De samenleving wordt steeds digitaler en dus zie je organisaties steeds vaker een digital-strategie uitrollen. Toch slagen weinigen. In de top van het bedrijf zal iemand verantwoordelijk moeten worden gemaakt voor digital, anders is de beoogde digital business op voorhand kansloos. Trendwatchers Frank Buytendijk, research vice president op het gebied van data en analytics en fellow bij Gartner, en Menno Lanting, zelfstandig spreker, adviseur en auteur op het gebied van digitaal leiderschap, geven hier hun visie op.
IHet is in het algemeen belangrijk om technologie en ict los van elkaar te zien. Technologie is het bredere debat dat ook het consumentenstuk bevat en dat in toenemende mate ook de ict-discussie aanstuurt. Ict is het zakelijke deel. ‘Dit decennium draait het vooral om technologie’, meent Frank Buytendijk, ‘en dan vooral de rol van technologie binnen onze maatschappij. Je ziet daarin een verschuiving van innovatie van bedrijven naar de consument. Die consument bepaalt de innovatie en het draait niet meer om het bedrijf dat de hulpmiddelen levert. De consument bepaalt tegenwoordig wat hij van jou als bedrijf wil ontvangen, welke technologie jij moet gaan leveren. Het draait niet meer om het product dat je altijd al levert.’
Data scientist
Menno Lanting werkt met organisaties die enorm geconfronteerd worden met heel snel verdampende omzet. ‘Die moeten iets, die moeten veranderen. Neem bijvoorbeeld Philips, die richten zich in een aantal jaren tijd niet meer op een bodyscanner of gloeilamp, maar zijn een datacompany geworden. Die data genereren ze met software of halen ze bijvoorbeeld uit scans vandaan. Je hebt dus ooit spulletjes gemaakt, maar tegenwoordig draait het om de data die die spulletjes genereren. Organisaties kunnen daar amper mee omgaan, het is namelijk totaal omdenken.’
Mensen die in het verleden producten in elkaar hebben geschroefd, worden volgens Lanting ineens ‘data scientist’. ‘Als organisatie moet je dan zoeken naar het businessmodel dat erachter ligt. Neem bijvoorbeeld de taxibranche, daar heeft digital enorm veel gemak gebracht. Het gaat niet om aanvullende flesjes drinken verkopen in de taxi, het gaat om zaken als digitaal betalen, de route bekijken en de chauffeur beoordelen. Uber snapt dat, traditionele organisaties doen dat minder. Digital is niet meer randvoorwaardelijk en oudere organisaties hebben het daar moeilijker mee.’
Online brengen
De kern van de digitale wereld en de digitale business is volgens Buytendijk dat de echte en virtuele wereld vervlochten zijn. ‘Dit gebeurt bijvoorbeeld door middel van connecties en apps. Een mooi voorbeeld daarvan vind ik de slimme speakers. Een fabrikant bracht speakers namelijk online en kwam erachter dat ze vooral in de badkamer werden gebruikt. De fabrikant heeft vervolgens waterdichte speakers op de markt gebracht.’
Buytendijk ziet dan ook steeds meer producten online komen. ‘Het is dan wel goed om je te realiseren dat er tussen bedrijven en consumenten nog iets belangrijks zit: de ecosystemen. Als je producten online brengt, moet je niet alleen rekening houden met je consument. Het ecosysteem is cruciaal in het accepteren van je product. Neem bijvoorbeeld de slimme thermostaat. Die zou je kunnen koppelen met een slim alarm en de connected car, en dat allemaal aangestuurd door een app. Zonder het ecosysteem is het online brengen van je product kansloos.’
Ecosystemen
Er ontstaan dus allerlei afhankelijkheden van de ecosystemen. Buytendijk: ‘Dat is tot op bepaalde hoogte prima, maar maak jezelf niet te afhankelijk ervan. Neem bijvoorbeeld een Facebook-bank. Heel handig en kostenefficiënt, maar als Facebook zijn algemene voorwaarden verandert, ben je de klos. Dat soort zaken kun je niet uitsluiten. Het is het dilemma tussen afhankelijkheid van andere netwerken en de ‘zero marginal costs’ om toegang te krijgen tot andere netwerken. Het kost niets extra. Alles draait dus om het slim connecten.’
Om iets te verbinden, en dus online te brengen, is er vooral software nodig. Zulke digital innovation zie je volgens Lanting vooral bij start-ups ontstaan. ‘Start-ups kunnen zelfs disruptive zijn. Zij opereren doorgaans totaal anders dan bestaande bedrijven. Hier zie je al heel snel dat een product of dienst software wordt. Neem bijvoorbeeld een Tesla, dat is een softwarepakket. En dat zie je steeds vaker gebeuren. Mocht je zelf een succesvolle start-up willen opzetten, dan raad ik altijd aan om te zoeken naar een business waar het product of dienst nog geen software is geworden. Als het jou lukt om er vervolgens software van te maken, is de kans groot dat jouw start-up slaagt.’
