Een goed project management office (pmo) is nog geen succeswaarde als het maar werkt. Een professioneel geleid pmo-portfolio kan geld besparen (30 tot 45 procent) en een toegevoegde waarde zijn in het professionaliseren van project en programma management.
Projectmanagement is steeds meer een vak, waarbij het accent in toenemende mate komt te liggen op de kwalitatieve uitvoering van een project en de aantoonbare kwalitatieve bewijslast bij projectopdrachten. Ook wordt meer gekeken naar een manier om projecten voorspelbaarder en succesvoller af te ronden. Het meten van efficiency, productiviteit en effectiviteit wordt steeds belangrijker voor het succesvol managen en verbeteren van (project) organisaties. Laten we een aanname doen dat we projectmanagement op dit moment kunnen categoriseren over drie niveaus, namelijk:
1. Wanorde.
In dit stadium is er totaal geen sprake van enige (project)organisatie op het gebied van projectmanagement. Projecten worden ad hoc opgestart wanneer het nodig lijkt. In deze aanpak wordt er niets in de gaten gehouden, niet bekeken of resultaten gehaald worden en niet of het uiteindelijk te behalen resultaat in lijn ligt met het beoogde resultaat en (organisatie)doelstellingen. Er wordt niet gedocumenteerd en er zijn geen bedrijfsstandaards aanwezig. De resultaten die gehaald worden komen voort uit individuele vaardigheden van de betrokken mensen, lees de helden of brandweerleden van de organisatie. Zij lossen het op en blussen de vele brandhaarden wel.
2. Orde.
Op dit niveau begint de (project)organisatie vastere vormen aan te nemen. De projectprocessen die betrekking hebben op projecten zijn standaard en herhaalbaar en er wordt steeds meer gekeken naar planning, vooruitgang en de kwaliteit van het op te leveren resultaat.
3. Continue verbetering.
In dit stadium heeft de (project)organisatie zijn vaste vorm bereikt. Projectmanagement is verankerd in de organisatie. De processen worden in dit stadium effectief en efficiënt uitgevoerd en aan continue verbetering onderworpen (lesson learned). Men probeert de loop van de projecten te optimaliseren door lering te trekken uit de praktijk en door kennisoverdracht tussen projectteams. De betreffende projectteams ontvangen op schrift feedback van een team van gekwalificeerde en ervaren PM QA/QC-projectassessoren als onderdeel van een pmo (portfolio). Deze beoordelen de criteria die gehanteerd worden en zij geven de projectteams aan waar hun sterke en zwakke punten liggen. De pm-teams ontdekken op welke plaatsen hun werk kan worden verbeterd en ervaren wat veelbelovend projectmanagement in zijn geheel betekent. Projectteams kunnen echter alleen maar leren van harde feiten en bevindingen. Subjectieve meningen leveren in de regel weinig echte kennis wanneer het gaat over de kwaliteit van een project. Om willekeurig welk project te beoordelen is een fundamentele en gezonde structuur noodzakelijk.
PMO (Portfolio) realiseren
Deze structuur kan een pmo (portfolio) realiseren. Zij kunnen de inhoudelijke veranderingen tijdens de project professionaliteit en XYZ PM-methodiek inbedden door:
-
Het aanpassen van project management procedures en template;
-
Het opleiden en coachen van de projectleiders en -managers;
-
Het inrichten van pilot projecten om een XYZ PM methodiek in de praktijk te brengen;
-
XYZ PM-methodiek support aanbieden (op bijvoorbeeld intranet);
-
Inrichten van de XYZ PM-methodiek beheerfunctie;
-
Inrichten van een XYZ PM-methodiek vakgroep en zorgen voor permanent leren;
-
Project management informatie en communicatie naar management, organisatie en klanten inbedden;
-
Publicatie van XYZ PM-methodiek artikelen in interne en eventuele externe magazines;
-
Ondersteuning strategisch management
Maar er zijn meer argumenten om een pmo (portfolio) in te zetten voor het professionaliseren van projectmanagement.
-
Een pmo (portfolio) kan functioneren als een kweekvijver voor toekomstige projectmanagers binnen de eigen organisatie. De pmo (portfolio)-medewerker(s) kunnen de ervaren projectmanagers veel (operationeel) werk uit handen nemen tegen een goedkoper tarief en kunnen tegelijkertijd (onder supervisie van de ervaren projectmanagers) het vak in de praktijk leren.
