De meningen over outsourcen naar India zijn verdeeld. De bekende tegenargumenten zijn tijdsverschil, taalbarrière en culturele mismatch. Het is en blijft echter een feit dat organisaties specifieke capaciteit tekortkomen en deze graag ergens anders inhuren. Vanwege de lage lonen ligt de keuze voor India nog altijd voor de hand. Interessant, want in Nederland zijn er maar weinig organisaties die zich puur op prijs onderscheiden. Een outsourcingpartner wordt vaak geselecteerd op prijs en Capability Maturity Model (CMM)-level. Maar hoe verstandig is dat?
Even een stapje terug. In Nederland beginnen we de war for talent steeds meer te voelen. Zeker het tekort aan it-talent. Maar face it: het probleem dat wij in Nederland hebben, is in India nog velen malen groter. Als organisaties zich hierin niet goed weten te mengen, lukt het niet om talenten aan zich te binden.
De war for talent wordt in India anders gespeeld dan in Nederland. In Nederland wordt aantrekkelijk werkgeverschap volgens mij gekenmerkt door: ontwikkelmogelijkheid, vertrouwen en autonomie. Ik denk dat hoe welvarender India wordt, hoe meer deze factoren ook daar in belang toenemen. Vooralsnog hechten medewerkers in India meer waarde aan een financiële beloning dan in Nederland. De lonen in India gaan dus gestaag omhoog. Waar voorheen projecten voor 30 procent van de Nederlandse tarieven werden gedaan, is dat prijsvoordeel nu al voor een groot deel verdampt. Zeker als je achteraf de rekening nog eens opmaakt!
Extra selectiecriteria outsourcing partner
De Indiase versie van de war on talent heeft nogal wat impact. Voor goede talenten loont jobhoppen, want de stappen op de salarisladder zijn iedere keer weer fors. Op hun plaats komt (vaak duurbetaalde) b-garnituur, die niet zo makkelijk wegkomt en dus blijft hangen.
Mijn advies is om met dit culturele gegeven rekening te houden in het outsourcingproces. Dit betekent dat heel andere selectiecriteria ook van belang zijn. Natuurlijk is het goed als de outsourcing partner kan aantonen dat de it-processen op het hoogste niveau in orde zijn. Beschikken over een Capability Maturity Model (CMM) level 5 blijft interessant, maar tegelijkertijd zegt het weinig over de kwaliteit van het ontwikkelwerk. Zie de recente uitzending van Zembla hierover. Maar vraag vooral ook eens: wat is het verloop in de organisatie?
Medewerkers als succesindicator
Als het verloop binnen een organisatie laag is, dan kun je daaruit opmaken dat medewerkers het naar hun zin hebben. Vooral in tijden van krapte op de arbeidsmarkt. Ik geloof dat medewerkers pas echt excelleren in wat ze doen als ze gelukkig zijn. Dus ga je voor kwaliteit? Dan is een laag verloopcijfer van groot belang. Daarbij komt dat als medewerkers loyaler zijn aan hun werkgever, je ook niet constant met wisselende contacten te maken krijgt. Ook dit draagt bij aan de kwaliteit van het opgeleverde werk.
Dichtbij huis
Wat je ziet is dat projecten dichter bij huis worden geoutsourcet. Je kunt je voorstellen dat de tegenargumenten voor outsourcing an sich dan al makkelijk te verweren zijn. Het tijdverschil is tenslotte minder, over het algemeen spreekt men beter Engels en ook is er meer bekendheid met de andere cultuur. Maar dat is niet het enige. Ook de krapte op de arbeidsmarkt is niet overal zo hevig. Zo is in Spanje talent voor het uitkiezen. Dit brengt een andere dynamiek met zich mee. De Spaanse cultuur is een hechte cultuur waarin familiebanden ontzettend belangrijk zijn. Natuurlijk is geld belangrijk, maar uiteindelijk geldt in Spanje een andere dynamiek dan in India.
