Millennials en banen die ze (niet) willen

Steeds opnieuw bewijzen de onderzoeken dat salaris niet doorslaggevend is in de keuze voor een werkgever. Op de werkvloer draait het vooral ook om zelfontplooiing, gezien en uitgedaagd worden, kansen krijgen en doorgroeien. Nu de ‘war on talent’ weer is losgebarsten, is het tijd om de nieuwste inzichten te toetsen aan wat we (dachten te) weten. Vier specialisten spreken zich uit.

Van de cfo’s van grote bedrijven in Nederland maakt 80 procent zich zorgen over een eventueel vertrek van de beste medewerkers, bleek uit onderzoek van arbeidsbemiddelaar Robert Half. In het mkb ligt dit percentage op 67 procent. Toppers kijken meer dan gemiddeld om zich heen en zien meer dan gemiddeld dat het gras groener is bij de buren. Gelukkig hoeven werkgevers niet lijdzaam toe te zien hoe de exodus zich voltrekt. Als toppers weggaan, is dat grotendeels aan de werkgevers zelf te wijten. De do’s en dont’s in binden, boeien, inspireren, op scherp zetten en belonen zijn namelijk zo oud als de weg naar Rome. Maak er gebruik van!

Differentiatie in salaris

Ooit liet ex-voetbaltopper Wesley Sneijder reservekeeper Piet Velthuizen van het Nederlands elftal fijntjes weten dat hij (Sneijder dus) twintig keer zoveel verdiende. Naar het schijnt vond Piet Velthuizen dat geen fijne opmerking. Wat geldt voor voetballers, geldt ook voor ict-talenten. Verschillen in salaris worden breed uitgemeten.

Ook Hans van der Spek van Berenschot is die mening toegedaan. Van der Spek ondersteunt werkgevers bij de inrichting van beloningssystemen en -verhoudingen en is betrokken bij tal van arbeidsmarkt- en salarisonderzoeken. Van der Spek: ‘Wat ons opvalt is dat de discussies meestal niet gaan over de absolute hoogtes van salarissen maar over de verschillen. Mensen zijn om de een of andere reden ernstig op zoek naar rechtvaardigheid, vooral in de onderlinge verhoudingen. Als de concurrent meer betaalt, is dat minder storend. Het gaat er vooral om wat je directe collega verdient.’

De gangbare beloningssystemen in Nederland hebben hun beste tijd gehad volgens Van der Spek, die de term ‘zitvleesbonus’ nieuw leven inblaast. ‘Hoe meer dienstjaren, hoe meer salaris’ is nog steeds heel gebruikelijk in Nederland. ‘Jammer.’ Volgens Van der Spek zouden werkgevers meer moeten kijken naar toegevoegde waarde. Misschien neemt de toegevoegde waarde met een toenemend aantal dienstjaren wel af. Met belonen van toegevoegde waarde houden werkgevers toppers te vriend. Van der Spek: ‘Vooral eenmalige extra’s voor een bijzondere prestatie werken goed. Een incentive als ‘boter bij het visje’. Waarom eenmalig? Een verhoging went snel. Na drie maanden weet men niet beter.’

Belonen van toegevoegde waarde heeft echter één groot nadeel: de meetbaarheid. Leeftijden en dienstjaren zijn objectief meetbaar. Maar wat representeert je objectieve waarde voor het bedrijf? Omzet? Tevreden klanten? Declarabele uren? Innovatief vermogen? Van der Spek: ‘Als je het daarover eens bent in de organisatie, zal beloning niet tot discussie leiden. De verschillen zijn uit te leggen, of hoeven niet eens te worden uitgelegd.’ Van der Spek opteert voor verschillen van 10 tot 15 procent tussen mensen op dezelfde afdeling. En nog iets: niet per se de managers moeten als vanzelfsprekend het meest verdienen op de afdeling. Van der Spek: ‘Dat idee stamt uit de klassieke oudheid.’