-
Door standaardisatie van de project management XYZ PM-methodiek tezamen met de inrichting van een pmo (portfolio) kunnen nieuwe methoden en technieken veel sneller en effectiever worden ingevoerd in de eigen organisatie. De assistentie van de pmo (portfolio)-medewerker(s) maakt dat het invoeren van nieuwe methoden en technieken voor de individuele projectmanagers niet veel extra tijd en aandacht kost. Een belangrijk argument waarom veel introducties uiteindelijk mislukken. Dit is dan ook zeker een van de kritieke succesfactoren. Professionalisering van project management wordt zodoende top-down vanuit het management en bottom-up vanuit het pmo (portfolio) opgebouwd.
-
Voor het management geeft pmo (portfolio) de mogelijkheid meer grip te krijgen op de lopende projecten. De gehele projectenportefeuille kan eenvoudiger in samenhang worden beoordeeld. Vragen naar informatie over welke projecten opgestart kunnen worden starten en wat de status is van de huidige projecten kunnen eenvoudiger worden beantwoord. Vanuit het pmo (portfolio) kunnen audits worden geïnitieerd om het management gedetailleerd te informeren over de status van individuele projecten alsook kan beter antwoord worden gegeven of projecten al dan niet kunnen of moeten worden gecontinueerd.
-
Via het pmo (portfolio) kan centraal de capaciteitsvraag over de inzet van projectmanagers en de projectondersteuning worden gemanaged. Bij een tijdelijke extra vraag naar capaciteit kan met een gecontroleerde kwaliteit extra capaciteit beschikbaar worden gesteld.
-
Project management is voor veel afzonderlijke afdelingen nog geen kernactiviteit. Training en opleiding van projectmanagers krijgt dan ook vaak niet die aandacht die het verdient. Vanuit het pmo (portfolio) is het eenvoudiger de kwaliteit van het project management te bewaken en goede training- en opleidingscapaciteit aan te bieden die aansluit op de behoefte van de individuele projectmanagers. Ook kan pmo (portfolio) de afdeling hrm (al dan niet over vestigingen heen) ondersteunen bij het begeleiden van de carrièreontwikkeling van de individuele projectmanagers.
-
Het pmo (portfolio) kan vanuit zijn functie ook zorgen voor een grotere continuïteit en binding in de projecten. Functies kunnen eenvoudiger worden overgenomen. Het pmo (portfolio) versterkt in hoge mate de één taal/één methode-filosofie. Een ander voordeel is dat een goed ingericht pmo (portfolio) steun en zekerheid biedt aan de individuele projectmanager. Hij of zij heeft zodoende een basis om op terug te vallen. Het pmo (portfolio) geeft ook een binding in het team van projectmanagers, die vaak op verschillende locaties zijn gestationeerd en soms zelfs geen eigen fysieke thuisbasis hebben.
-
Een pmo (portfolio) is een ’tool’ die op vele gebieden grote voordelen kan opleveren voor de eigen organisatie, het management, de projecten en voor de projectmanagers zelf. Daarbij is het echter niet verstandig alle genoemde functies voor de pmo (portfolio) in één keer te implementeren. Een stap voor stap benadering verdient nadrukkelijk de voorkeur. In overleg met de betrokken partijen dient bepaald te worden welke functies als eerste kunnen en/of moeten worden ingericht.
Winst?
Bij het inrichten van een pmo (portfolio) zijn vele functies te onderscheiden waarvan afzonderlijk bepaald dient te worden of het gewenst is deze in de pmo (portfolio) op te nemen of niet. Maar de belangrijkste vraag is: wat levert dit nu op? Is investeren in continu verbeteren van wanorde, naar orde en continu verbeteren van projectmanagement via een pmo (portfolio) lonend? Is er een correlatie tussen de verbeterde performances van chaos naar orde en gestandaardiseerd? Het antwoordt is simpel en makkelijk te beantwoorden en te bewijzen. Het verschil van het laagste naar het hoogste volwassenheidsniveau ligt gemiddeld op 30 tot 45 procent meer projectefficiëntie en effectiviteit.