Mijn organisatie heeft dit aan den lijve ondervonden. Onlangs vierde Incentro Spanje zijn vijfjarig bestaan. Ook hier staat het geluk van medewerkers centraal, al voordat een war for talent is losgebarsten. Het is namelijk ook gewoon heel fijn om met mensen te werken die plezier hebben in wat ze doen. Door bij de keuze van een outsourcingpartner ook te letten op het geluk van medewerkers, wordt een extra dimensie toegevoegd aan de selectie. Ik ben ervan overtuigd dat dit leidt tot betere samenwerkingen, zowel dichtbij huis als in het verre India.
“De Indiase versie van de war on talent heeft nogal wat impact. Voor goede talenten loont jobhoppen, want de stappen op de salarisladder zijn iedere keer weer fors. Op hun plaats komt (vaak duurbetaalde) b-garnituur, die niet zo makkelijk wegkomt en dus blijft hangen.”
Ik weet niet waar dit op gebaseerd is. Een onderbouwing van bepaalde beweringen ontbreekt. Of is het een manier om naar het eigen gelijk i.q.outsourcen naar Spanje toe te redeneren.
Enkele feiten:
1. Hard skills c.q. technische kwaliteiten van veel Indiërs beter dan westerlingen door de enorme concurrentie voor de betere opleidingen (IIT etc).
2. Toewijding Indiërs groter door verwevenheid van baan, skills, status en familie (eer).
3. Soft skills van de Indiërs en met name hun kennis van cultuurverschillen en interculturele communicatie laat veel te wensen over. Hetzelfde geldt in mindere mate ook voor Nederlanders. (Sorry voor de veralgemeniseringen).
4. Door de enorme groei van de Indiase IT majors is de kwaliteit in het algemeen van Indiase IT werkers de laatste jaren minder geworden.
5. Ook met Spanjaarden doen zich allerlei culturele en communicatieve issues voor.
Als projectmanager zit ik in de afronding van een project wat uitbesteed is aan een Indiase partner. Mijn ervaring is dat ze een prima prestatie leveren, binnen tijd en budget en met de afgesproken kwaliteit. De betrokken medewerkers zijn gemotiveerd, betrokken en er wordt desnoods doorgewerkt om de mijlpalen te halen. Zonder dat ik dat hoef te vragen en soms ook zonder dat ik de rekening zie. Hun technische kennis is uitstekend, maar de kennis van de klantorganisatie, de nederlandse markt en de bedrijfssystemen e.d. is natuurlijk (zeer) beperkt. Ook missen ze het sociale netwerk binnen de klantorganisatie, los van de aanwezige soft skills en de culturele verschillen. Maar al deze verschillen zijn niet anders bij outsourcing aan chinese, spaanse of zelfs belgische of duitse leveranciers. Een nieuwsgierige houding en investeren in de relatie met je leverancier is dan ook noodzakelijk, evenals respectvol met elkaar omgaan. Het loont en is nog leerzaam ook! De familiebanden in India zijn overigens zeker zo hecht als in Spanje: het is daar de normaalste zaak van de wereld dat grootouders, ouders en kinderen in één huis wonen, dat je ouders de juiste vrouw voor jou uitzoeken e.d.
Ik heb Spanje ook ontdekt 🙂 En je vliegt er ook nog eens voor 100 euro heen.
Bert, culturele en communicatieve issues heb je ook al tussen ontwikkelaars en mensen met weinig kennis van IT 🙂 Al geef ik toe dat veel Spanjaarden slecht te verstaan zijn. Ook het praten en specificeren in een andere taal dan je eigen taal is een investering. Daarnaast zie je dat als je buitenlandse team groeit de overheid er behoorlijk snel achteraan gaat. Het is dus niet zo zeer het financiële voordeel, als we de toegankelijkheid tot slim personeel dat gedreven is.
Overheid = Overhead 🙂
Zo maakt iedereen zijn eigen keuzes. Het lijkt me heel legitiem om dit werk in Spanje te laten doen met de hoge (jeugd) werkloosheid daar. Je bent er zo. India is toch een ander verhaal. Goedkoper maar ook lastiger waardoor de opbrengsten soms tegenvallen. De grote Indiase IT vendors in Nederland zijn doorgaans alleen geïnteresseerd in miljoenenopdrachten. Kleine klanten behandelen ze niet altijd even goed.
Bert, Ik weet niet waar jouw z.g. feiten op gebaseerd zijn “Een onderbouwing van bepaalde beweringen ontbreekt.”