Hybride businessmodellen
Er zijn meerdere goede voorbeelden van start-ups die complete markten op zijn kop zetten. Toch zal ook de gevestigde orde volgens Lanting over moeten gaan op digital, mochten ze in de toekomst nog een rol van betekenis willen spelen in hun markt. ‘Ik verwacht dat bestaande grote organisaties kleiner gaan worden. Ze hebben nou eenmaal te maken met hoge kostenposten. Bij digitale businessmodellen is dat niet, dan heb je nou eenmaal niet te maken met bijvoorbeeld gebouwen of leaseauto’s. Maar toch zie ik ook de beweging andersom. Grote digital-partijen gaan juist naar fysiek. Neem bijvoorbeeld Bol.com of een andere retailer, die openen gewoon eigen winkels. Meer en meer ontstaan hybride businessmodellen, omdat persoonlijk contact nou eenmaal ook belangrijk is. Mensen willen toch iets voelen en zien.’
Gartner raadt volgens Buytendijk daarom organisaties altijd aan om bimodal te gaan werken. ‘In de markt is dat het dominante model aan het worden. Wat je dan eigenlijk doet is op twee manieren tegelijkertijd werken: de traditionele manier voor de continuïteit en de nieuwe manier waarin je werkt aan je nieuwe businessmodel. Mode 1 gebeurt op basis van voorspelbaarheid, gedegenheid, et cetera, waarbij je je organisaties blijft ondersteunen. Mode 2 is het vrijelijk experimenteren. Je werkt aan nieuwe modellen en ideeën op basis van business cases. De weg naar succes is niet planmatig omgaan met hoe naar de markt te gaan.’
Experimenteren
Als organisatie is het volgens Buytendijk dus goed om goed te kijken naar welke apps en klantinteracties werken. ‘Tegelijk, durf te experimenteren. En als je merkt dat iets werkt, investeer er dan in. Voer als organisatie dus een experimentele manier van werken door. Als iets blijkt te werken, hevel je steeds meer business ernaar over. Voorkom hierbij wel dat je niet jezelf kannibaliseert. Deze digitale transformatie van je businessmodel klinkt misschien eng, maar het is wel de weg die je moet ingaan om je toekomst veilig te stellen. Het zelf doen is namelijk nog altijd beter dan dat je concurrent dit voor jou doet.’
Menno Lanting herkent dit wel en ziet langzaam doorkomen dat grote organisaties kleine organisaties opzetten die wendbaar zijn. ‘Neem bijvoorbeeld Achmea dat Myler, een netwerk van zzp’ers, heeft opgericht. Dat is nou branchevreemde innovatie. Qua businessmodel vergelijk ik het altijd met een olietanker en speedboten. Eigenlijk ga je van één olietanker naar een vloot van speedboten. Een olietanker levert in één keer veel geld op, maar het wordt steeds lastiger om hem te besturen. Met speedboten haal je makkelijker kleine bedragen binnen en een hele vloot kan dan ook veel opleveren. Als organisatie moet je dan ook meegaan op de golven van verandering.’
Wet van Moore
Eigenlijk treedt digital overal toe, meent Lanting. ‘Neem Google die energie gaat leveren en met zelfrijdende auto’s komt of Apple die zich op de horlogemarkt stort. En ook hier gaat de Wet van Moore werken. En we zijn er nog lang niet, want zaken als virtual reality en nanotechnologie gaan ons nog veel meer brengen. Grote organisaties zijn hier gewoon slecht in, maar zullen wel de financiële middelen hebben om mee te komen. Het middengebied gaat echt de klappen krijgen. Denk aan banken, energieleveranciers, autofabrikanten, et cetera.’
Iedere bedrijfstak is volgens Buytendijk digitaal, ‘ook – juist – hele fysieke bedrijfstakken. Een mooi voorbeeld vint hij boeren/agrariërs. Zij sturen tegenwoordig van achter een computer alles aan. Uit onderzoek van Gartner blijkt dat organisaties over vijf jaar 37 tot 41 procent van hun omzet uit een digitaal businessmodel halen. Opvallend is dat ceo’s (41 procent) hier agressiever op inzetten dan bijvoorbeeld hun cio-collega’s (37 procent). Overigens gaat de overheid 72 procent uit digital business halen. Dat roept automatisch de vraag op wat we moeten doen met digital businesses.’
