Wat zijn de typische problemen en uitdagingen van cxo's als het gaat om rapportages en bedrijfskritische besluitvorming? Zijn traditionele tools en spreadsheets nog wel effectief genoeg voor het senior management om de juiste beslissingen te nemen, gebaseerd op de meest actuele informatie? Of leiden deze suboptimale tools ertoe dat bedrijven continu kansen missen?
Zelfs bij bedrijven waar het c-level het geld heeft om te investeren in nieuwe dedicated business intelligence-oplossingen, blijft het management nog steeds rapporteren via Excel, standaard applicaties en klassieke rapportagetools. Ze investeren in medewerkers met als kerntaak om deze rapportages te creëren, zoals business analisten of financieel medewerkers. De vraag is echter: is deze benadering nog wel toereikend voor het doel wat ze ermee voor ogen hebben? Of wordt het tijd dat bedrijven serieus gaan kijken naar de nieuwe generatie van analyse- en bi-tools die nu beschikbaar zijn?
Belangrijkste uitdaging ceo: Het maken en bewaken van de visie en strategie met een focus op roi voor het bedrijf en toegevoegde waarde voor de klant.
Gartner, IDC en alle andere marktanalisten vertellen ons dat de meest senior manager vaak niet voldoende bediend wordt als het gaat om het verkrijgen van een optimale door data gedreven ondersteuning voor het nemen van beslissingen. Slechts een op de vier ceo’s zegt dat hun rapportages de informatie bevatten die ze echt nodig hebben. En bijna 75 procent van de ceo’s zegt dat ze hun gegevens nog steeds krijgen vanuit meerdere, niet geïntegreerde bronnen. Opmerkelijk, omdat meer dan helft die informatie het liefst zou krijgen vanuit een centraal en geïntegreerd dashboard. Het is ook duidelijk dat het te veel tijd kost om ad-hoc vragen te beantwoorden, omdat management vaak naar it of finance moet gaan om deze rapportage speciaal te laten maken. Dit kost uiteraard veel tijd en resources en vertraagt de belangrijke besluitvorming die juist vraagt om snelheid.
Belangrijkste uitdaging cfo: Het omgaan met de ontwikkeling van zijn rol van financiële gatekeeper tot strategisch adviseur.
De cfo zorgt voor een financieel gezonde organisatie en transparantie. Daarnaast verplaatst de focus van de cfo zich steeds meer van administratie naar analyse. De boards van grotere bedrijven vertrouwen steeds vaker op de financiële topman als het gaat om het opleveren van cijfers die de strategische mogelijkheden ondersteunen of juist tegenspreken. Het blijkt echter dat het vrijmaken van tijd om de financiële situatie van het bedrijf te analyseren – in plaats van het alleen samenstellen, checken en presenteren hiervan – een serieuze uitdaging is. Het maken van financiële modellen voor nieuwe bedrijfsideeën is een complexe uitdaging in Excel. Hoe kan de cfo nu sneller inzicht krijgen in de mogelijke financiële impact van strategische veranderingen? Soms kan een kans simpelweg niet wachten op de antwoorden van de traditionele processen. En dit maakt dat ‘ja’ zeggen tegen die kans steeds grotere risico’s met zich meebrengt.
Belangrijkste uitdaging coo (operations manager, supply chain manager): Het vertalen van tactische en strategische plannen in concrete acties om de gewenste resultaten te behalen. De druk is groot om ervoor te zorgen dat de beschikbare resources zo efficiënt als mogelijk worden gebruikt.
De coo is er kortgezegd verantwoordelijk voor om ideeën te realiseren door optimaal gebruik te maken van de beschikbare middelen en expertise. Er zijn hierbij grote hoeveelheden complexe uitdagingen. Hoe zorgen we ervoor dat de organisatie kan blijven aansluiten bij de marktvraag? Hoe creëren we maximale waarde uit de investeringen die we doen in mensen en andere resources? Hoe zorgen we voor de meest gestroomlijnde operatie, waar onze activiteiten soepel verlopen, en al onze aandacht is gefocust op het leveren van waarde aan de klant?
Kerntaken bevatten forecasting, planning, budgettering, stroomlijning, partnermanagement en supply chain-integratie. Allemaal activiteiten die gedetailleerd inzicht vereisen in performance in het verleden en heden om goede beslissingen te kunnen nemen voor de toekomst. Geven traditionele rapportages coo’s nog wel de gedetailleerde informatie die ze nodig hebben voor tijdige en nauwkeurige besluitvorming? Krijgen ze hierdoor wel de flexibiliteit die ze nodig hebben om performance uit het verleden goed te onderzoeken? En om nauwkeurig modellen op te stellen voor toekomstige scenario’s?
