In managersland bestaat er een grote misvatting over hoe een organisatie of bedrijf dient te worden aangestuurd. Ik heb geen idee wat de managers op de managersschool precies leren,- ik ben natuurkundige, maar ik heb de indruk dat het voornamelijk draait om het maken van businessplannen, het doorgronden van die plannen en het voorspellen van de risico’s.
Heel veel juniors mogen van het hogere management, niveau raad van bestuur (RvB), plannen bedenken waarmee de organisatie weer voor een paar jaar ertegenaan kan. Die bedachtzame RvB-leden beoordelen die plannen vooral op details en sturen die juniors vaak weer terug naar de tekentafel om nog meer pietluttigheden in de plannen te verwerken. Een paar keer terugsturen zal de plannen alleen maar ten goede komen, is de gedachte. En over een paar jaar zijn die juniors zelf lid van de raad van bestuur en zullen zij op hun beurt hun vazallen terug naar de tekentafel sturen. Op die manier blijft dat circus vrolijk doordraaien.
Toch zal er in de bestuurskamer de laatste jaren wel wat nattigheid worden gevoeld. De gelukzalige Hannibal Smith-momenten – ‘I love it when a plan comes together’ – zijn bij bestuurders steeds sporadischer, weet ik. Sterker zelfs, bestuurders van de oude stempel hebben het gevoel steeds meer de grip op zaken te verliezen. En dat is niet verwonderlijk.
De tijden zijn flink veranderd, maar ondanks dat de afgelopen decennia vrijwel alle planeconomieën zijn ingestort en het ‘echte’ communisme alleen in Noord-Korea nog bestaat, hebben de jaarplannen, driejarenplannen en langetermijnvisies in onze organisaties en bedrijven nog vaak een onomstreden positie. De dikke rapporten met ingewikkelde berekeningen en SMART gedefinieerde benchmarks vertellen de managers precies waar we over een paar jaar staan. En terwijl wij plannen maken, volgen de ontwikkelingen in de wereld elkaar in een razend tempo op. Exponentieel, lijkt het.
Door internet, de informatierevolutie en de smartphone is iedereen met elkaar verbonden en in staat om op elk moment in actie te komen. We leven in een connected society. Bedachtzaam plannen omkeren en nog eens een keer bekijken, heeft geen zin; voordat de printerinkt van het plan droog is, ziet de wereld er al weer anders uit. Die tekentafel mag wat mij betreft helemaal de bestuurskamer uit. Het schetsen van de nodige vergezichten kan op een bierviltje.
Ik gebruik een metafoor uit een van de boeken (‘De Verdieping, waarom bestuurders zouden moeten leren fietsen’) die ik samen met bestuurder Jo van Engelen heb mogen schrijven. Het maken van plannen en hopen dat die zo uitpakken zoals bedacht, is vergelijkbaar met biljarten. In één stoot, één aanraking van keu en bal, ligt het hele businessplan van het spel besloten. Alle ballen en alle banden moeten vervolgens meewerken aan de voltooiing van dat plan.
Een ontwerp voor de stoot is gemakkelijk gemaakt en begrijpen hoe de ballen over het biljartlaken moeten rollen en moeten botsen doen we. Maar toch lukt dat maar zelden. Het moyenne van Raymond Ceulemans in zijn hoogtijdagen in het driebanden was ‘minder dan twee’. Dat wil zeggen: Ceulemans wist gemiddeld maar twee stoten achter elkaar foutloos te maken. Het is verschrikkelijk moeilijk om de stoot helemaal foutloos te laten verlopen. In de natuurkunde is dit bekend als het driedeeltjes-principe; zodra je in een proces met meer dan twee bewegende delen te maken hebt, is de uitkomst van het proces onvoorspelbaar. Alle managementinformatie in één stoot, in één plan is gedoemd te mislukken. We begrijpen biljarten wel, maar kunnen het eigenlijk niet.
Beter is het voor bestuurders om op de fiets te stappen. Dan brengt elke pedaalslag ons dichter bij ons doel. Voortdurend maken we kleine correcties met het stuur of met ons lichaam, want anders valt de fiets om, met ons erop. Zonder die correcties kunnen we niet fietsen, probeer maar eens overeind te blijven zonder vrij draaiende voorvork. Het grappige aan fietsen is dat natuurkundigen niet precies weten waarom een fiets fietst en als we over vier ledematen beschikken, goed zicht hebben en met een goed evenwichtsgevoel kunnen we het allemaal! We begrijpen er dus geen snars van, maar kunnen het wel.
