Robert van Geffen is Global Digital Lead Professional Health bij de HealthTech-divisie van Philips en tevens Capability Lead voor Experience, Content, en Mobile. Vorig jaar is bij Philips een fundamentele keuze gemaakt om zich te splitsen in twee bedrijven: HealthTech en Lighting Solutions. Binnen HealthTech wil men de ideale ervaring creëren voor alle patiënten, van jong tot oud. Door naar nieuwe oplossingen te zoeken die de zorg wereldwijd verbeteren en uitbreiden.
Digitaal is bij deze ambitieuze omvorming van groot belang. ‘Dat lukt doordat we tijdens het uitzetten van de strategie al stapsgewijs resultaat laten zien’, stelt Van Geffen.
Vertel eens wat meer over de organisatie en de rol van digital binnen het bedrijf.
Na mijn eerste banen bij Mettler-Toledo en Omron Europe kreeg ik de kans om bij Philips Medical Systems aan de slag te gaan. Vanwege het vroege overlijden van mijn vader aan kanker was ik extra gemotiveerd om een bijdrage te kunnen leveren aan de gezondheidszorg. Ik ben in gesprek gegaan en gestart als digital manager binnen Medical Systems. Naast mijn rol als digital manager moest ik in een van mijn eerste strategische projecten ervoor zorgen dat de website in elk land aan de lokale markt werd aangepast. Medical Systems’ hoofdkantoor zit in Boston met een focus op de VS. Ze hadden niet echt het idee hoe zij in Europa voet aan de grond konden krijgen en dat heb ik op me genomen. Dat werd mijn eerste re-design en inmiddels zijn we zeven jaar later al twee re-designs verder. Tussendoor heb ik ook nog een stap gemaakt naar it, waar ze mensen zochten om de it-organisatie meer marketing-savvy te maken. Na twee jaar ben ik teruggevraagd aan de business zijde door Hans Notenboom, Global Head of Digital, om mee te werken aan de digitale transformatie van Healthcare.
Wanneer werd digital een belangrijk onderwerp binnen jouw organisatie? Wat was de directe aanleiding?
Voor mijn gevoel omdat we achterliepen op vele fronten en het besef dat, wilden we winnen in de markt, we ons digitaal moesten ontwikkelen. Toen ik in 2012 in het team kwam, zijn we begonnen met het maken van een business case voor de komende drie jaar. We hebben een aantal benchmarks gedaan met vergelijkbare bedrijven binnen en buiten de branche. Siemens, GE, maar ook Samsung en Cisco. Dat was in het jaar dat we het digitale transformatieprogramma voor Health Care hebben ‘verkocht’ via vele powerpoint presentaties aan heel veel verschillende stakeholders.
Hoe zag het digitale transformatieproject eruit en wat was het doel?
Het project besloeg de volledige Customer Decision Journey en bestond uit vijf grote blokken: Demand Generation, eCommerce, Post-Sales, Analytics (romi, return on marketing investment) en New Digital Propositions. En daarmee zijn we de boer op gegaan. Ik denk dat het lukte doordat wij parallel daaraan kleine initiatieven via een Agile methodology realiseerden en daarmee lieten zien dat het werkte. Als onderdeel van dit meerjarig programma , moest er hevig geïnvesteerd worden in back-end it-systemen (Eloqua, SFDC, Hybris, CQ5 om er een paar te noemen).
Wat was jouw rol daarin?
Ik was de rechterhand, de drijvende factor. Hans was degene die vaak op het podium stond om het project aan het senior management te verkopen en ik was meer bezig om het te organiseren met een sterke focus op het multi-disciplinaire team (it, business, design), de stakeholders, de eindklant en de value realisatie.
Met wie zit je aan tafel tijdens dit proces?
In het begin de cmo van Health Care, maar nu zijn het alle ‘business group’ leaders binnen Health Care en ook in Consumer Lifestyle. Hier vindt de werkelijke kanteling plaats van traditionele marketing richting het digitale stuk. Je ziet bijvoorbeeld duidelijk een verschil tussen hoe ze bij Consumer Lifestyle naar digital kijken en hoe ze bij Health Care nog heel erg traditioneel bezig zijn. Die twee krachten komen nu samen. Dat helpt ons in het versnellen van het change proces.
