Dat ict noodzakelijk is om je bedrijf financieel krachtiger te maken, zal niemand betwisten. Wel moet je de nodige uitdagingen overwinnen. Hoe ga je om met legacy-systemen? Wat moet je met al die disruptieve technologie? En is je businessmodel nog wel up-to-date?
Doordat de impact van it toeneemt, worden bedrijfsprocessen steeds informatie-intensiever. Hoe vergroot je als organisatie je rendement met ict? Samenwerking tussen gebruikers, het management en it-leveranciers is essentieel. Als cio moet je je daarbij als een ware kameleon opstellen. Soms moet je een leidende rol spelen in de veranderingen, op andere momenten ben je meer een luisterend oor en faciliteer je de aanpassingen die de business wenst.
Verwachtingen managen
‘Soms leidt een relatief kleine procesverandering daarbij tot een grote it-aanpassing met een flinke oplevertijd. Even een erp-systeem optuigen, gaat niet. Zo’n systeem kan de organisatie maken of breken, dus daar moet je goed over nadenken’, zegt Anton Dijkhuis van IT’s Teamwork. Met de door zijn bedrijf ontwikkelde zes it-succesfactoren en de BusinessITScan helpt hij organisaties het rendement van hun it te verbeteren.
‘Bovendien kost de implementatie nu eenmaal veel tijd’, vervolgt Dijkhuis. ‘Als je de wederzijdse verwachtingen niet goed in beeld hebt, gaat het mis. Dan ben je een aannemer die niet precies weet welk huis de toekomstige bewoner wil. Toch wil die bewoner graag dat het huis binnen drie maanden af is. Zelf kreeg ik van een opdrachtgever de vraag om binnen zeven weken de ict te integreren van veertig winkels van een overgenomen winkelketen. Ik heb toen eerlijk gezegd dat het al een hele prestatie was als het van ondertekening van de overname-overeenkomst tot ict-integratie en goederenverhuizing in zeven maanden kon. Dat is met mijn team gelukt, maar in kortere tijd had het niet gekund.’
Innovatief met it
It kan sterk bijdragen aan de productiviteit van een organisatie, wanneer de applicaties de primaire processen goed ondersteunen. Dijkhuis: ‘De productiviteit stijgt als je met zo min mogelijk bedrijfsapplicaties kunt werken, op de juiste randapparatuur en waar mogelijk met mobiele applicaties. Een innovatieve it-afdeling kan alle stakeholders op het juiste moment van de juiste informatie voorzien om bij te sturen en te anticiperen op ontwikkelingen in de organisatie en in de sector. Met de juiste tools kun je met zo min mogelijk inspanningen en kansen op fouten informatie uitwisselen tussen ketenpartners en afnemers.’
Wil je als organisatie innovatief zijn in je producten, diensten en processen, dan is het onvermijdelijk dat je de informatiesystemen ook innoveert, zegt Dijkhuis. ‘Innovatieve it-afdelingen kiezen daarbij hun rol bewust. Ze kunnen op het ene moment een aanjager zijn en op een ander moment die rol overlaten aan de bedrijfsleiding.’
Snel innoveren
Veel organisaties beseffen volgens Dijkhuis wel dat ict belangrijk is om financieel krachtig te worden of te blijven, maar willen liever niet onder de motorkap kijken. ‘Je krijgt soms het idee dat businessmanagers samen optrekken tegen de it-afdeling. Dat is voor een deel het gevolg van de ontwikkelingen in de consumentenmarkt. Je hoort dan: ‘Ik heb thuis een Windows 10-computer staan en die had ik zelf in no-time aan de praat. Waarom gaat het hier in onze organisatie met de ict dan zo moeilijk?’. Of mensen willen ‘even’ over op Salesforce en vragen zich af waarom dat niet direct kan. Dan moet je als it-manager sterk in je schoenen staan en compact uitleg geven.’ Kortom, het is handig dat meerdere businessmanagers steeds meer van it verwachten en dat is terecht, maar zo snel als men soms met innovaties mee wil, kan soms niet.