Digital officers
Lanting weet het wel: ‘Eigenlijk moeten we het oude hout wegkappen. Daar liggen ook gelijk de kansen, ook voor gevestigde partijen. Als organisaties willen overleven moeten zij zich gaan focussen op het datavlak. Maar om dat te kunnen doen moet je de organisatie wel veranderen. Het gaat dan niet om de technologie, daar kom je wel uit. Het veranderen van de organisatie zelf en de mindset is veel lastiger. Het gaat dan om leiderschap, je moet de wereld snappen. Daar schort het nog weleens aan. Digital ontbreekt nog maar al te vaak in de top van bedrijven. Ik zie nog weinig digital officers in de directie of de raad van bestuur.’
Toch maakt Lanting zich daar wel zorgen om, ‘want hoe wil je dan transformeren? Zo zijn er genoeg bedrijven met een financieel-economische achtergrond die niets met digital doen. Dom! Toch zijn er ook bedrijven die het wel snappen. Neem bijvoorbeeld Pepsi of Microsoft, daar zijn jonge mensen in de top van het bedrijf toegetreden om digital te kunnen zijn. Digital moet je nou eenmaal strategisch in je organisatie beleggen.’
Storm in glas water
Buytendijk vindt dat je bij het ontwikkelen van een digitale strategie je vooral naar anderen moet kijken. ‘En dan niet naar je concurrent, maar kijk naar andere branches. Kijk naar andermans gebruikersmodellen. Stel je voor dat je als nutsbedrijf, en dus elektriciteit levert, gebruik wilt gaan maken van electric signature reading, waarmee je kunt kijken welke apparaten in een huishouden worden gebruikt. Dit lijkt heel erg op wat telecombedrijven meemaakten toen bekend werd dat ze gebruik maakten van deep packet inspection om te kijken welke datapakketten over het netwerk liepen. Het was bedoeld voor netwerkoptimalisatie, maar de pers en consumenten legden het verband met kijken welke apps iemand gebruikt. Een storm in een glas water, maar het kwaad was al geschied.’
Bij alle veranderingen die digital innovation met zich meebrengen zijn er volgens Lanting nog enorm veel uitdagingen, bijvoorbeeld op het vlak van ethiek (zie ook kader). ‘We beginnen steeds meer te beseffen wat we allemaal aan data aan het rondpompen zijn. Daar waren we veel te naïef in. Ik verwacht dan ook wel dat we hierin nog een terugslag gaan krijgen. Want het gemak van digital maakt ook afstandelijker. Ik zie dan ook een groeiende belangstelling voor persoonlijk contact steeds meer terugkomen.’
Wetgeving
Digital is als water uit de kraan; het is er altijd. Toch vindt Lanting wel dat we met elkaar om de tafel moeten gaan zitten om hybride modellen te gaan faciliteren. ‘Zo zie je momenteel dat banken hun kantoren sluiten, maar dat ze daar ook al op terugkomen. Ook hebben we inmiddels een Apple Watch met gezondheid-apps, maar die is nog niet volledig doorgedrongen. Dat verandert wel als de wetgeving wordt aangepast. En dat zie je altijd; als we ergens profijt van hebben, kopen we het. En als we het kopen, dan past de wetgeving zich daar vanzelf op aan.’
Dit artikel is ook verschenen in Computable Magazine, jaargang 49, nummer 4, april 2016.
5 adviezen
Menno Lanting heeft vijf adviezen voor bestaande organisaties die een digital-strategie willen gaan uitrollen.
1. Ga naast het innoveren van je business(model) ook de organisatie innoveren. Zoek andere mensen met andere kennis.
2. Betrek bestaande kennis en ideeën bij innovatie.
3. Waarborg voldoende digital-kennis in de top van de organisatie.
4. Digital innovation komt niet uit de business zelf. Kijk naar buiten, naar andere branches. De ontwikkelingen zijn universeel en toepasbaar op de eigen business.
5. Laat niet je bestaande business uit je handen donderden, want dat is vaak nog wel de cashcow.
Digitale ethiek
Digitale ethiek draait volgens Frank Buytendijk eigenlijk om twee vragen: hoe draagt technologie bij aan ‘het goede leven’, en hoe kunnen we voorkomen dat we met technologie schade doen (veiligheid, privacy, gezondheid, welbevinden, et cetera). ‘De grenzen zijn daarbij onduidelijk. Je zou kunnen zeggen de ‘creepy line’, maar die ligt voor iedereen weer ietsjes anders. Waar jij vindt dat iets kan, vindt een ander dat het niet kan. Het is dus voorzichtig manoeuvreren. Of er bewust overheen gaan als je vindt dat iets het juiste is. Kijk naar het succes van Airbnb. Wie zou tien jaar geleden hebben durven voorspellen dat het een goed idee was om vreemden in je huis te laten?’