Hoe zag het bedrijf eruit toen je binnenkwam? En hoe is dat nu?
Ik was actief binnen Health Care in een centraal team dat de Health Care digitalstrategie uitvoerde. Na de aankondiging dat HealthTech en Lighting Solutions twee aparte bedrijven werden, is besloten één centraal digitaal team samen te stellen. Toen waren er twee mogelijkheden: ik kon naar een ‘business group’ gaan en daar de digitale activatie sturen of naar het group level om de digital enablement en strategie te drijven. Sinds 1 januari 2015 werk ik bij group. Daar heb ik nu twee petten op. Enerzijds heb ik het overzicht over de ‘fabriek’/capabilities genaamd Experience, dus alle websites van HealthCare en Consumer Lifestyle zijn onder mijn hoede. Ik doe ook Content, dus het optuigen van een modulaire content machine. Want je kunt heel goed weten crm-wise wat je klant wil, maar als jij je content niet snel genoeg souffleert op het juiste moment, in de juiste context via het juiste kanaal, verlies je de kans. Binnen Experience richten wij ons op dit moment erg op de post-sales experience, met name voor de professionele business. We krijgen aanvragen waarin een klant vraagt, eist van ons als onderdeel van onze aanbieding: ‘ik wil een persoonlijke omgeving van jullie om in te loggen en daarin wil ik zien wat bijvoorbeeld mijn installed base is, welke service contracten ik heb en wat ik nog meer kan doen met die mri-scanner qua trainingen et cetera. Ook als je kijkt naar de consumenten en onze connected producten worden dit soort omgevingen waar de consument hun health kunnen monitoren en sturen steeds belangrijker. Naast experience, content, en mobile hebben we ook capabilities gericht op crm, e-sales, search, social en analytics. De andere pet is dat ik in het digitale management team ook de b2b-strateeg ben. Samen met de digital leads in de business group’s bepalen wij welke richting wij als Health Care opgaan en hebben voor het eerst dit jaar een Philips HealthTech consolidated digital roadmap gerealiseerd..
Wat was de grootste uitdaging voor jezelf?
Soms ben je te vroeg in je visie. Ik ben bijvoorbeeld een jaar bezig geweest om een case te bouwen over hoe wij content management binnen HealthCare anders moesten aanpakken. De toenmalige cmo Christina Isakovic zei: ‘Robert, goed plan, hier heb je budget, ga maar starten, ga maar een pilot doen.’ Kort daarna ging Christina weg en kwam dat plan weer op de plank. Maar door de uitrol van de nieuwe website naar alle landen binnen HealthCare en het manuele content management stuk erachter is er de noodzaak van dit meer gestructureerd te doen er. We zijn nu met de juiste funding, de juiste governance, de juiste executive buy-in, aan de slag. Ik krijg zelfs mails vanuit onze ceo Frans van Houten over klanten die observaties hebben over onze site. De grootste learning was volhouden en doorduwen. Doorduwen aan de ene kant, want ik mag me bezighouden met grote strategische vraagstukken en werken met een geweldig team en inspirerende en simpelweg erg slimme en leuke collega’s. Maar aan de andere kant moet je het gewoon pragmatisch zijn en rennen met met de middelen die je hebt.
Welke vaardigheden had je echt nodig? Welke vaardigheden zie je ook steeds belangrijker worden?
