Sommige ideeën zijn zo goed, dat ze decennia lang hun geldigheid behouden. Een prachtig voorbeeld daarvan vind ik John P. Kotters acht-stappen-aanpak voor organisatieverandering. Zijn methodiek – in 1996 gepubliceerd – is nog volop actueel. Vooral bij ingrijpende veranderingen in de it, zoals de implementatie van Cloud en DevOps, bewijst Kotters aanpak zijn grote waarde.
Het is overduidelijk dat toepassing van cloud en DevOps enorme voordelen met zich mee kan brengen, onder meer met betrekking tot kostenbesparingen, wendbaarheid en kwaliteit. De uitdaging zit hem echter in de implementatie zoals eind vorig jaar duidelijk werd aangeven in een artikel naar aanleiding van een onderzoek van Rackspace. Dat komt omdat deze nieuwe technologie ‘disruptief’ is. Zij kan niet worden ingevoerd als er niet allerlei zaken in de organisatie en in de werkprocessen verschuiven. En dat is precies waar de schoen wringt, want over het algemeen zijn wij mensen niet zo heel gek op veranderingen.
Invoering van cloud en DevOps gaat immers gepaard met een hele reeks van precies die lastige veranderingen. Zo moeten de stijl van werken en de functie-inhouden worden aangepast, er moeten er strategische meerjarenprogramma’s en governance frameworks worden ingevoerd en – last but not least – er moet ook flink worden geïnvesteerd. Dat zijn evenzovele redenen – voor professionals in uiteenlopende disciplines – om de hakken in het zand te drukken.
Weerstand overwinnen
Goed omgaan met weerstand tegen verandering is de sleutel voor succes. En hier komt Kotter om de hoek kijken. Hij geeft met zijn acht stappen precies aan hoe je dit kunt doen.
1 – Een besef van urgentie vestigen
2 – Een leidende coalitie vormen
3 – Een visie en strategie ontwikkelen
4 – De veranderingsvisie communiceren
5 – Een breed draagvlak creëren
6 – Snel resultaten realiseren
7 – Consolideren en blijven doorgaan
8 – De verandering verankeren in de cultuur
Onlangs kwam ik toevallig een verkorte populaire beschrijving met de titel ‘Onze ijsberg smelt’ tegen die al meer dan 3000 dagen in de top 100 van Managementboek.nl staat. Ik herlas zijn oorspronkelijk boek uit 1996 en bestudeerde een aantal updates en commentaren daarop, die online zijn verschenen.
Al doende realiseerde ik me dat vrijwel alle projecten waar ik de afgelopen jaren bij betrokken was, op de een of andere manier ernstige hinder ondervonden van het niet goed toepassen van één of meer van deze acht stappen. Het cruciale punt is namelijk dat je ze alle acht – stap voor stap – moet doorlopen. Je kunt er niet één of twee overslaan.
Ups en downs
Zo was er een project waarbij de cio volledig achter het initiatief stond (stap 1), maar naliet om de benodigde vervolgsteppen te zetten en deel te nemen in de leiding van het project (stap 2). Het gevolg was dat er onvoldoende kracht ontwikkeld werd om de nieuwe ideeën te laten landen in de organisatie.
Bij een ander project gebeurde precies het tegenovergestelde. Hier nam het management wel zeer actief deel aan de uitvoering van het project, maar betrok daar de professionals die het vervolgens moesten uitvoeren niet voldoende bij. Hierdoor ontstond er geen leidende coalitie (stap 2) en kon er in een later stadium ook geen breed draagvlak meer ontstaan (stap 5).
Charisma gevraagd
Een nieuwe visie hebben is prachtig, maar zij moet daarna ook worden uitgedragen en begrepen worden in de breedte van de organisatie (stap 4). Neem daarvoor niet automatisch de hoogste in de lijn. Je bent vaak veel beter af met iemand die enthousiast is en over een natuurlijk charisma beschikt, ook al is deze man of vrouw niet de senior it-verantwoordelijke. Ik heb een paar keer gezien hoe goed een niet voor de hand liggende personele keuze kan uitpakken.
