‘Mijn eigenwijsheid creëert carrièrekansen’

De ambitie om directeur te worden had Ron de Mos niet, maar met een portie eigenwijsheid en assertiviteit heeft hij het wel geschopt tot ceo van CGI Nederland. Hij werd bij de Computable Awards 2016 zelfs uitgeroepen tot CEO van het jaar. Op dit moment stuurt hij een team van zo’n drieduizend man aan. Zijn karaktereigenschappen maakten het mogelijk om altijd zijn eigen pad te kiezen en om van it’er door te groeien tot algemeen directeur. Ron de Mos vertelt over zijn carrière en vooral wat hij tijdens zijn loopbaan heeft geleerd.

Ron de Mos is algemeen directeur van CGI Nederland het gezicht van het bedrijf. ‘Ik ben de aanvoerder van de drieduizend members verspreid over zes kantoren. De meeste CGI-medewerkers zijn aandeelhouder en dus mede-eigenaar van het bedrijf; daarom noemen we ze members. Het is mijn taak om hen beter te laten functioneren. Daarnaast moet ik de normen en waarden van het Canadese familiebedrijf uitdragen. Dat zijn de drie belangrijkste eisen aan mijn functie als ceo’, vertelt hij. ‘Het is mijn rol om het Nederlandse team energie te geven en hen dit te laten uitstralen naar de markt, klanten en aandeelhouders.’

Stip op horizon

Een belangrijk onderdeel van zijn functie is het opstellen van een bedrijfsstrategie. ‘Ik zet een stip op de horizon en bepaal waar we als bedrijf heen gaan. Daarbij moet duidelijk zijn wat we willen zijn voor onze klanten, members en aandeelhouders. Een belangrijke eis aan mijn leiderschap is mijn consistentie. Als ik niet consistent ben, verzwak ik mijn boodschap. Dat zorgt voor twijfels in plaats van vertrouwen.’ De Mos wil zorgen dat het bedrijf geloofwaardig wordt. ‘Ik moet bewijzen dat wij een goede dienstverlener zijn. Die stip op de horizon moet daarvoor door het hele bedrijf worden uitgedragen. Iedere laag van het management moet dezelfde boodschappen, intenties en doelstellingen uitstralen.’

Een ander belangrijke eigenschap van een leider is stijlflexibiliteit, meent hij. ‘Een leider moet in staat zijn om zijn stijl continu aan te passen aan de situatie waarin hij zit. Of je nou een verkoopgesprek voert of een delivery-probleem moet uitleggen aan een klant, je moet steeds een andere rol aannemen. Het is belangrijk om op het juiste moment het juiste gedrag te tonen. Kern van elk gesprek is om hard op inhoud te spelen en zacht op de relatie. Met die tactiek weet je gesprekspartner wat ze kunnen verwachten en sluiten ze het gesprek hopelijk met energie af.’

‘Leiderschap gaat om gedrag’, concludeert de ceo. ‘Mensen moeten je willen volgen. Er kijken altijd meer mensen naar je dan je denkt. Dit houdt in dat je altijd het juiste gedrag moet vertonen, omdat het anders kan leiden tot speculaties. Dit houdt bijvoorbeeld in dat ik nooit met een gebogen rug door de wandelgangen kan lopen. Ik moet altijd het juiste voorbeeld geven.’

Eigenwijs en ongeduldig

Over of De Mos zichzelf altijd al als een directeur heeft gezien, is hij duidelijk: ‘Nee, ik had hier in het begin van mijn carrière totaal geen ambitie voor. Echter ben ik in essentie wel altijd een leider geweest. Dat komt door mijn eigenschappen. Van kinds af aan ben ik eigenwijs en tegendraads. Daarbij ben ik van nature ongeduldig en betweterig. Iets wat snel arrogant gedrag kan opleveren, maar met de juiste balans biedt het ook kansen.’

Een goed voorbeeld hiervan is het helpdesk-project bij IBM. De techgigant beschikte over meerdere interne it-helpdesken, verspreid over zestien landen. Deze waren echter te duur. Een werkgroep, waar De Mos in deelnam, pleitte voor één callcenter in één land. Dat moest een kostenbesparing van 40 procent opleveren. Nadeel was wel dat de helpdesken uit de andere landen moesten sluiten en dat er veel werk weg zou vallen in die landen. ‘Ik vond dit project belangrijk, investeerde er veel tijd in en legde meerdere ideeën voor. Hiermee toonde ik indirect aan dat ik het project wilde leiden. Op 30 december 1994 werd ik gebeld met de mededeling dat ik de opdracht kreeg. Een jaar later rondde ik het project af: op 12 december 1995 waren de it-helpdesken gesloten en stond er één centraal callcenter in Zoetermeer. Na dat project kreeg ik een zwaardere managementfunctie aangeboden. Met assertief gedrag creëer je dus kansen, krijg je stapsgewijs meer verantwoordelijkheid en kun je carrièrestappen creëren.’

Ontslagen bij CTG

‘Bij de start van een project of een hogere functie weet je nooit zeker of je er wel klaar voor bent. Dat weet je pas wanneer je het daadwerkelijk doet’, vervolgt De Mos Bij het IBM liep alles goed af, maar zijn eerste baan als algemeen directeur verliep niet volgens plan. ‘Op mijn veertigste was ik negentien jaar werkzaam bij IBM. Inmiddels was ik van mijn startfunctie als administratief medewerker na drie jaar omgeschoold naar PL/1-programmeur en doorgegroeid naar een senior managementfunctie als service delivery executive in Zuid-Afrika. Ik kon op dat moment niet meer doorgroeien bij het bedrijf en werd door CTG gevraagd om algemeen directeur van Nederland te worden. Dat aanbod klonk waanzinnig en ik accepteerde het gelijk. Met mijn familie verhuisde ik weer terug naar Nederland en ging ik aan de slag. Anderhalf jaar later werd ik op staande voet ontslagen.’