Bestuurders zien zich in toenemende mate geconfronteerd met gebrek aan overzicht en maken zich vervolgens veel te druk over het niet snappen van de problematiek. Begrijpen van iets betekent nog niet dat we het kunnen. En het kunnen, betekent ook niet dat we het per se begrijpen. De wereld is te complex voor sluitende maatregelen die aan alle onzekerheden een einde maken. Gelukkig biedt moderne it middelen voor bestuurders om de processen in hun organisaties doelgericht te beïnvloeden. Maar dan moeten ze wel mee ontwikkelen: met hun it maar meer nog in gedrag en hun besluitvorming. In de dynamiek van de moderne maatschappij met al zijn it-mogelijkheden past het dictaat van de tekentafel en het oude bestuurlijk gedrag niet meer. Het moet anders, en het kan anders.
Dit artikel is ook gepubliceerd in Computable Magazine 9 van november 2016
Beste Hans,
In onze wereld zijn er infrastructuren die voorzieningen voortbrengen. En we moeten slim gebruikmaken van deze infrastructuren en voorzieningen. Hoe slimmer, des te meer tijd en geld hou je over of verdien je. Onze snelwegen en b-wegen maken handelen drijven voor iedereen makkelijk en mogelijk. Als je met je brommertje appels wilt vervoeren van Groningen naar Maastricht, dan kan dat.
Benader het als een brug. BIj een brug moet je eerst eisen stellen, ontwerp maken, budget krijgen, bouwen, test, beheren en in productie nemen. Zonder plannen/ontwerpmakerij hieromheen bouw je een brug die niet nodig is of niet wordt gebruikt of de brug stort heel snel in. Een brug moet oa. namelijk aan strenge eisen voldoen, en dat krijg je niet zomaar voor elkaar. Dit geldt ook voor vliegtuigen, winkelparadijzen en industriele havens.
Nu kun je helaas niet agile een infrastructuur in elkaar flansen. Die moet je ontwerpen en plannen. Voor ICT hebben we het over een ICT-Infrastructuur en Informatievoorzieningen. Waarbij iedereen wellicht een geheel van aan-elkaar-geplakte applicaties voor zich ziet.
We willen bijvoorbeeld allemaal een veilige en betrouwbare ICT-Infrastructuur en informatievoorziening. Daar horen (in de toekomst) strenge eisen bij.
Nu heeft een bestuur, directie en management van een organisatie twee lijnen waarlangs men werkt: lijn 1: beter gebruik maken van de huidige ICT-Infrastructuur en informatievoorziening in de bedrijfsprocessen.
lijn 2: het vernieuwen/innoveren van Bedrijfsprocessen, ICT-Infrastructuur en informatievoorziening.
Het is gebleken dat vernieuwingen aan processen, ICT-infrastructuur en informatievoorziening die niet kunnen worden gerelateerd aan bedrijfsdoelstelling, geen toegevoegde waarde voor de organisatie hebben. Dus daar wordt dan geen tijd en geld in gestopt. (tenminste dat zou moeten).
Al die plannen en ontwerpen zijn dus nodig om er voor te zorgen dat alleen tijd, geld en resources worden uitgegeven aan zaken die toegevoegde waarde hebben en dat de processen, infrastructuren en voorzieningen die worden gerealiseerd deugdelijk zijn.
De natuurkundige die ziet dat society niet SMART werkt.
Specific, Measurable, het rijtje. Ze zijn niet meer te voorspellen.
Tekentafel != Reality && Begrijpen != kunnen.
Natuurkundigen in het management. Is nu werkelijk alles disruptive geworden ?
Lukt het zelfs Hanibal niet meer, ondanks zn team van samenwerkende professionals ?
De tijd van 19:45 lassen en 19:50 afrekenen is voorbij.
Tis nu ieder voor zich en Gartner voor ons allen.
Hans,
Biljarten bestaat toch ook niet uit één goed geplande stoot? Dat is toch ook plannen, schieten en opnieuw kijken waar je staat?
Je bedoelt dat we niet snappen hoe de afstandsbediening en een TV werkt, maar gebruiken kunnen we hem prima 😉
En Mark, welke infrastructuur bedoel je? De harde of de software defined? 🙂 Want die laatste kan ik zo in elkaar flansen en als het niet goed is, dan flans ik opnieuw. Schijnt ook nog veilig en goedkoop te zijn. Zeg maar; een hangbrug voor overdag en voor s’nachts een pondje 🙂
Mooie tijden, geen idee hoe die infrastructuur nu werkt, maar de voorzieningen doen het prima!
haha, all models are wrong… but some are useful ~ socrates.