Wat wel en wat niet mag worden gecommuniceerd tussen smart connecties is volgens hem een moeilijke discussie. ‘De neiging onder techneuten is om zoveel mogelijk te communiceren, want je weet maar nooit waar het handig voor is. Een goed idee is om geen data uit te wisselen, maar alleen een status. Dus als de ene douane aan de andere passagiersgegevens vraagt, komt er per passagier geen berg data, maar alleen een ‘Ok’, of een ‘niet Ok’.’
Hoe meer je als organisatie gebruik maakt van publiekelijk beschikbare informatie (sociale netwerken, Wi-Fi-signalen, et cetera) hoe voorzichtiger je volgens Buytendijk moet zijn met het gebruik. ‘Het mag dan wel openbaar toegankelijk zijn, maar ‘intentie’ is wel een belangrijk begrip. De Nederlandse overheid heeft er een prachtige term voor: ‘doelbinding’. Je mag gegevens alleen maar gebruiken voor doelen die binnen de oorspronkelijke intentie van vastleggen ligt.’
Wie er vervolgens verantwoordelijk of aansprakelijk is als er een lek ontstaat tussen smart omgevingen is volgens de trendwatcher echter nog onduidelijk. ‘Eigenaarschap van de connectie en van de data is namelijk onduidelijk. Er is geen eenduidige definitie van ‘gebruiker’, er is geen eenduidige definitie van ‘aanbieder’ (het gaat om combinaties) en door machine learning komen er soms dingen uit die nooit zo bedoeld waren.’
En dan heb je ook nog verschillen tussen branches en het verschil in ethiek in branches, Dat maakt het volgens Buytendijk ook niet makkelijker. ‘Wat goed is en wat slecht is, is volgens velen afhankelijk van de context. Google ‘mag’ andere dingen dan KPN of Vodafone. Dit begrip heet ‘brand permission’.’
Nogal een stuk om door te worstelen.
Conversie van hardware productie naar data
Het één lijkt mij niet los te staan van het ander. Immers, heen hardware geen data geen productie. Zo eenvoudig lijkt me dat wel. IT, Informatie Technologie is een combinatie van Mens, Machine en Taal. Ook dat hoeft helemaal niet zo moeilijk te begrijpen te zijn.
Je kunt het natuurlijk ook lang en complex maken, in sla het dan weer graag plat. Big Data is bijvoorbeeld Bedenkelijke Data maar dit omdat Big Data voor minstens 45% vervuilde data is en er bestaat niet een generieke tool die stelt welk deel dat nu juist is. Het corrigeren van die corrupte data? Vrijwel ondoenlijk.
Corporate data
Aan de andere kant is er dan corporate data. Die data is tastbaar en minder complex, stuurbaar en calculeerbaar. Dat moet het ook zijn want anders ben je en veel tijd, en veel geld kwijt aan het onderhouden van die data.
Vluchtig gevaar
We gaan naar een samenleving die steeds vluchtiger word, dus zul je ook dingen moeten bedenken als vluchtige verdienmodellen. Lees, alles is steeds meer app gericht dus zul je iets moeten bedenken het aan de V/M te brengen anders levert het niets op.
Datzelfde zie je bijvoorbeeld ook bij bemensen. Neem de meest goedkope, lees nietskostende, stagiair. Lekker goedkoop. Want die kun je gek maken dat het toch een hele grote eer is dat je de naam van dat of die merk op je CV kunt vermelden. Dat die stagiair dat merkbedraijf na drie, zes of twaalf maanden verlaat, met een pak intrinsieke ervaring en kennis, die vrijwel niet is geborgd, dat is dan weer een heel ander verhaal.
‘Het heeft ons weer niets gekost jongens, top!’
Dat men niet door heeft dat het veel meer heeft gekost dan men wil erkennen, dat moge dan helder zijn.
Digitale Governance
Het is niet zo moeilijk digitale governance toe te passen en er een deel bij te schrijven. Het is een kwestie van rustig zitten, er eens over nadenken wat de organisatie past en meer nog, hoe we het niet gaan doen en hoe je reageert in bepaalde omstandigheden. En ook dat is niet zo heel moeilijk, als je er maar even nuchter over na wil denken.
Uiteindelijk kun je het je natuurlijk zo complex aan laten praten als je maar wil, sex and fear sales maar wil je rust in de tent, dan is een rustige verandering waar ieder de tijd krijgt mee te veranderen nog steeds een aanrader. Zeker niet altijd een batterij van ‘nieuwe’ mensen.