It-outsourcingstrajecten zijn aan de orde van de dag. Vrijwel wekelijks berichten de vakbladen en zakelijke nieuwsrubrieken over grote of kleinere deals tussen afnemers van it-voorzieningen en hun leveranciers. Nu veel organisaties voor een tweede of derde keer een uitbestedingstraject ingaan, lijkt de outsourcingsmarkt volwassen te worden.
Bij een uitbesteding gaat veel aandacht uit naar het selecteren van de juiste leverancier en het opstellen van een degelijk en gedetailleerd contract. De transitiefase krijgt daarentegen bij een uitbesteding te weinig aandacht en verloopt vaak ronduit slordig en rommelig.
De transitiefase is de periode die ingaat nadat het contract tussen leverancier en klant tot stand is gekomen en waarin de beide organisaties veranderingen door moeten voeren om klaar te zijn voor de nieuwe situatie. De transitiefase eindigt wanneer de leverancier de contractueel overeengekomen prestaties gaat leveren en de klant zijn organisatie zodanig ingericht heeft dat de aansturing van die leverancier probleemloos kan verlopen. Een slecht gemanagede transitie leidt ertoe dat beide organisaties onvoldoende voorbereid zijn op de nieuwe situatie en over en weer irritaties ontstaan, prestatie-afspraken moeizaam worden nagekomen en zelfs fouten in de dienstverlening kunnen optreden. Niet alleen de transitiekosten, maar juist ook de operationele kosten zullen daardoor in veel gevallen toenemen.
Wat behelst zo’n transitie?
Bij een transitie moet er aandacht zijn voor de veranderende organisatie bij de klant, de technische veranderingen, aanpassingen in processen en procedures en eventueel de overgang van personeel (van klant naar leverancier). En bij dat alles is communicatie en stakeholder management van doorslaggevend belang. En een ijzeren discipline als het gaat om het projectmanagement en de bijbehorende projectadministratie.
Manage de transitiefase adequaat
De transitiefase is de fase waarin de ambities van de klant en de beloftes van de leverancier waargemaakt moeten worden. Het is dé fase waarin het erop aan komt. Het is ook de fase waarin de spanningen tussen de verschillende betrokkenen het meest zichtbaar en voelbaar worden. Een goede regie op het project, op alle lagen, is dan ook essentieel voor het laten slagen van de transitie.
Het resultaat van de transitie moet heel dicht in de buurt komen van hetgeen zowel de klant als de leverancier voor ogen had bij het aangaan van de overeenkomst. Beide partijen zullen echter een iets verschillend beeld hebben van dat eindresultaat. De uitdaging zit hem er dus in die beelden op elkaar af te stemmen en een goede middenweg te vinden. Dat vraagt om ervaring van de transitiemanager en de teamleden aan de kant van de klant en aan de kant van de leverancier. Een beetje ‘geven en nemen’ is essentieel voor een succesvolle transitie.
De transitiemanager(s) moeten de details van het contract ook goed kennen. Wat is er precies afgesproken en met welke intentie. Het contract wordt immers altijd opgesteld door personen die niet belast zijn met de uitvoering van de transitie (opdrachtgever aan de kant van de klant en salesteam aan de kant van de leverancier met daarbij natuurlijk vaak juristen).
Verrassingen tijdens de transitie zullen er altijd zijn. En die verrassingen moeten dan op de juiste manier opgevangen en verwerkt worden. Consequenties van zo’n verrassing oppakken en verwerken tot een passende oplossing is ook een taak van de transitiemanager.
Het mag duidelijk zijn dat de rol van de transitiemanager dan ook uiterst belangrijk is. Transitie management is een vak. Over dat vak valt nog veel te vertellen en te leren.
Dirk van Sichem, directeur bij Transition Experts
#Denknoueersteensnajoh!
Om meer aandacht te vragen voor de transitiefase en de hierover beschikbare kennis en ervaringen te bundelen, heeft Transition Experts, samen met specialisten van onder meer het advocatenkantoor Pels Rijcken & Droogleever Fortuijn, het adviesbureau Verdonck, Klooster & Associates en Outsourcing Hub een boek gepubliceerd over deze fase. Om te benadrukken dat het zorgvuldig voorbereiden en uitvoeren van deze fase veel problemen kan voorkomen heeft dit boekje de titel #Denknoueersteensnajoh! meegekregen.
Outsourcing in al zijn verschijningsvormen is reeds vele jaren een bron van faalprojecten. Vele onderzoeken hebben kenmerken en oorzaken van deze faalprojecten bloot gelegd. Oorzaken welke voornamelijk zijn terug te voeren op een – met name op tactisch niveau bestaand – gebrek aan opdrachtgeverschap, regievoering, requirementsmanagement, kwaliteitsmanagement en contractmanagement
Zie o.a. http://ibestuur.nl/nieuws/regie-knelpunt-bij-uitbesteden , maar ook de recente Equihold-affaire.