Trainingen en masterclasses

Uitdagende trainingen en masterclasses hebben een enorme aantrekkingskracht op jong talent. ‘Daar selecteren ze werkgevers op’, aldus Petra Hendriksen van Capgemini Academy, dat twaalfduizend cursisten per jaar ontvangt en gedegen trainingen wil aanbieden die de ongekende didactische en technologische mogelijkheden van vandaag benutten. Bij Capgemini Academy gelooft men in ‘blended learning’: de juiste mix van digital learning, social learning, e-learning, serious gaming, training on the job, ervaringen uitwisselen en interactie in het klaslokaal. Dat hoeft niet duur te zijn. Online is er namelijk heel veel gratis beschikbaar, zoals whitepapers, e-books en webinars.

Capgemini Academy zit bovenop de nieuwste ontwikkelingen in hoe mensen leren en ziet grote kansen voor MOOCs: Massive Online Open Courses. MOOC-technologie kan worden ingezet om het sociale leren te ondersteunen in blended maatwerktrajecten bij klanten. Hendriksen: ‘Met elkaar voorbereiden van interactieve sessies werkt heel goed voor bijvoorbeeld businessanalisten en functioneel beheerders.’

Door de snelle (markt)veranderingen worden veel ict-bedrijven geconfronteerd met een mismatch tussen wat ze aan competenties in huis hebben en wat ze nodig hebben. Met de juiste trainingen leren professionals soepel meebewegen met de nieuwste eisen. Ze worden ‘duurzaam inzetbaar’. Yvonne Kampmeijer van Capgemini Academy definieert: ‘Duurzaam inzetbare ict’ers hebben een professionele basis, beheersen het complete vakgebied, zijn net zo goed thuis in business als in it, hebben voldoende softskills en kunnen zowel inductief als deductief denken.’

Trainingen zijn noodzakelijk maar moeten wel betaalbaar blijven. Capgemini Academy wist de afgelopen jaren de opleidingen kleiner en modulairder en dus goedkoper te maken. Hendriksen: ‘Je kunt nu in veel kortere tijd een opleiding doen, want leeswerk en e-learning gebeuren zelfstandig en vooraf. De opleiding blijft beperkt tot interactieve sessies en uitwisselen van ervaringen met mede-cursisten in de klas.’ Hierdoor zijn cursussen ook voor zzp’er en mkb’ers makkelijker te betalen. Kortom: mogelijkheden genoeg. Hendriksen vat samen: ‘Techies moeten ook goede businesskennis en sociale vaardigheden hebben. Ict-bedrijven moeten hen vooral kansen geven om te leren. Doen ze dat niet, dan verspillen ze talent. Toppers zoeken een andere uitlaatklep, vertrekken of slapen in.’

Feedback

Volgens sommigen is niet ‘doorgroeien’ of ‘gave trainingen volgen’ de sleutel tot duurzame inzetbaarheid van toptalent maar ‘feedback krijgen’. Sparren, gezien worden, je visie geven, eerlijke kritiek uitwisselen… Het schijnt heilzaam te werken. ‘Leidinggevenden moeten kritisch durven te kijken naar de talenten en competenties van medewerkers’, zegt algemeen-directeur Christel Logemann van Focus Opleidingen onlangs in PW De Gids. ‘Feedback vergroot duurzame inzetbaarheid zonder extra investering.’

Het probleem is dat een zogenaamde ‘feedback-cultuur’ in veel organisaties niet is geborgd. De waan van de dag regeert en het feedback-gesprek sneuvelt als eerste zodra er ‘iets belangrijks’ tussendoor komt. Na drie mislukte pogingen sterven de mooie plannen in schoonheid. Toch is borgen van een feedback-cultuur relatief eenvoudig. Hoe? Door het proces te automatiseren. Dit gebeurt in het Future Fit Platform, een dashboard met apps dat door bedrijven als Nationale Nederlanden en Greenberg Nielsen wordt gebruikt. Teamleden coachen elkaar online, krijgen feedback, vinden nieuwe uitdagingen en krijgen inzicht in elkaars verborgen kwaliteiten en latente behoeftes.

