Agile samenwerken via bordspel

William van der Maas en Victor Boere zijn allebei softwaretesters en werkzaam voor testbedrijf SQS. Na vaak samen te hebben gewerkt op verschillende projecten ontdekken zij dat er veel miscommunicatie bestaat tussen de business, softwareontwikkelaars en softwaretesters. Samen komen zij nu met de serious game ‘Polderen’ die projectteams beter moet laten samenwerken.

William van der Maas is softwaretester en scrummaster. Hij en zijn collega-softwaretester Victor Boere werken al een aantal jaren samen aan opdrachten bij hun werkgever testbedrijf SQS. Van der Maas legt uit dat ze bij elke opdracht merkten dat er veel miscommunicatie bestaat en dat er ook veel politiek op de werkvloer wordt bedreven. ‘Denk bijvoorbeeld aan eisen die achterhaald zijn, wanneer deze pas een jaar nadat ze zijn opgesteld worden opgeleverd. Verder kregen we ook te maken met het feit dat het management vaak heel andere prioriteiten heeft dan de ontwikkelaars en testers, waardoor uiteindelijk de verkeerde dingen worden opgeleverd. Tot slot is een ander voorbeeld dat contracten van mensen die later weer nodig zouden zijn, niet werden verlengd, terwijl de contracten van mensen die op lange termijn niet meer nodig zouden zijn, wel werden verlengd.’

Er gebeurt op dat vlak zoveel, dat ze lachen dat ze er wel een spel van zouden kunnen maken. Hoewel de opmerking begint als grap, wordt het steeds duidelijker voor ze dat dit helemaal geen slecht idee zou zijn. Zo wordt het spel ‘Polderen’ ontwikkeld. Het is volgens hen een passende naam voor het spel, omdat ‘je uiteindelijk toch een middenweg moet vinden om een project op te kunnen leveren’. ‘Ons eerste idee was dat dit nuttig zou zijn voor de young professional’, licht Boere toe. ‘Dit soort praktijksituaties leer je niet op school en ook hebben zij vaak nog geen ervaring met werken op een Agile manier. Een spel zou voor hen dan een mini-cursus kunnen zijn.’ De beginnende professional is er volgens hen dus het meest gebaat bij het spel, maar ook voor seniors kan het toegevoegde waarde leveren. ‘Het spel leert namelijk vooral hoe je beter kan samenwerken’, aldus Van der Maas.

Speluitleg

Hoe gaat dat spel dan precies in zijn werk? Om te beginnen splitsen alle deelnemers zich op in drie groepen: het management, de softwareontwikkelaars en de softwaretesters. Er zijn dan ook minimaal drie spelers nodig om het spel te spelen. Er wordt een kaart getrokken waar de case op staat beschreven en iedere groep krijgt zijn eigen doelstellingen, waarvan sommigen verborgen moeten blijven voor de andere groepen. Net zoals in de praktijk hebben de partijen ook hier dus een dubbele agenda.

De management-groep krijgt een startkapitaal om de ontwikkelaars en testers te financieren in het project. Daarnaast krijgen de ontwikkelaars en testers beiden een takenlijst die zijn moeten doorlopen en bedenken zij welk personeel zij gaan inzetten. Ook hierbij worden werkelijke situaties gebruikt. Zo is een junior-ontwikkelaar goedkoper, maar loopt die de takenlijst minder snel door dan de duurdere senior-ontwikkelaar.

Na deze beslissingen begint de eerste van tien sprints. Eén sprint duurt maximaal vijf minuten om ook het stressniveau realistisch te maken. In zo’n sprint moet gezamenlijk worden besproken welke punten er in die ronde gaan worden opgepakt. Nadat de vijf minuten op zijn, moeten er weer eerst door elke groep een kaart worden getrokken. Op die kaarten zijn eenmalige gebeurtenissen te lezen die ofwel een negatieve invloed op het team kunnen hebben ofwel een positieve invloed. Denk daarbij aan een plotselinge ziekte van je een personeelslid, of juist wat extra geld dat vrij komt. Dan is de ronde voorbij en heeft de ontwikkelaarsgroep de beloofde zaken opgeleverd. De tester dobbelt dan met één dobbelsteen om te zien hoeveel fouten er in de opgeleverde software zijn gevonden. De hoeveelheid fouten worden weer bij de ontwikkelaars neergelegd en dit gaat zo tien rondes door. In de tussentijd moet business dit allemaal in goede banen leiden.