Dat alles in de operationele transitiefase bij elkaar komt spreekt voor zich. Dat op dat moment geen verschillen van inzicht mogen bestaan is evident.
Maar outsourcing is een middel, geen doel op zich.
Indien op strategisch niveau inzicht en overzicht ontbreken, is dit een direct gevolg van een gebrekkig enterprise business risk management. Pas als dat op orde is kan sprake zijn van succesvol transitiemanagement.
Nog steeds geldt ‘Als u geen tijd heeft om het goed te doen, wanneer heeft u dan tijd om het over te doen?’
[cynism]
dat dekken we toch allemaal af met SLA’s, dus wat is het probleem?
[/cynism]
Maar zoals PJ Westerhof al opmerkt, er liggen een aantal processen ten grondslag aan falende outsourcing trajecten.
Na zowel trajecten aan zowel in- als outsourcing kant gedaan te hebben zie ik dat vooral requirements en changemanagement ondergeschoven kindjes zijn.
In praktijk blijkt het onmogelijk om alles wat je wil overdragen vooraf te beschrijven. Er blijken altijd stukken proces niet beschreven te zijn, of assets te ontbreken in de overzichten.
Moet dit gecorrigeerd worden is of het change proces te rigide, of hangt er een onevenredig groot prijskaartje aan.
Resultaat: outsourcende partij voelt zich bekocht en/of niet geholpen.
Vanuit de insource kant begrijpelijk, want het contract is al tot op de laatste cent uitgeknepen, dus ruimte voor extra’s is er niet.
Een andere die ik al een paar keer gezien heb is dat je als outsourcende partij ineens te maken krijgt met allerlei standaarden en regels waar je eerst niets mee te maken had. Hierdoor wordt outsourcing gezien als remmend in plaats van vooruitgang.
Misschien kan management beginnen met eerlijk te zijn waarom er geoutsourced wordt en wat dat betekent. Negen van de tien keer wil men gewoon bezuinigen. Als die bezuiniging betekent dat er minder service geleverd gaat worden naar de gebruikers, dan kan je eigen IT afdeling dit misschien ook wel realiseren. Dan pas ben je appels met appels aan het vergelijken.
“In praktijk blijkt het onmogelijk om alles wat je wil overdragen vooraf te beschrijven.”
Het is wel degelijk mogelijk. Het is zelfs noodzakelijk.
Als men niet *exact* kan beschrijven wat geoutsourced wordt moet men niet outsourcen. Het is dan immers niet goed mogelijk een SLA – het kerndocument van de outsourcing – te schrijven. Een SLA dient immers de geoutsourcede zaken in meetbare grootheden te omschrijven. En ook het outsourcingscontract kan niet passend geschreven worden. Dit is exact wat er fout ging bij Equihold.
“Er blijken altijd stukken proces niet beschreven te zijn, of assets te ontbreken in de overzichten.”
Dan heeft de opdrachtgever de zaken niet op orde, en kan er dús niet geoutsourced worden. Zie ook vorige alinea.
Dat men “te maken krijgt met allerlei standaarden en regels waar je eerst niets mee te maken had” is dan symptomatisch voor een maturity level 1. En bovendien voor een slordig offertetraject.
Change Management gebruiken als correctiemechanisme voor de implementatie van een outsourcing is vragen om problemen, en staat dan ook terecht haaks op de methodieken.
Het leidt tot een opeenstapeling van aanpassingen waardoor binnen kortste keren niemand meer weet waar het schip is en welke koers het vaart.
Dat 90% van de outsouringstrajecten gestart wordt vanuit een financiële focus kan ik vanuit eigen ervaring ruimschoots bevestigen. De ‘optimistisch begrote’ winsten zijn dan bovendien vaak al in de boeken verwerkt en de bonussen staan al klaar. Het lager management moet de outsourcing ‘alleen nog even goed managen’. Een aantal van de bedrijven met een dergelijke cultuur zijn genationaliseerd (geweest).
Maar een dergelijke cultuur floreert alleen indien op strategisch niveau inzicht en overzicht ontbreken, hetgeen – het moet nogmaals gezegd – een direct gevolg is van een gebrekkig enterprise business risk management.
Maar indien winsten geïndividualiseerd en verliezen gesocialiseerd kunnen worden heeft enterprise business risk management uiteraard geen prioriteit.
“Outsourcingsmarkt lijkt volwassen” maar “de transitiefase vergt meer aandacht”. hahaha
Anders betaal je teveel aan transitie en operationele kosten, zegmaar aan alle kosten van de outsourcing.