Of je nu een ict-oplossing aan de man moet brengen of moet uitleggen dat het niet zo eenvoudig is als vanuit de business gedacht, als it-manager is het belangrijk dat je de directie niet met details opzadelt en in Jip en Janneke-taal te woord staat, zonder dat het weer te simpel wordt. Daarbij moet je ook oppassen dat je geen ‘ministerie van Nee’ wordt, en dat met de directieteams ‘de kunst van het kiezen’ wordt geoefend vanuit de vraag: welke initiatieven dragen het meest bij aan onze organisatie?
‘Ja maar’-cultuur
Advies -en ingenieursbureau Fugro is bij het publiek vooral bekend als bodemonderzoeker, maar doet veel meer dan dat. In zestig landen brengt het de aarde in kaart inclusief de assets (zoals bruggen, wegen, elektriciteitsmasten) die erop staan. Dat gebeurt op diverse manieren: zo wordt met satellieten de exacte positionering bepaald, vliegtuigen brengen landschappen in kaart, trucks scannen de toestand van de wegen en schepen onderzoeken de bodem van de oceaan. Een belangrijke taak van Fugro is om waarde te creëren uit de vele petabytes aan data die het met allerlei soorten devices verzamelt. Hoe doe je dat op een succesvolle manier? ‘Of we het nu leuk vinden of niet, in de eerste plaats heb je te maken met legacy’, vertelt cio Gerko Baarslag. ‘We hebben bijvoorbeeld tientallen hr- en erp-systemen en meer dan vijftig datacenters. We kunnen niet innoveren met de manier waarop we altijd it hebben gedaan. Als cio heb je hier de rol van change manager. Er is geen noodzaak om vijftig eigen datacenters aan te houden. Cloud, Agile werken en wereldwijde samenwerking is absoluut noodzakelijk.’
Daarnaast heeft ieder bedrijf te maken met digitale disruptie. Volgens Baarslag moet je als cio daarbij strijden tegen de ‘ja maar’-cultuur. ‘Je kunt wel roepen: ‘Ja maar dat gaat bij ons niet gebeuren’. De technologie gaat zo snel dat het nauwelijks bij te houden is en ieder bedrijf bedreigd kan worden. De ontwikkeling van drones gaat bijvoorbeeld ongelooflijk snel. We werken nu vooral met vliegtuigen, maar over een paar jaar zijn drones misschien wel zo geavanceerd dat we die kunnen inzetten. Als het om digital disruption gaat, moet je de business wakker schudden en een strategie ontwikkelen. Zorg dat je optimaal de mogelijkheden van de cloud en internet of things benut, een open architectuur nastreeft en Agile gaat werken. Je kunt de langetermijnkoers niet exact plannen, maar met een open strategie kun je in ieder geval snel inspelen op ontwikkelingen. Als cio heb je hier de rol van evangelist.’
Disruptief dankzij it
Hoe kun je als bedrijf zélf nieuwe producten op de markt zetten die disruptief zijn? In het geval van Fugro is dit volgens Gerko Baarslag pure noodzaak. Fugro is immers vooral actief in de olie- en gasindustrie waar veel investeringen zijn stopgezet. Vandaar dat Fugro steeds actiever is met het in kaart brengen van assets (bijvoorbeeld van wegen en elektriciteitsmasten) voor overheden, energiebedrijven en bouwbedrijven. ‘Traditioneel worden vooral videobeelden en foto’s gemaakt om assests in kaart te brengen. Het kan wel weken duren voordat je de nodige informatie uit die foto’s kan verwerken, omdat dit handmatig gaat. In Australië hebben we een toepassing ontwikkeld om assets snel en automatisch via pointclouds in kaart te brengen. We kunnen nu binnen een week tegen een fractie van de kosten de informatie aan onze klanten leveren. Bovendien kun je de informatie nu online en in 3D analyseren. Daar zit enorm veel it achter.’
Een ander voorbeeld is zelf ontwikkelde glasvezel waarmee realtime het verkeer en de belasting van een weg gemonitord kan worden. ‘De data die daaruit komen (meer dan 100 GB per dag), moeten wel verwerkt kunnen worden tot zinvolle informatie. In samenwerking met een cloudleverancier zijn we nu bezig met een proof of concept om deze data voor een klant snel te kunnen verwerken tot realtime grafische overzichten. Hiermee kunnen we smart highways mogelijk maken. Als cio is het je rol om de verschillende partijen bij elkaar te brengen om tot een werkbare en commerciële oplossing te komen. Zodoende voeg je als cio waarde toe aan de business.’
