Het oude, nieuwe werken

Bij elk offerte traject kom je steeds een dozijn partijen tegen die allemaal beweren het gevraagde te kunnen leveren. De marges staan ook nog eens stevig onder druk door flexibele arbeidsschillen in de vorm van zzp'ers, off/near-shore-ing, payrollers, et cetera. Wat zou je onder dergelijke marktcondities in stelling kunnen brengen om het verschil te kunnen maken? Idealiter met eenzelfde flexibele arbeidsschil, maar wel met behoud van de menselijke maat?

Kijkend naar de genoemde versnippering van de markt, de potentie van zelfsturende, Agile-teams en een stukje geschiedenis, dan kan ik me niet aan de indruk onttrekken dat velen druk zijn met het wiel opnieuw uit te vinden. Terwijl alle ingrediënten voor het ‘oude, nieuwe’ werken aanwezig zijn in de vorm van een cellenstructuur zoals eind jaren 90 te doen gebruikelijk bij BSO. In een interview uit 2007 wordt door de bedenker de essentie nog eens uitgelegd over het hoe en waarom van een dergelijke aanpak.

Op basis van dit interview kan ik alleen maar concluderen dat hier genoeg ruimte in zit om de intrinsieke motivatie van die flexibele arbeidsschil te prikkelen en op die manier de binding en het bedrijfsresultaat te verbeteren. Kijkend naar de goede bedrijfsresultaten van BSO door de jaren heen lijkt me dat een meer dan voldoende onderbouwing; zelfs als je de verschillen in marktomstandigheden van toen en nu mee zou nemen in de vergelijking.

Wel zou ik met kleinere teams werken en het stuur model iets verbouwen door een paar meer resultaat gerichte stuur parameters leidend te laten zijn. Het lijkt me namelijk veel handiger om een bedrijf te besturen op basis van klantenbinding en vernieuwing; omzet en winst komen dan mee in de slipstream omdat klantenbinding en vernieuwing een causaal verband kennen genaamd bestaansrecht – waarover later meer.

Afgaande op het eerder genoemde interview is het min-of-meer vanzelfsprekend dat iedereen binnen een cel, dus ook uitzendkrachten, zzp’ers en dergelijke, actief bijdragen aan die klantenbinding en vernieuwing. Met in het verlengde daarvan verantwoordelijkheid en beloningsvormen voor het behaalde eindresultaat.

Een bedrijf ‘besturen’ op enkel financiële parameters zou je ook resultaat gericht kunnen noemen. Toch zie ik dat als proberen een auto te besturen door steeds maar weer in de achteruitkijkspiegel te kijken. Immers, de financiële cijfers van nu zijn het gevolg van iets wat ergens in het verleden al gedaan is; daar valt dus weinig of niets meer aan ‘bij-te-sturen’. Hooguit kan je op de rem trappen als er een botsing dreigt te ontstaan door (bijvoorbeeld) cashflow problemen. Maar of dat gaat helpen om klanten aan boord te krijgen en te houden…

Sturen op klantenbinding

Twee voorbeelden van stuur-parameters rondom klantenbinding: het aantal klanten wat voornemens is te vertrekken (1) en het aantal wat voornemens is om een contract te tekenen (2); beiden in relatie tot de contractwaarde en aantal medewerkers.

De achterliggende gedachte is dat een overstap, binnenkomend of vertrekkend, makkelijker is voor klanten met een relatief lage contractwaarde en weinig medewerkers. Hoewel de impact voor een klein bedrijf redelijk groot is, is het geen Mission Impossible; iets wat bij grote bedrijven vaker wel het geval is vanwege de vele relaties binnen en buiten het bedrijf.

Op die manier acteert deze specifieke klantenset als een early warning systeem. Een analyse van degene die voornemens zijn te vertrekken geeft inzicht in wat er op dit moment schort aan de invulling van een dienst. Terwijl een analyse van degene die voornemens zijn om een contract te tekenen inzicht geeft in de elementen waarmee het verschil gemaakt kan worden. Om vervolgens vanuit beide resultaten een verbetertraject annex vernieuwing uit te voeren dat weer garant staat voor de nodige groei.

Bijkomend voordeel van een dergelijke aanpak is dat je als bedrijfstop inhoudelijk een beter idee/gevoel krijgt bij de diensten die in de markt gezet worden en de kern waarop die meerwaarde leveren. Immers, uiteindelijk heb je vanuit die rol het laatste woord over een verbeter- of vernieuwingsvoorstel. Op het moment dat klantenbinding leidend is kan je als bedrijfstop niet anders dan je verdiepen in die klanten alvorens een go/no-go te geven.

Sturen op vernieuwing

Twee voorbeelden van stuur-parameters rondom vernieuwing: de omzet (in euro’s) en het rendement (in procenten) voor zowel bestaande- (1) als nieuwe (2) diensten. De definities voor ‘bestaand’ of ‘nieuw’ zijn niet zo heel belangrijk zolang ze maar consistent toegepast worden; inclusief het overgangsmoment van ‘nieuw’ naar ‘bestaand’.