Naarmate de projectprocessen volwassener worden:
-
Wordt het verschil tussen geplande en werkelijke resultaten kleiner, dus de kans op slagen van het project groter, dus geen tijdoverschrijding, meer uren en minder personeelskosten;
-
De spreiding van werkelijke resultaten kleiner, dus hebben de resultaten een kleinere afwijking en zijn daarmee beter voorspelbaar;
-
Het resultaat beter, dus de kosten lager, de ontwikkelingstijd korter, de productiviteit hoger en de kwaliteit beter.
Met andere woorden: je kan geld besparen (30 tot 45 procent) door pmo (portfolio) een onderdeel te laten worden van projectprofessionaliteit. Je kan als (project) organisatie ook meer doen met het zelfde budget. Een pmo (portfolio)-bureau kan hierin de borging realiseren. Zij kunnen de organisatie begeleiden van wanorde, orde naar gestandaardiseerd.
Het zou fijn zijn als PMO echt zou werken. Helaas hangt het behoorlijk af van de professionaliteit van PMO en de mate waarin projectmanagement op een professionele manier wordt uitgevoerd binnen een organisatie.
Het staat iedereen vrij om wat te roepen maar als je percentages aan besparingen gaat noemen dan mag ik vast om enige onderbouwing vragen. Tenslotte zijn ‘geleerden’ nog niet zo zeker van de toegevoegde waarde van een PMO. Sommigen noemen het een dure grap en anderen zien er wel de kwalitatieve voordelen in maar kunnen deze niet kwantificeren.
Naast het feit dat ik struikel over de kwantitatieve verwachting heb ik ook enige vragen over de reis van wanorde naar orde en uiteindelijk gestandaardiseerd omdat beoogde besparing blijkbaar vooral gezocht moet worden in de arbeidskosten, in hoeverre dat de kwaliteit ten goede komt laat ik maar in het midden.
En wij van WC-eend adviseren…
Een behoorlijk uitgebreid stuk om uit te leggen dat projectmanagement beter kan, door het buiten de reguliere organisatie te houden. Vreemd.
Professioneel projectmanagement is in mijn ogen niet het bevestigen van de status aparte van projecten (en daar allerlei toeters en bellen aan hangen), maar juist het integreren van projecten in de dagelijkse praktijk van goed georganiseerde IT-beheerprocessen. Als daar een tijdelijk organisatie voor nodig is: prima, maar vermijdt eigen agenda’s, eigen belangen en eigen processen.
De eerste vereiste voor succesvol projectmanagement is succesvol procesmanagement.
Aangezien de meeste IT organisaties die iets aan procesmanagement doen, slechts met moeite enkele basic processen van de grond krijgen, is het vragen om moeilijkheden als je daar ook nog een apart project-proces op gaat loslaten. Maar goed, wie geld te veel heeft en conflicten wil tussen lijn-, proces- en projectmanagement moet dit natuurlijk vooral wel doen.
Het totale wijzigingsproces is een demand & supply traject dat als een rode draad van gebruikersorganisatie naar IT leverancier en weer terug moet lopen. Het mag daarbij niets uitmaken of het om een enkele wijzigingsaanvraag gaat of om een hele verzameling die via een tijdelijk organisatie (in één of meer releases) wordt afgehandeld, zolang het afgesproken traject en de daarin vastgelegde procesflow maar wordt gevolgd. Dat maakt het beheersbaar, uitvoerbaar en ‘verbeterbaar’. Feitelijk heb je daar niet veel meer dan een procesmanager, een of meer (deel) procescontrollers en een of meer procesuitvoerders voor nodig.
Als een organisatie niet in staat is haar vraag helder te formuleren, de benodigde informatievoorziening goed in te richten en de levering van IT services goed te organiseren of leverancier(s) van IT services goed aan te sturen, dan gaat een PMO (portfolio of niet) ook niet helpen. Sterker: dat werkt alleen maar averechts.