Ondanks de veranderingen en het ‘ja maar’-denken dat nog weleens de kop opsteekt, is volgens Baarslag de weerstand bij de it-community niet zo groot. ‘Mensen zien nieuwe kansen en beseffen dat it met deze innovaties juist toegevoegde waarde kan leveren.’
Uitdagend businessmodel
Ook bij bedrijven van minder grote omvang is een digitale strategie cruciaal. Loes van Petersen is cio bij Solease. Bij dit bedrijf kunnen particuliere klanten zonnepanelen huren voor een vast bedrag per maand. De aanschaf, installatie, monitoring, reparatie en verzekering worden geregeld voor de klant, die na verloop van tijd de panelen alsnog kan kopen. Het bedrijf heeft partnerschappen met onder meer Nuon. Voor de aanschaf van de zonnesystemen bieden verschillende energiefondsen ondersteuning. Zeker waar het de financiële processen betreft, is het businessmodel uitdagend te noemen. ‘We zijn een snelgroeiend bedrijf, maar hebben met nu veertien medewerkers niet het budget om veel mensen in te zetten op onze ict-vraagstukken.’
Solease maakt gebruik van specifieke software om op basis van luchtfoto’s heel gedetailleerd de panelen op de daken in te tekenen. ‘Toen we in 2012 begonnen, was er in deze categorie nog niet veel software beschikbaar. Omdat de markt erg verandert, houden we goed in de gaten wat er op dit gebied verkrijgbaar is. We kunnen hier flexibel op inspelen en het lukt ons goed om zo voorop blijven lopen.’
Geen vastliggend businessmodel
Voor de financiële automatisering is een boekhoudpakket inmiddels niet meer voldoende. Van Petersen: ‘We hebben applicaties nodig voor onder meer het incasseren, het verwerken van abonnementen, het afschrijven van leningen en het maken van interactieve offertes. Daar kun je allerlei verschillende modules voor gebruiken, maar je krijgt dan ook te maken met verschillende leveranciers met ieder hun eigen interfaces. Het is bijna niet te doen om dat alles aan elkaar te knopen. Bovendien heb je bij verschillende modules ook vaak dubbele functies. Niet echt efficiënt dus. Wil je alles in één systeem onderbrengen, dan heb je in ons geval eigenlijk een geavanceerd erp-systeem nodig.’ Dat soort software is echter vooral gebouwd voor grote bedrijven die al lang bestaan en waar de processen al helemaal vastliggen. Bij Solease is dat niet het geval. ‘Ons businessmodel ligt niet voor de komende tien jaar vast. We werken bovendien veel samen met partners en delen diensten met elkaar.’
Tussen start-up en MKB
De groei van het bedrijf kwam niet als een grote verrassing. Wel is de ict veel sneller aan erp toe dan in het businessplan was besproken. Van Petersen: ‘We moeten onze operatie goed automatiseren om concurrerend te blijven. We zien onszelf meer als ‘scale-up’ dan als start-up. Aan de ene kant is dat gemakkelijk omdat we heel wendbaar zijn en geen historie meeslepen. Toch is een grote stap nu onvermijdelijk.’
Hoewel erp-leveranciers zich ook steeds meer op kleinere ondernemingen richten, blijft het lastig dat die software vaak niet snel te implementeren of aan te passen is. Een maatwerkoplossing op basis van bestaande software is dan weer een dure optie. Van Petersen zou graag om tafel gaan met een sparringpartner, maar heeft de ervaring dat die vaak niet onafhankelijk zijn. ‘Het andere uiterste is dat je zogenaamd objectieve partijen treft, die naar dure consultants verwijzen die de implementatie willen doen. Collega-cio’s staan uiteraard ook voor dit vraagstuk, maar die werken vaak bij heel grote bedrijven of juist bij start-ups. Wij zijn uniek in die zin dat we er precies tussenin zitten.’
Dit artikel is ook gepubliceerd in Computable Magazine 1 van januari 2017.