Je moet passie hebben, een ontembare drive om projecten als dit te doen. Daarnaast moet je ervaring, kennis en een brede affiniteit hebben op het gebied van digital – van search, social, campaigning/crm naar web, e-commerce en analytics plus de onderliggende technologieën en innovaties. Natuurlijk heb ik product owners en specialisten in mijn team, maar als teamleider en eindverantwoordelijke voor alle projecten moet je ook deze digitale skills bezitten. Ik word vaak betrokken bij escalaties en dan moet ik wel genoeg ammunitie hebben om knopen door te hakken. Maar uiteindelijk moet je je specialisme wel los kunnen laten en om je heen kijken, anders komt een digitale transformatie nooit van de grond. Een digital transformer moet snel zijn, want zijn omgeving verandert in hoog tempo. Als laatste moet je een neus voor politiek en mensen hebben en hierop moet kunnen sturen. Uiteindelijk is digital transformatie een verandering en daarbij moet je soms via de niet gebaande wegen gaan om doelen te bereiken, zeg maar ala House of Cards, maar dan in de positieve zin
Waar ligt jouw eigen ontwikkelingspunt op dit moment?
Zichtbaarheid. Ik ben altijd de rechterhand geweest. Nu ook binnen het team van Global Head of Digital and Social Marketing, Blake Cahill, heb ik een belangrijke rol. Blake is een man met veel ervaring ook binnen grote agencies, daar kan ik heel veel van leren want die zoekt gewoon het podium op en verkoopt op een brilliante manier onze visie en resultaten, zeer inspirerend. We zitten met executives steeds meer te praten over de strategieën en minder over de operatie, alhoewel ik en mijn team wel op beide targets wordt afgerekend.
Hoe zorg je ervoor dat jij je team, je collega’s, maar ook je stakeholders wel meeneemt in de digitale transformatie waar jij zelf ook nog je ontwikkeling hebt.
Hr en onze trainingsacademie stellen standaarden ten aanzien van de benodigde digital skills en ontwikkeling op, wat een zeer goede basis is, maar alleen daarmee kun je een organisatie niet transformeren. Als digital transformer moet je daarnaast de juiste mensen opzoeken met wie je samen op kan trekken binnen de organisatie. Het werkt niet als je tegen mensen zegt: ‘je moet dit doen’, maar je moet ze het laten voelen en laten zien. Dat doe ik door bijvoorbeeld een podium te creëeren voor de verschillende digital leads in de BG’s en daar degene die verder zijn met een bepaald digitaal project, het te laten presenteren en zo de andere positief probeert te stimuleren.
Wat zijn de resultaten geweest waar het digitale transformatieproject over ging?
Voor het Experience gedeelte hebben we een value case gebaseerd op de conversie naar de e-store aan de klantzijde en het aantal leads dat we generen aan de b2b-kant. Dit hebben we klaargespeeld door nieuwe websites binnen HealthCare uit te rollen naar de markten met een sterke focus op de klant, mobile en lead generatie. Voor het content management programma hebben wij een business case gebouwd op efficiency. Onze marketeers spenderen veel tijd per week aan waste, dat wil zeggen opnieuw creëren, kopiëren, en najagen van content. Alles doen ze vaak opnieuw, omdat er geen single point of truth is. Die case hebben we gebouwd om eind volgend jaar te leveren.
Waar ben je het meest trots op?
Waar ik trots op ben is dat wij als team met alle gedefinieerde projecten en kpi’s op koers zijn en daar zelfs overheen gaan. Natuurlijk, hier en daar kraakt de machine, is het niet perfect, maar het programma levert value. Waar ik ook misschien wel trots op ben voor mezelf is dat ik een redelijke neus voor politiek heb en goed een virtual team kan coachen en kan blijven motiveren om door te zetten en te leveren. Het feit dat wij bij Philips in een matrix zitten, maakt het spel ook politiek, uitdagend en ik vind het dan leuk om hierbinnen met mijn team resultaten te boeken.
Wat wil je meegeven aan andere digital transformers?
Het feit dat je niet moet opgeven. Waar een digital transformer heel vaak tegenaan gaat lopen, is weerstand tegen het nieuwe. Bij bedrijven, zoals Philips zitten veel traditioneel geschoolde medewerkers. Als digital transformer moet je je daarom richten op de mensen waar je echt veranderingen mee kunt realiseren. Dan komen de anderen vanzelf of ze moeten andere keuzes maken.
Bron: digital-transformers.nl.
