tot wel tien, verwacht Kortman. “Ik geloof heel erg in het driestappenmodel ‘think big, act small, scale fast’. Je hebt een breed perspectief nodig op hoe de wereld de komende drie jaar gaat veranderen. Vervolgens is het ‘act small’ met kleine stapjes, en daarna moet je doorschalen naar die 1,2 miljoen klanten van Waternet die rechtstreeks met ons contact hebben. Zij kunnen nu hun rekeningen digitaal ontvangen en betalen via ‘Mijn Waternet’, ook mobiel. “Dat is allemaal maatwerk gebouwd in onze eigen scrumteams.”
Begin 2015 had Mijn Waternet vijfhonderd bezoekers per maand, eind 2015 liep dat al in de tienduizenden, aldus Kortman. “Dat is echt een succes: binnen negen maanden vanaf niets. De digitalisering gaat harder dan verwacht. We zitten nu op 40 procent, en dat was het doel voor eind 2017.”
Eind 2015 is het programma de beginfase ontgroeid en is het tijd voor betekenisvolle stappen richting het einddoel. “Er moet nu ook in de rest van de organisatie veel meer gewerkt worden aan standaardisatie met bijvoorbeeld KPI-metingen en LEAN-trajecten willen we gezamenlijk bij die tachtig procent uitkomen.”
Het programma heeft een goede uitstraling binnen Waternet, aldus Kortman: “ Dat hadden we van tevoren echt niet voorzien. Meer en meer mensen vragen zich af of het hele bedrijf niet op onze manier zou kunnen werken. Met name de gedragscomponent is belangrijk: hoe gaan mensen met elkaar om, wat vinden ze vanzelfsprekend, hoe geven ze feedback: daar zit de grootste evolutie in.”
Waternet heeft in de eerste helft van 2016 twee dingen gedaan als het gaat om testmanagement: application lifecycle management van de requirements en van de testen, dus een hoger professionaliteitsniveau van de planning van softwareaanpassingen; en de overgang maken naar volledig KPI-gestuurde wijzigingen. “We willen van tevoren een beter beeld hebben van wat van user stories gaan opleveren, waarom we iets gaan doen en welke volgorde optimaal is, en van hoe ze in onze architectuur en in ons veranderproces passen. Een cockpitview dus. En we willen zorgen dat iedereen op de werkvloer die keuzes snapt en ook zelf kan maken.”