Gelukkig gaat het zelden om de kosten. Stel je voor 😛
Het hele Agile verhaal moeten we even vergeten. Tis immers geen project, zo’n transactie 😉
Contracten negotiation over Customer collaboration. Kan zo in het outsourcings manifesto. Nix geen iteraties.
Good old big bang en laat de juristen het maar uitvechten.
Nog even belangenverstrengeling platslaan. #Denknoueersteensnajoh!
@Dino : Een 1e transitie is bijna onvermijdelijk een programma, geen project.
Een retransitie kan een project zijn mits de retransitie goed is ingeregeld. Maar wie doet dat nou?
Agile elementen tijdens de voorbereiding en uitvoering van de transitie? Ja, niets nieuws, zoveel mogelijk!
Uitvechten door juristen? Dan zijn het slechte contracten. In dat geval zie casus Equihold.
@PJ ik ben het wel met je eens, maar de realiteit is weerbarstiger. Onder de tijdsdruk wordt de transitie (gedreven door de bezuinigingen) toch al ingezet waarbij de (ingehuurde) transitiemanagers het allemaal wel menen te weten zonder voldoende geïnventariseerd te hebben op de werkvloer.
Zeg je daar als werknemer iets van stijg je meteen met stip op de lijst van mensen van wie de organisatie afscheid wil nemen.
Hoe het moet weten we wel, maar theorie en praktijk liggen nogal eens uiteen.
@PVK : maar daar hebben we het hier toch over : de frictie tussen Best Practices en realiteit.
Daar zitten toch de faalprojecten?
Als (ingevlogen) transitiemanager heb ik te vaak dat soort faalprojecten moeten recht trekken. En elke keer dezelfde oorzaken gezien.
Ik poneer hier maar even de titel ‘Kon-Tiki-manager’.
Er zijn betere manieren om van/naar Amerika te gaan, maar dan mis je de ‘uitdaging’.
Auteur lijkt de omgekeerde transitie van in-sourcing te missen, steeds vaker komen organisaties tot het besef dat de nieuwe realiteit van ‘multi-sourcing’ veel beter past als je de sturing van ICT niet aan de leverancier over wilt laten. Organisaties die nu aan hun tweede of derde ronde van uitbesteding bezig zijn hebben alle kenmerken van een digitale zombie, ze worden dus overeind gehouden door belastinggeld als we kijken naar de realiteit van de conjunctuur op arbeid.
Het failliet van een digitale transitie met uitbesteding zit in het feit dat je alle kennis over de realiteit vervreemd, je verschuift de loyaliteit en 99,9999% van de arbeid is ‘spreekplichtig’ aan de werkgever die ‘quid pro quo’ de lasten betaald van de loonslaaf. 00,0001% van de klokkenluiders laten zien dat rapportages van de leveranciers sterk afwijken van de realiteit als we kijken naar het rendement van de ICT. Transitiemanagers die de cultuur van macht en angst als verdienmodel zien missen de €0.02 oplossing van het afschieten van ‘faalprojecten’ doordat ze als vette kalkoen nog te graag willen dissceseren over het kerstdiner.
En de ‘Kon-tiki’ manager die een vlot door een ander laat bouwen omdat hij hunkert naar de blauwe oceaan vergeet de haaien die voor rode cijfers in de transitie zorgen. Waarom naar Amerika gaan als je in die uitdaging niet eens Engels spreekt?
Tja. Het feest is allemaal begonnen met het ‘Handboek Privatisering’ (1990), doordat het door besluitvormers en beslissers niet of nauwelijks werd gelezen.
Bij mijn 1e privatiserings-/outsourcingsproject (van een overheidsdienst) heb ik gesteld ‘Nóóit outsourcen als je niet meer kunt ínsourcen. Of je moet nú een plan maken hoe je dat gaat doen’.
Dat heb ik bij elk van mijn projecten herhaald, om vervolgens elke keer stomverbaasd te worden aangekeken.
Puntje-bij-paaltje zijn de meeste organisaties die in het verleden activiteiten hebben geoutsourced niet meer in staat de betreffende activiteiten weer te insourcen. En zijn dus afhankelijk geworden van externe leveranciers.
Daarom : bij elke outsourcing hoort een insourcingsplan, bij elke transitie hoort een retransitieplan. En niet halverwege, maar voorafgaand aan de definitieve beslissing tot outsourcing.
__________
A propos : met die ‘Kon-Tiki-manager’ bedoel ik de manager die bij het outsourcingsproject kiest voor een project van balsahout en sisaltouw, in plaats van een oceaanstomer (omvangrijk, langzaam, degelijk) of een vliegtuig (klein, snel, lichtgewicht).