Oprichter van het Future Fit Platform is bedrijfskundige Steven de Lira. Hij ziet feedback krijgen als ‘een toets om te horen of je nog waardevol bent voor de organisatie’. Feedback is volgens De Lira een van de belangrijkste instrumenten om te leren. ‘Vooral toppers vragen feedback, hun pro-activiteit zegt iets over hun leervermogen. Hoe middelmatiger je bent, hoe confronterender feedback zal zijn en hoe groter de kans dat je feedback probeert te omzeilen.’

Maar hoe werkt het Future Fit Platform? De Lira legt uit: ‘Op gezette tijden nodigt ons systeem teamleden in een project uit om feedback of feedforward te geven. Dat gebeurt bij de start van het project, tijdens het project en na afloop van het project. Collega’s kunnen reflecteren op elkaars gedrag. Ze reflecteren op het verleden en sluiten het hoofdstuk af. Feedforward is meer gericht op de toekomst.’

Ook de eigen programmeurs van De Lira gebruiken het dashboard. De Lira: ‘Persoonlijke ontwikkeling wordt ook voor goede programmeurs steeds belangrijker. Salaris, leaseauto’s en kerstpakketten zijn niet doorslaggevend meer voor hun geluk. Ze willen vette shit bouwen of een nieuwe uitdaging op persoonlijk vlak. Mijn beste programmeur meldde in het Future Fit Platform dat hij heel graag jonge programmeurs wil coachen. Dat had ik zonder automatiseringssysteem nooit geweten.’

Loopbaanperspectief

En dan is er nog loopbaanperspectief. Ofwel: vindt de topper de werkgever ook op termijn nog interessant? Voor Thomas de Looff, cio van ict-bedrijf PCextreme, is die vraag een breinbreker. De Looff denkt er veel over na en probeert zijn hr-systeem zo in te richten dat medewerkers gemotiveerd blijven. De Looff: ‘Ik merk dat ze zelfontplooiing belangrijk vinden. Programmeurs willen nieuwe technieken ontdekken en gave dingen maken. Mijn taak is om hen groeikansen te blijven bieden.’

PCextreme houdt zich bezig met webhosting, cloudservices en domeinnaamregistratie. Het bedrijf heeft 26 medewerkers in dienst. De Looff: ‘Nieuwe medewerkers komen op de supportafdeling binnen en kunnen doorgroeien naar een functie als systeembeheerder of developer. Dat perspectief houd ik hen voor in het sollicitatiegesprek, maar als cio moet ik de groeikansen op de juiste manier brengen. Als cio’s doen alsof het gemakkelijk is om door te groeien, raken mensen gefrustreerd zodra dat niet lukt. Cio’s moeten eerlijk en realistisch zijn.’

Zelfontplooiing is mogelijk door een hogere functie aan te nemen (met meer verantwoordelijkheden) óf door uitdagende korte projecten te doen. De Looff: ‘Als je het project tot een goed einde brengt, geeft dat een goed gevoel. Kortetermijndoelen halen houdt de vaart erin en zorgt voor waardering. Wij werken met kwartaaldoelen. Een extra financiële beloning? Nee, dat doen we niet. Als er op een goede prestatie een beloning volgt, wordt dat al snel routine en gaat de focus naar die ene handeling die extra geld oplevert. Die prikkel willen we niet geven.’

De Looff wil medewerkers kansen geven om nieuwe dingen te leren, maar verwacht wat dit betreft ook eigen initiatief. Medewerkers die een cursus of opleiding willen volgen, moeten daar zelf om vragen. Niet iedereen doet dat. Niet iedereen heeft de drang tot zelfontplooiing en niet alle medewerkers stippelen een carrièrepad uit. ‘Ook prima’, vindt De Looff. ‘Degenen die het echt willen, krijgen kansen. En iedereen mag altijd meer doen dan in het functieprofiel staat.’

Dit artikel is ook verschenen in Computable Magazine, jaargang 49, nummer 5, mei 2016.