Ik heb zelf ervaren dat een projectorganisatie binnen een bedrijf inmiddels zo’n macht had, dat zij (proces)verbetertrajecten in de beheerorganisatie tegenhield, omdat dit zou betekenen dat zij zich procesmatig zou moeten conformeren aan het nieuw in te richten wijzigingsproces dat vanuit die beheerorganisatie beheerst en gemanaged zou moeten worden, en “dat kan niet, want daar zijn wij toch veel te belangrijk voor” en vervolgens bleven ze rechtstreeks met de business praten waardoor er van alles mis bleef gaan in afstemming, acceptatie en de overdracht naar beheer. Tja, eigen agenda, eigen belangen etc.
Een andere grote organisatie waar ik heb gezeten had zelfs een programmabureau, met inderdaad eigen proces- en projectmanagers en eigen procedures. Zelfde laken een pak. Nul communicatie met IT-beheer. Wat een ellende!
Bij het lezen van het eerste stuk (de 3 niveaus) krijg ik een heel groot CMMi gevoel …
En een PMO organisatie in- of extern?
Het voordeel van het één is het nadeel van het ander.
Een interne PMO organisatie kent de organisatie, bedrijf en cultuur, en kan daardoor enerzijds dingen voor elkaar krijgen, maar anderzijds ook blind geworden zijn voor dingen die beter kunnen.
Voor een externe organisatie kun je dit omdraaien. Ik heb ooit zo’n externe PMer op mijn project gehad die van alles bedacht had, maar even geen rekening hield met de cultuur en achtergronden van het project. Ik geloof dat ‘ie het 6 weken volgehouden heeft..
Allen,
Mijn reactie op jullie schrijven:
Ik ga ervan uit dat de WC eend geassocieerd wordt met reinigend vermogen en kwaliteitsverbetering door gebruik.
Het staat iedereen vrij om wat te roepen maar als je percentages aan besparingen gaat noemen dan mag ik vast om enige onderbouwing vragen. JHER: Geen of bijna geen fouten maken of gewoon niet beginnen aan een project bespaart al veel geld.
Organisaties die chaotisch werken, projecten opstarten zullen veel geld verliezen tijdens de uitvoering. Het maakt dan niet uit wat het exact oplevert. Maar als het project falen gemiddeld op 70 a 80% ligt dan verdien je al snel veel geld door het beter te doen. Op een portfolio van miljoenen/miljarden zullen de winst percentages significant zijn. Verder zijn er 30 volwassenheidsmodellen om de volwassenheid te meten. Veel zullen op elkaar lijken.
Geleerden zijn nog niet zo zeker van de toegevoegde waarde van een PMO. Sommigen noemen het een dure grap en anderen zien er wel de kwalitatieve voordelen in maar kunnen deze niet kwantificeren. Toegevoegde waarde als PMO echt zou werken. Maar dat hangt behoorlijk af van de professionaliteit van PMO en de mate waarin projectmanagement op een professionele manier wordt uitgevoerd binnen of buiten een organisatie. De mens, cultuur en nog al wat niet meer maken uiteindelijk het verschil. Daar zal je goede en minder goede ervaringen mee hebben.
Tja het is misschien een behoorlijk uitgebreid stuk om uit te leggen dat projectmanagement beter kan. Projectmanagement hoort buiten de reguliere organisatie gehouden te worden. Het is uniek, eenmalig en door tijd begrensd. Soms wordt PM ingebed in een project gestuurde matrix organisatie. Het beheersen van projecten gebeurd in de regel door projectcontrole mechanismes. IT beheersprocessen als ITIL past daar minder bij, Qua organisatie en beslissing zijn er zo wie zo al andere rollen.
John Roos
@John
Wij van WC-eend, adviseren WC-eend gaat niet om het reinigend vermogen maar de slager die zijn eigen vlees keurt. De mens beheerst de choas en de computer is een slecht geprogrammeerd apparaat, voordat je over ITIL gaat filosoferen handig als je kijkt naar de altijd tegenvallende onderhoudskosten. Inderdaad heeft het ‘projectmatige’ beheer hier voor de chaos gezorgd, driemaal raden wie daar debet aan zijn.
De kwantitatieve besparingen van een PMO blijken tenslotte vooral te komen uit de arbeidskosten, mens en cultuur zijn inderdaad bepalend als we kijken naar het rad van Cozijnsen. Tot op heden is inquisitie van PMO nog een onbewezen succes als we overwegen dat je ervaring lastig vast kunt leggen in alle meerkeuze antwoorden van de commerciële modellen.