Vliegtuigmaatschappij Transavia heeft de afgelopen jaren een digitale bedrijfsstrategie uitgerold door strategische, tactische en operationele veranderingen te faciliteren. Wolter van Haersma Buma, head of Strategy & Development bij Transavia, licht toe.
Wat kun je vertellen over de organisatie en de rol van online/digital bij Transavia?
De afgelopen vijf jaar zijn we bezig geweest met de uitvoering van de digitale bedrijfsstrategie door strategische, tactische en operationele verandering te faciliteren. We hebben nieuwe technologie (een nieuwe website, red.), een nieuwe manier van werken en een nieuwe user experience weten neer te zetten. De gekozen methodiek is agile, waarbij door het verenigen van onze krachten wij in staat zijn innovaties snel te kunnen leveren. Hierbij staat de gebruiker, cq. klant centraal en gaan we vroeg in de trajecten naar de markt toe om te valideren en te toetsen. Een andere belangrijke factor voor succes is de rol van (IT) architectuur.
Een grote rol voor de architectuur?
Ja, in de aanloop naar ontwikkeling hebben we eerst heldere kaders gezet en alle randvoorwaarden ingevuld voor de ontwikkeling (teams, technologie, etc.). We zijn daarna zes maanden gaan ontwikkelen om tot een MVP te komen welke live is gegaan (mijntransavia.com). We hebben vanaf het eerste moment alles nauwkeurig gemonitord. We hebben geleerd dat het scheppen van kaders belangrijk is voor succes – geef je het team heldere kaders, dan geef je ze autonomie.
En wat was jouw rol?
Mijn verantwoordelijkheden lagen op het snijvlak van business en IT – de methodiek, de architectuur en het scheppen van de kaders. Eigenlijk alles om de teams zo goed en efficiënt mogelijk te laten werken. Dit is moeilijk om in een rol te vatten, feitelijk zijn het verschillende rollen op verschillende momenten.
Hoe groot was het team?
In totaal hebben we met 40 man aan dit project gewerkt, verdeeld over vijf teams. De verhouding IT – business is ongeveer 80%-20% qua aantal mensen.
De werkwijze die je gebruikt hebt, is redelijk nieuw. Wat ben je tegengekomen aan uitdagingen?
Voor dit project werkten we samen met twee partners. In eerste instantie ging de samenwerking moeizaam, omdat de verantwoordelijkheden niet duidelijk genoeg gedefinieerd waren. Na herdefinitie van verantwoordelijkheid en eigenaarschap bleek de samenwerkingsvorm een randvoorwaarde voor succes, evenals het neerzetten van een goed partnership. Daarnaast was het wennen aan het kort cyclisch werken, waarbij geen jarenlange roadmaps en lange requirement-sessies nodig waren. Voor het gehele proces, en specifiek het richting geven, is executive ownership van groot belang. De commercieel directeur heeft deze rol gepakt en maakte tijd voor meetings en het nemen van beslissingen.
Was dat niet lastig voor hem als commercieel persoon?
Misschien wel, maar ik denk dat we dat goed hebben weten te ondervangen door hem op een gestructureerde manier te vertellen wat de mogelijkheden en de onmogelijkheden waren en welke keuzes er waren. Zo moest er op een gegeven moment een product opnieuw worden gebouwd. Dat was heel complex en binnen gemaakte kaders niet kon worden geleverd. Dat heeft hij geaccepteerd om ons vervolgens de opdracht te geven om na te denken over een nieuw product. Hiermee accepteerde hij regressie, doordat het product een aantal maanden uit de markt zou zijn. Hij zag in dat dit onderdeel was van het grotere plan; de verandering van het businessmodel. Hij begreep wat het betekende voor de nabije en verre toekomst.
Welke kennis en/of vaardigheden had je nodig in de digitale transformatie? Waar heb jij het meest aan gehad?
Ik denk dat het heel belangrijk is om zowel de business- als de IT-kant te begrijpen, evenals het businessmodel dat eronder ligt en de dynamiek van het team. Je bent op zoek naar ontwikkelaars/ IT’ers die ook de business begrijpen.
Het welbekende schaap met de vijf poten?
Ja, maar ze zijn er wel!
Hoe ga je om met ‘imperfecte’ mensen?
In de eerste plaats is het belangrijk om de teamsamenstelling consistent te houden. In het team kun je balanceren met de verschillende vaardigheden. Daarnaast heb ik veel tijd gestoken in het ‘bevlekken’ van de werkzaamheden met de betekenis van de business. ‘Groen verven’ noemen wij dat bij Transavia. Je wilt dat (externe) teamleden begrijpen wat de Transavia cultuur is, waarom we dingen doen, hoe ‘groen’ eruitziet. Je wilt stimuleren dat er veel informatie wordt uitgewisseld, niet alleen binnen, maar ook juist tussen teams. Je moet continu zorgen voor context voor iedereen die bij het project betrokken is.
Zijn er resultaten die je kunt delen?
Er is 25% meer websitebezoek in de eerste 3 maanden. De conversie op de website voor nieuwe boekingen en aanvullende producten is verhoogd. Er zijn 200% meer online check-ins. Daarnaast is de orderomvang gegroeid en hebben we nu een responsive platform. Als laatste kunnen we nu sneller businessinnovatie in de markt zetten, trajecten waar we in het verleden 1- 2 jaar over deden ronden wij nu af in 5-6 maanden (bijvoorbeeld introductie van het nieuwe Branded Fares product).
Zijn er dingen mis gegaan? Waar heb je het meest van geleerd?
Ik heb vooral geleerd dat het belangrijk is om consistent te zijn in het proces. Om de ontwikkelpijplijn goed gevuld te houden. Daar hebben we moeite mee gehad. Voor digitale transformatie is het belangrijk om duidelijk een stip op de horizon aan te houden, die uitlegbaar blijft. Daarmee creëer je richting en duidelijkheid voor alle betrokkenen. Als je dat niet doet, gaat het je geld kosten. Lessen die we hebben geleerd de afgelopen jaren binnen digital commerce passen we nu toe op een tweede traject: Digital People. Om verandering te bewerkstelligen moeten we onze mensen in kleine stapjes meenemen, aangezien er raakvlakken zijn met veel onderdelen binnen het bedrijf.
Waar ben je trots op?
Op de bekwaamheid die we hebben laten zien. Op de manier waarop we werken met onze mensen, dat is te dupliceren. En dat zijn we nu al aan het doen met het initiatief Digital People!
Dit artikel verscheen eerder op digital-transformers.nl.