Wat je zegt. En sorry voor de veralgemeniseringen..
Een verkoper moet verkopen, wat maakt niet zoveel uit. Kan stofzuigers zijn of Cloud en straks wellicht weer Cloud insource migratie plannen. Maare.. Spanjaarden dus, outsourcen naar Spanje. Voor mensen die wel plezier in hun werk hebben .. hoef je kennelijk niet meer helemaal naar India. In Spanje vind je ze ook. Beeeeuuhh, nog een extra skill die je tegenwoordig als ICT-er moet hebben, plezier in je werk 😉
Zal het allemaal nog wel eens overpeinzen. Manjana manjana.
Extra selectiecriteria bij het kiezen van een outsourcing partner? De vraag of outsourcing interessant is voor een project of organisatie, zou volgens mij moeten terugkomen in de achterliggende businesscase. En daar is outsourcing niets anders dan onderzoeken of en waar de juiste resources beschikbaar zijn en wat je zoekt in een partner. En dit zal situationeel verschillend kunnen zijn, onder andere vanwege de selectiecriteria die Paul noemt in zijn artikel. En daardoor kun je ook bij verschillende landen of culturen uitkomen (India, Spanje, maar ook Rusland of China: in laatstgenoemde landen zit veel interessant talent). Maar zul je in zeer specialistische of domeinspecifieke (software-)ontwikkeling misschien helemaal niet willen outsourcen (denk aan het bouwen van een sociale dienstsysteem: de achterliggende wetgeving en sociaal-culturele aspecten zijn dermate specifiek voor Nederland, dat de overhead al snel groter is dan welk voordeel van het mogelijk outsourcen).
De een zal kijken naar aansluiting bij waarden die je als outsourcende partij belangrijk vindt (en daardoor meer wederzijds begrip en vaak prettiger samenwerken impliceert). Een ander zal focussen op beschikbare capaciteit of snelheid of bepaalde kwaliteitscriteria. Afhankelijk van de businesscase. Ik onderschrijf de visie van Paul dat er meer is dan puur kijken naar beschikbare capaciteit en wil je met partners samenwerken aan successen. Maar de vertaling hoe je dit wilt doen zal onderbouwd zijn in de businesscase. Want uiteindelijk is er een doel wat je wilt bereiken en een termijn waarop. En dat betekent kritisch zijn op veel factoren.
Ben het met bovenstaande reacties grotendeel eens. Mijn punt is: bij samenwerking binnen internationale teams (outsourcen, offshoring of anderzins), zou een goede training qua soft skills, waaronder kennis en interesse voor ander culturen en andere manieren van communiceren, basisonderdeel moeten zijn van de business case. Zie ook mijn opmerkingen daarover in de Computable van april 2015.
Heb het laatste jaar voor een artikel over outsourcing en soft skills met tientallen betrokkenen gesproken bij een vijftiental bedrijven (waaronder Philips, ASR en de grote Indiase IT vendors) en iedereen erkent dat soft skills essentieel zijn voor een succesvolle, efficiënte samenwerking (ofwel daar verdien je geld mee) en dat er op dit punt te weinig gebeurd m.n. door Indiase bedrijven. Ondanks de mooie praatjes over partnerships laat de praktijk vaak iets anders zien, mede omdat de belangen van de betrokken bedrijven/partijen niet volledig synchroon lopen. Daarnaast beoordelen de managers (die vooral met managers van de Indiase IT vendors praten) de samenwerking heel anders dan de IT werkers op de vloer. Wil daar (voor een verdere onderbouwing van het artikel) met betrokkenen best over verder praten.
Een consultant en trainer cultuur en communicatie vergeet even dat het empathische (soft skill) vermogen in sommige bestuurskamers nog slechter is, de cultuur van macht en angst die met het op afstand plaatsen van de uitvoer gepaard gaat levert veelal een vertroebelde communicatie op.
‘I have been a systems engineer, systems administrator, a senior adviser for the CIA, a solutions consultant and a telecommunications information systems officer.’ – Edward Snowden
Ik refereer even naar iemand die plotseling niet zoveel plezier meer in zijn werk had, dynamiek van de verantwoordelijkheid proberen te delen met een partnership is over het algemeen niet zo heel succesvol.