Quick wins (stap 6) en de vaart er in houden (stap 7) zijn net zo essentieel als alle voorgaande stappen. Het ontwikkelen van hoogwaardige DevOps en cloudoplossingen is een lang en gecompliceerd proces. Je krijgt het nooit in één keer goed. Houd dus vooraf rekening met tegenslagen. Terugslagen en ‘issues’ maken deel uit van het traject. Dit vraagt om een pragmatische en positieve houding waarbij volgehouden moeten worden. Recentelijk kwam ik in contact met een organisatie die dit onvoldoende onderkend heeft. Met als resultaat dat het gehele project dreigt te mislukken.
Cloud en DevOps gaan het landschap van de it fundamenteel – en wel ten goede – veranderen. Maar dit gebeurt niet zonder slag of stoot. De implementatie van deze nieuwe technologie stelt organisaties voor flinke uitdagingen. Kotters ideeën kunnen daarbij als richtinggevend fundament hun dienst bewijzen!
Helaas zie ik om mij heen nog bij veel bedrijven nog steeds een beperkte urgentie en veranderbereidheid. En dat terwijl we een fikse crisis achter de rug hebben, van waaruit je zou verwachten dat bedrijven de handen ineen slaan en aan de slag gaan met de digitale, klantgerichte en datagedreven transitie. En DevOps helpt daarbij! De bedrijven die daar nu mee aan de slag zijn, zullen in rap tempo uitlopen op de achterblijvers.
Eigenlijk wel grappig dat je zegt “de uitdaging zit hem echter in de implementatie”. Voor mij typeert dat een manier van veranderen die in de praktijk keer op keer niet werkt. Er wordt (lang) nagedacht over wat er nodig is, een plan gemaakt, en dan start de implementatie. Dan lijkt het mis te gaan, maar de oorzaak ligt al veel eerder.
Mensen willen best veranderen, maar ze willen niet veranderd worden. Zoals je beschrijft in het 2e voorbeeld waar de medewerkers niet betrokken zijn, dan ontstaat er weerstand.
Laten we stoppen met mensen te pushen om Agile, DevOps, whatever te gaan werken. In plaats daarvan, geef mensen ruimte, vertrouwen en steun om zelf te verbeteren. En geef het voorbeeld als management, pak dingen (niet mensen) aan en laat zien hoe het kan. Stimuleer en beloon professionals die hun nek uitsteken.
Zo kan ik nog wel even doorgaan. Maar de essentie is dat we anders gaan denken over verandering. Zoals het Agile manifest zegt: embrace change and collaborate. Pas dan worden bedrijven echt wendbaar, innovatief en effectiever.
1 – Een besef van urgentie vestigen: “er wordt te weinig winst gemaakt”
2 – Een leidende coalitie vormen: “er is een stuurgroep en projectgroep gestart die dat gaat verbeteren”
3 – Een visie en strategie ontwikkelen: “het management heeft bepaald dat …”
4 – De veranderingsvisie communiceren: “… we moeten reorganiseren om de winstgevendheid met minstens 10% te verbeteren”
5 – Een breed draagvlak creëren: “doen we dat niet, dan gaan er nog veel meer ontslagen vallen dan nu al noodzakelijk is (faillissement?)”
6 – Snel resultaten realiseren: “in de komende weken zullen we ons personeelsbestand helaas met zo een 10-15% moeten inkrimpen”
7 – Consolideren en blijven doorgaan: “we verwachten van iedereen een tandje erbij om dit op te vangen zodat onze klanten hier geen hinder van ondervinden”.
8 – De verandering verankeren in de cultuur: “om op die manier de komende 2-3 jaar weer voldoende winst te kunnen maken.
Hoe lastig kan dat nu zijn?
Nu alleen nog ff een begin- en einddatum en gaan met die banaan!
😉