Beperkende factor
Gezien bovenstaande worden c-level managers – in welke branche dan ook – steeds meer beperkt in hun effectiviteit door de traditionele benadering van rapportages. Ze hebben steeds meer problemen met zowel de beschikbare datakwaliteit als de snelheid waarmee ze toegang hebben tot die data en deze kunnen manipuleren.
Deze data zitten in verschillende systemen verstopt, met mogelijk ook dubbelingen, en zijn alleen toegankelijk voor specifieke medewerkers met speciale skills en tijdrovende processen. Dit heeft uiteraard effect op de mogelijkheid om consistent en effectief strategische beslissingen te kunnen nemen. Ervaring en intuïtie spelen nog steeds een grote rol, maar er worden zeker kansen gemist als belangrijk bewijs ontbreekt om een beslissing een bepaalde kant op te sturen om daarmee te voorkomen dat een slechte keuze wordt gemaakt.
Ieder bedrijf heeft te maken met een markt met toenemende concurrentie. En daarom is het zo belangrijk om altijd en overal toegang te hebben tot alle informatie die nodig is om de keuzes te maken die nodig zijn om je meest sterke concurrenten voor te blijven.
De stap naar BI-tools
Het belang van zowel datakwaliteit als snelheid neemt steeds meer toe. Daarom bevinden we ons al snel in een situatie waarin alle analysetools die minder dan dedicated en realtime zijn, niet meer voldoen aan de huidige vereisten. Een dergelijk dedicated systeem wordt de minimale requirement voor verantwoordelijke besluitvorming en risicomanagement. Rapportages zullen absoluut en zonder twijfel een enkele versie van de waarheid moeten bieden. Ze moeten gebaseerd zijn op de allerlaatste informatie waarbij niets ontbreekt. Wanneer het gaat om het maken van keuzes, gebaseerd op de huidige situatie van het bedrijf, dan is informatie van een dag oud eigenlijk al té oud.
Managers moeten ook in staat zijn om zichzelf volledig te bedienen. Op die manier hoeven ze niet meer te wachten op mensen om iets op te leveren, om vervolgens te ontdekken dat het plaatje dat ze gepresenteerd krijgen inmiddels al niet meer relevant is. Rapportages kunnen niet langer het domein van enkel de it-afdeling blijven. En statische antwoorden voldoen ook niet langer. Query’s geven dan wel antwoord op een vraag, maar meestal leiden ze tot nog meer vragen. Gebruikers hebben de flexibiliteit nodig om in te zoomen, op te delen, te combineren, en om mogelijke relaties en links te onderzoeken, te modelleren. En te zien wat er gebeurt met X of Y wanneer A of B toenemen, afnemen of worden verwijderd. Alleen met dit niveau van inzicht en ondersteuning kan operational excellence echt de realiteit worden.
Klinkt als een aantrekkelijke maar onbereikbare utopie? Er zijn op dit moment al diverse krachtige, flexibele en intelligente analysetools beschikbaar die relatief eenvoudig te implementeren zijn. Als jouw bedrijf nog werkt met een aantal suboptimale processen om data te verzamelen en te analyseren, dan is het zeker de moeite waard om te onderzoeken wat de opties zijn om dit te verbeteren. Snellere en meer effectieve besluitvorming zou zo maar eens dichterbij kunnen zijn dan je denkt.
Onlangs participeerde ik in een ronde tafel discussie met het thema ‘disruption in reporting’. De centrale vraag was: in hoeverre sluiten de huidige rapportage technieken aan bij de behoefte van de board en de klant. De huidige informatiebehoefte sluit aan bij alle overige trends, we willen het snel, we willen het tailor made, het mag niet te veel moeite kosten om het te krijgen en het moet direct toepasbaar zijn.
Bestaande rapportages worden vaak aangevuld met spreadsheet overzichten die met een gezonde mate van inzet en huisvlijt in elkaar worden geknutseld. Deze aanpak wordt echter herkent als een pleister op een slagaderlijke bloeding. Deze exercities kosten vaak veel tijd en kennen in de meeste situaties finance als primaire databron.
Hoe kan het ook?
– Zoek de rapportage methodiek niet in bestaande 2D modellen maar in 3D modellen
– Gebruik meerdere databronnen zoals de IT-omgeving, de HR-organisatie en finance (zoals in de journalistiek: één bron is geen bron).
– Leg verbanden tussen deze databronnen
– Zorg ervoor dat informatie periodiek of real-time beschikbaar is.
Is er al technologie beschikbaar die dit mogelijk maakt? Jazeker!