Feedbackronde

Bij Agile werken draait het voor een groot deel om goede communicatie en nauwe samenwerking. Het spel zelf laat de spelers dit ideaalplaatje echter niet meteen ervaren. In tegendeel, het laat juist zien wat er allemaal fout kan gaan en spoort de spelers juist aan om dingen verborgen voor elkaar te houden. Zo is de winnaar van het spel bijvoorbeeld het team dat de dubbele agenda-opdrachten het best heeft uitgevoerd en dus het beste heeft geheim gehouden. ‘In werkelijkheid zal dat team op de lange termijn waarschijnlijk geen winnaar zijn, wanneer hij met ellebogenwerk de relatie met zijn klant beschadigd,’ zegt Boere.

Het echte leerpunt van het spel komt volgens de heren dan ook aan het eind van het spel, tijdens de feedback-ronde. ‘Het spel laat juist zien wat er gebeurt als je niet goed communiceert’, aldus Van der Maas. ‘Om die reden vragen we de spelers aan het eind van het spel ook of ze denken dat de klant nu tevreden is. Denken ze bijvoorbeeld dat ze zullen worden gevraagd om nog eens een project voor de klant uit te voeren? Daarnaast moeten de spelers in de feedbackronde onderbouwen waarom zij bepaalde stappen hebben gezet. Dit zorgt voor inlevingsvermogen en begrip tegenover de andere teams, zodat je elkaar in de praktijk ook beter zult begrijpen.’ Dit allemaal leidt vervolgens tot een discussie over wat beter had gemoeten: de echte waarde van het spel.

Ook voor de klant

Van der Maas en Boere hebben het spel eerst uitgetest met vrienden die niets wisten van it of Agile testen. ‘We wilden kijken of het spel laagdrempelig genoeg was. Later zijn we het met het management gaan spelen, met sales en met young professionals. Allemaal collega’s dus.’ Na elke sessie evalueerden en verbeterden ze het spel en kwamen ze tot de ontdekking dat de onvoorspelbaarheid van het spel het zo leuk maakt. ‘Geen één spel is hetzelfde, want we hebben zeker honderd situaties beschreven op de kaarten en er zijn maar tien sprints. Daarnaast merkten we dat het soort speler de verloop van het spel ook erg bepaalt. Young professionals werken bijvoorbeeld heel erg samen en bij sales zie je veel meer haantjes-gedrag.’

Tijdens de laatste paar keer dat ze het spel speelden, vonden ze dat het klaar was om ook aan klanten voor te leggen. Er is in iedere geval al één klant die hier interesse in heeft getoond. Zodra dit echt gaat gebeuren willen Van der Maas en Boere het spel wel meer op de specifieke klantsituatie toespitsen. ‘Klanten zouden dan bijvoorbeeld kunnen aangeven welke scenario’s zij zeker willen behandelen’, legt Boere uit. ‘Het spel is natuurlijk het meest relevant als er herkenbare situaties in voorkomen.’

Veel lol

Niet alleen voor hun klanten is het spel leerzaam en leuk, ook zelf beleven ze veel plezier aan het begeleiden van de spelers. ‘We hebben er veel lol mee en ook hebben we in elke sessie tot nu toe weer wat nieuws geleerd’, zegt Van der Maas. Ook Boere vindt het heel bijzonder om te zien hoe de reactie van mensen de uitkomst kan veranderen. ‘Mensen die heel erg vooruitkijken gaan heel anders met de spelsituaties om dan mensen die meer korte termijn denken. Het is helemaal interessant om die verschillende mensen in één team te zien.’