Hier is het achterliggende uitgangspunt dat zolang beide stijgend zijn er niet zoveel aan de hand is. Maar gegeven de levenscyclus van een dienst komt er een moment dat de omzetgroei en/of het rendement afneemt. Dat is hét moment om voor nieuwe diensten het aantal klanten en bijbehorende rendement te laten accelereren. Bij enkel een verlies in rendement zou je eerst eens kunnen kijken naar de oorzaak. Maar neemt zowel omzetgroei als rendement af, dan is het eigenlijk een alarmfase rood.

Door vernieuwing een onderdeel te laten zijn van een cellenstructuur ben je veel beter in staat te anticiperen op maatschappelijke en technologische veranderingen doordat je over drie assen kunt vernieuwen. Je kan een vernieuwing aanpakken binnen een cel en over meerdere cellen heen.

Vernieuwing binnen een cel geldt voor een-; of in ieder geval een beperkte set klanten (eerste as). Terwijl vernieuwing over cellen heen te maken kan hebben met een bepaalde bedrijfstak (tweede as) of met een bepaald marktsegment (derde as). Maar in alle gevallen is er sprake van een vernieuwing die goed is te overzien.

Causaal verband

Dit samenspel van klantenbinding en vernieuwing zie ik als het meet- en regel circuit van je bestaansrecht. De genoemde stuur-parameters maken dat zowel het interne resultaat (de vernieuwing) als het externe resultaat (de klantenbinding) een onderdeel is van de regeling. Hierdoor kan je maximaal gebruik maken van het drijfvermogen van ‘blauwe oceanen’; versus kopje onder gaan in een van de ‘rode oceanen’. Zeker in een sterk gefragmenteerde markt als die van Nederland lijkt me dat meer dan wenselijk.

Mijn inschatting is dat deze aanpak ook werkt als waarde ketens, verdienmodellen en inkomstenbronnen volledig op zijn kop gezet worden. Neem bijvoorbeeld de situatie bij telco’s: van smsjes (betalen voor het versturen van berichten) naar zoiets als een Whatsapp (betalen voor kennis over een groep consumenten op basis van verstuurde berichten).

De financiële cijfers waren hier leidend; niet vernieuwing in dienstverlening en klantenbinding. Hierdoor zagen ze hun omzet razendsnel verdampen doordat ze niet tijdig konden aanhaken met nieuwe, passende diensten. Wat overbleef was symptoombestrijding in de vorm van hogere tarieven voor de databundels en een aanhoudende stroom van ontslagrondes.

Duurzaamheid

Een cellenstructuur, aangevuld met vernieuwingen die over een of meerdere van de eerder genoemde drie assen kan draaien, maakt dat je kunt spreken van een duurzaam bestaansrecht en dito organisatie. Zelfs bij grote maatschappelijke en technologische veranderingen is er eerder sprake van een evolutie dan van een revolutie. Met als gevolg dat je ook op lange termijn prima uit de voeten kan met bijscholing van de mensen die samen een cel vormen.

Omscholing is eerder een logisch gevolg van een besluit om in te stappen op de potentie van een aanpalend marktsegment, waardoor er op een aantal punten aanvullende kennis en kunde nodig is. Dit wordt eventueel aangevuld met een of meerdere nieuwe cellen in de vorm van een afsplitsing uit de bestaande.

Vervanging van mensen zie ik dan ook eerder als het resultaat van iemands besluit toch een duik te maken in de ‘rode oceaan’ van die dozijn concullega’s. Blijkbaar wil hij/zij, om wat voor reden dan ook, geen tijd maken voor bij- en omscholing.

Exit strategie

Op het moment dat klantenbinding en vernieuwing weinig of geen aandacht meer krijgen kan je erop wachten dat het aantal klanten wat wil vertrekken toeneemt, terwijl het aantal nieuwe afneemt. Op basis van de eerder aangehaalde lifecycle komt dat doordat er op enig moment concullega’s op de markt komen die iets vergelijkbaars of beters kunnen leveren tegen betere condities. Zoals eerder uitgelegd verwacht ik dat die negatieve spiraal ingezet wordt bij de kleinere klantensets, vervolgens overslaat op de grotere en eindigt in een opheffing of overname.

Je kan hier wat tijd kopen door kostenbesparingen door te voeren. Elke organisatie die groeit zal door de jaren heen het nodige vet op het bot hebben gecreëerd. Door dat vet weg te snijden heb je wat extra mensen en middelen beschikbaar om een aantal maatregelen versneld uit te voeren. Het is dan wel zaak om die maatregelen te kiezen die al in de stijgers staan en resulteren in een acceleratie van het aantal klanten op eerder ontwikkelde, nieuwe diensten.

Als je op dat moment nog moet beginnen met het bedenken van die maatregelen, dan ben je eigenlijk te laat; laat staan als je op dat moment nog moet beginnen met een stukje klantenbinding en vernieuwing! In dat geval is het zaak op zoek te gaan naar een geldschieter die hier alsnog brood in ziet en voor een percentage van de aandelen bereid is je te helpen om een en ander snel voor elkaar te krijgen.

Met als uitgangspunt dat dat lukt: dat is dan ook zo een beetje het vroegst mogelijke moment om eens na te denken over een exit strategie… 😉