Ondanks de vele positieve elementen van dit verhaal, klinkt het mij nog te veel als een verkooppraatje in de oren door vooral technische oplossingen te propageren voor het oplossen van organisatieproblemen. Daarbij wordt de manager ook nog eens in de slachtofferrol gedrukt.
Er wordt een beetje om de hete brei heen gedraaid. Wordt de meest senior manager vaak niet voldoende bediend, of weet die de eigen informatiestromen en/of de kwaliteit van bedrijfsdata niet voldoende te managen? Blijkbaar is dit nog steeds een probleem na pakweg 3 – 4 decennia van ontwikkeling van tools voor ERP, CRM, BI, BPR, BPM, Datamining, et cetera. Blijkbaar missen traditionele managers veel kansen door niet zo effectief om te gaan met de middelen.
Een centraal en geïntegreerd dashboard zal niet alle vragen van de manager kunnen beantwoorden. Elk antwoord kan tot nieuwe prangende vragen leiden. Dat zijn veelal sterk afwijkende ad-hoc vragen die juist niet door grotendeels vooraf ingestelde dashboards beantwoord kunnen worden, zeker niet als men iets nieuws wil/moet gaan doen. Een cxo heeft een beperkt aantal skills. Die is niet altijd als een wiskundig wizzkid geboren met ook nog eens een talent voor het gebruik van specialistische IT-tools. Soms moeten de data nog extern verzameld worden. De manager heeft regelmatig hulp nodig en dat moet die zelf goed regelen. Bovendien, als deze het allemaal zelf wil uitpluizen, dan maakt die een probleem voor zichzelf en voor het bedrijf. Analyseren is ook een creatief proces, dat je daarom beter samen kan doen.
Jarno, daarom vind ik de opmerking zo mooi “Als jouw bedrijf nog werkt met een aantal suboptimale processen om data te verzamelen en te analyseren, dan is het zeker de moeite waard om te onderzoeken wat de opties zijn om dit te verbeteren.”
Achter je stelling: ‘Kansen missen door traditionele rapportages’, kan ik me scharen, Jarno. Echter je uitgangspunt dat rapportages een ‘enkele versie van de waarheid’ moeten bieden, behoort tot hetzelfde dogma als ‘Garbage in, garbage out’.
Dit is namelijk het probleem waarom de huidige BI en rapportagesystemen mank gaan en met de toename van ongestructureerde data steeds manker gaan lopen. Ga je uit van onberispelijke data-in kwaliteit als requirement voor je nieuwe rapportagesystemen dan lopen deze rapportage systemen vrij snel tegen dezelfde ‘tekortkomingen’ aan en zal het niet meer ‘(near) realtime’ zijn. Immers bij fouten in je data zal je deze eerst moeten oplossen wat veel tijd en inspanning kost. Je zult de bron van de fout moeten achterhalen en vervolgens een fout die door het hele systeem zit moeten corrigeren. Je komt dan in een duivelsdilemma terecht van of snel rapporteren maar met fouten of correct rapporten maar met inmiddels achterhaalde gegevens.
Als ik me hierbij even focus op IT kosten en kwaliteit omdat dit toevallig ons vakgebied is, zien we data uit verschillende bronnen komen zoals de financiële boekhouding, schaduw IT, CMDB, urenregistratie, HR, etc. Geen enkele bron geeft een compleet, actueel en correct overzicht. Ook de financiële boekhouding niet, ICT kosten verstoppen zich bewust of onbewust in onherkenbare kostenposten. Je zult ook zien dat informatie incompleet is, soms dubbel en daar waar dubbel met elkaar in tegenspraak waarmee een ‘enkele versie van de waarheid’ niet langer te handhaven is.
Ik weet zeker dat voor andere vakgebieden dan ICT dezelfde problematiek rond data speelt.
Zoals je aangeeft zijn er rapportages waarmee op CXO level wel die oplossingen biedt die nodig zijn om als stuurinformatie te dienen.
Deze moeten echter gezocht worden in systemen die kunnen omgaan met ongestructureerde data en niet meer uitgaan van ‘enkele versie van de waarheid’ maar van de ‘beste benadering van de waarheid’. Deze systemen gebaseerd op Big Data technologie en zelflerende robots hebben geen enkel probleem meer met verschillende bronnen en vergen vrijwel geen inspanning meer als zich een nieuwe bron aandient. Of wanneer een bron van eigenschap en betekenis wisselt.
De kracht van dit soort systemen zit hem duidelijk in de omgang en verwerking van data in al zijn vormen en niet in fancy drill downs en presentatie mogelijkheden.