Drie fouten

Voor De Mos komt het ontslag als donderslag bij heldere hemel. ‘In zo’n functie hoor je altijd pas als laatste dat het niet goed gaat. Ik was te onervaren en had niet door dat het mis ging. Achteraf weet ik dat er drie dingen mis zijn gegaan.’

Allereerst was hij verblind door het aanbod: hij werd immers eindverantwoordelijke voor achthonderd man. Door deze blindheid had de directeur niet onderzocht wat de functie precies inhield en hoe het bedrijf in elkaar zat. ‘Dat brengt me gelijk op mijn tweede fout. Ik had me niet verdiept in de cultuur van CTG. Ik werkte immers al bijna twintig jaar bij IBM en dacht dat ik bij dit bedrijf eenzelfde aanpak kon hanteren als bij mijn eerste werkgever. Echter is elk bedrijf uniek vanwege de normen en waarden, cultuur en manier van werken. Ik luisterde niet naar de medewerkers en deed wat ik zelf dacht dat goed was.’ Tot slot geeft De Mos toe dat hij het verdienmodel niet begreep. ‘CTG wilde van een staffingbedrijf overgaan naar een servicebedrijf. Ik nam volop mensen aan om die transitie te realiseren. Ik vergat alleen dat ik ook nog geld moest verdienen met het huidige model, waardoor de cijfers al snel in het rood kwamen.’

Baan bij Inter Access

Deze functie leerde hem dat een algemeen directeur een andere functie is dan directeur van een business unit. ‘Bij een business unit leid je ook een team, maar heb je nog een baas boven je die je op je fouten kan wijzen. Als directeur ben je ineens de eindbaas en is er niemand die je fouten corrigeert. Ik had die rol onderschat.’ Na het ontslag raakte De Mos in een dip en was hij bang nooit meer een baan in de it te vinden. ‘Toen ik na drie maanden een baan bij Inter Access (nu SLTN) kreeg aangeboden, greep ik deze met beide handen aan.’

Hij vervult daar een directierol en beschrijft die periode als therapeutisch. ‘Het werk hielp mij beseffen waarom ik was ontslagen bij CTG. Daarnaast werkte ik aan mooie projecten met mooie klanten.’ Tijdens deze periode leert de directeur ook om voor een familiebedrijf te werken. ’Bij een familiebedrijf als Inter Access gelden andere wetmatigheden dan bij een beursgenoteerd bedrijf. Het is meer gericht op de emotie en er heersen sterke normen en waarden. Daar moet je jezelf ook in vinden, anders is het lastig om samen te werken.’ Na twee jaar was De Mos klaar voor een andere uitdaging, omdat Inter Access niet voldoende groeimogelijkheden meer bood.

Loyaal aan IBM

Hij dient zijn ontslag in en krijgt een baan aangeboden bij EDS. ‘Ik voerde gesprekken met diverse mensen en kon een hoge functie bij dat bedrijf krijgen. Echter heb ik deze baan op het allerlaatste moment afgeslagen. Dat kwam voort uit mijn loyaliteit voor IBM.’ De Mos krijgt bij zijn voormalige werkgever namelijk de keuze uit drie banen gaat in Parijs aan de slag om de outsourcingstak verder uit te breiden in die regio. Dit keer verhuist hij niet naar het buitenland en reist hij wekelijks met de Thalys naar het Franse kantoor. ‘Privé gezien was dit op afstand werken niet ideaal. Na drie jaar besloot ik dan ook om de outsourcingtak van Benelux te gaan leiden vanuit Amsterdam.’

De directeur leerde twee dingen tijdens zijn tweede periode bij IBM. Allereerst dat iets voor een tweede keer altijd minder geslaagd is dan de eerste keer. Ten tweede beviel de bedrijfscultuur niet meer. ‘Ik startte mijn carrière bij het bedrijf en ben daar doorgegroeid tot directeur. Hierdoor was ik cultuurblind. Na een ‘pauze’ van vier jaar keek ik vanuit een andere invalshoek op de cultuur. Op dat moment beviel het me niet meer.’ Reden voor de directeur om ontslag te nemen en als zzp’er aan de slag te gaan. ‘In die periode leerde ik dat ik onafhankelijk ben en mijn eigen boontjes kan doppen om geld te verdienen. Dat geeft mentale vrijheid.’

Sabbatical

Na een sabbatical van een jaar stort De Mos zich op de telecomsector als algemeen directeur van de zakelijke markten bij KPN. ‘Hier zijn andere businessmodellen. Met mijn leerpunten van CTG in het achterhoofd, nam ik nu eerst goed de tijd om me in de businessmodellen te verdiepen. KPN kwam echter in moeilijke tijden terecht. Bovendien kon ik niet de opdracht uitvoeren waarvoor ik was gekomen en concludeerde ik dat ik in hart en nieren geen telecomman ben. Ik nam ontslag, vervulde nog negen maanden de functie en maakte de overstap naar mijn huidige werkgever CGI.’

Dit artikel is ook gepubliceerd in Computable Magazine 1 van januari 2017.