Ondanks het feit dat outsourcing niet nieuws onder de zon is, gecombineerd met de geconstateerde toenemende aandeel van outsourcing, worstelen veel organisaties anno 2015 nog steeds met niet werkende sourcing relaties. Doelstellingen worden niet behaald en er wordt niet de beoogde waarde uit de samenwerking gehaald. Ook wordt de business case die ten tijde van de contractering is opgesteld vaak niet gehaald.
De kern van veel van deze problematiek heeft te maken met de wijze waarop de besturing van de IT dienstverlening en de samenwerking is ingericht: governance (E. Beulen, E. Ribbers, P. en Roos, J. (2011) Managing IT-outsourcing, Routledge UK). Recent onderzoek van KPMG laat zien dat initiatieven op het gebied van governance nog steeds als voornaamste middel voor organisaties wordt gezien om een sourcing relatie te verbeteren.
Rollen en verantwoordelijkheden
Wanneer we praten over governance bij it-sourcing en de inrichting van it-sourcing governance organisaties is er aan de klantkant een breed pallet aan taken en verantwoordelijkheden dat belegd dient te worden. In principe is er bij de besturing van sourcing governance een tweetal hoofdassen waarover vanuit de klantkant gestuurd moet worden: de mate waarin de dienstverlening aansluit bij de behoefte van de organisatie (business needs) en de mate waarin de diensten geleverd worden in overeenstemming met de gemaakte afspraken (performance). In nevenstaande figuur wordt de impact van cloud compunting op genoemde assen (business needs en performance) waarlangs een it-sourcingmodel bestuurd dient te worden, gevisualiseerd. Deze figuur maakt ook duidelijk hoe andere trends zoals multi vendor sourcing en shared service centers zich verhouden tot de sturing op performance en business needs.
Een organisatie die succesvol wil zijn in het behalen van haar sourcing doelstellingen zal op beide assen de juiste competenties moeten inzetten. Onderzoek van Horses For Sources toont aan dat er structureel te weinig wordt geïnvesteerd in competenties die nodig zijn bij de totstandbrenging en het managen van uitbestedingsrelaties.
Cloud computing governance
Een it-dienstverleningsketen is op te delen in een aantal kolommen (zie nevenstaande figuur). In dit artikel focussen we op vier rollen binnen de regie functie de business service manager en de business consultant in demand management en de service level manager en de contract manager in supply management
De business service manager (bsm) heeft een rol bij het aanbieden van diensten naar de organisatie vanuit de standaard catalogus van de cloud services provider. De bsm moet daarbij sterk sturen op vraagdemping omdat cloud services nagenoeg ongelimiteerd aangeboden kunnen worden en borgen dat niet buiten het bestaande sourcing beleid cloud diensten worden afgenomen. Cloud services zijn immers on-demand services die gemakkelijk buiten de it-organisatie kunnen worden ingekocht.
Daarmee heeft de bsm ook een rol bij het signaleren van en het creëren van bewustwording wat de consequenties kunnen zijn van wildgroei. In die zin draagt hij bij aan educatie van de gebruiker en rapportage aan senior management, zowel aan het business management als de cio. Tevens kan de bsm van grote toegevoegde waarde zijn bij het signaleren van en acteren op situaties waarbij er diensten worden afgenomen die niet gebruikt worden door de organisatie. Denk hierbij aan organisaties die de uitgebreide versie van een pakket hebben ingekocht terwijl er alleen basis functionaliteit gebruikt wordt door de eindgebruikers.
|
Rollen in de it-goverance organisatie |
Cloud services |
|
Business service manager (demand management) |
– Sturen op vraagbeheersing |
|
– Signaleren afwijkingen van hetgeen er wordt afgenomen en daadwerkelijk gebruikt |
|
|
Business consultant (demand management) |
– Bijdragen aan prioriteitstelling |
|
– Integreren van innovatie bij traditionele (cloud services) functionaliteit |
|
|
Service level manager (supply management) |
– Sturen op performance |
|
– Alternatieve leveranciers overwegen bij niet behalen van service levels |
|
|
Contract manager (supply management) |
– Aandacht voor vendor management |
|
– Sturen op budgetten en uitnutting van contracten |
De elementen en/of aspecten voor een it-governance organisatie voor cloud computing per rol
Omdat er bij cloud services sprake is van een sterk gestandaardiseerd aanbod van commodity it-diensten is er een relatief dunne rol voor de business consultant (bc). De toegevoegde waarde door de hem zit juist in het vinden van de combinatie tussen maatwerk en innovatie: meedenken over de oplossing versus aanhaken op een bestaande oplossing. In het geval van cloud services kan de toegevoegde waarde van de business consultant met name zitten in het bijdragen aan prioriteitstelling en bij het meedenken over nieuwe functionaliteit die ingevuld kan gaan worden middels cloud services.
De service level manager (slm) levert bij cloud services een bijdrage in het zoeken van een aanbieder wiens aangeboden diensten matchen met de bedrijfsbehoefte in plaats van deze samen met een leverancier in te vullen om te komen tot een klantspecifieke invulling van de dienstverlening. Hij heeft een belangrijke rol bij het meten en rapporteren van en over de dienstverlening: sturing op performance is hoog bij cloud services. Het primaat hiervoor ligt bij hem.
De slm is minder betrokken bij de manier waarop de diensten geleverd worden en er zijn geen klantspecifieke service improvement plannen die je bij een traditionele outsourcingsrelatie wel zou initiëren. De klantorganisatie kan besluiten geen diensten meer af te nemen bij een leverancier wanneer zij ontevreden is, maar heeft weinig tot geen invloed op het verbeteren van de dienstverlening.
De rol van contract manager (cm) zal bij cloud services een sterk accent krijgen richting vendor management en de inkoopfunctie. Hij moet sturen op het leveranciersportfolio om te borgen dat er geen wildgroei aan service providers ontstaat. Daarbij is ook afstemming binnen de organisatie belangrijk daar de inkoop van clouddiensten op andere plekken in de organisatie kan plaatsvinden.
Er zal meer aandacht moeten zijn voor compliance, security en risk aspecten in contracten omdat diensten buiten klantdomein beheerd worden en een organisatie daarmee meer uit handen geeft dan bij andere sourcing varianten. Dit zijn vooral afwegingen die bij contractering worden gemaakt en bij de periodieke review van het contract aan bod dienen te komen. Inhoudelijk liggen deze verantwoordelijkheden niet bij de contract manager. Hij moet wel zorgen voor het borgen dat deze goed in het contract zijn vastgelegd.
De contract manager moet bij cloud services meer nog dan bij andere sourcing opties scherp sturen op budgetten en uitnutting. Daarnaast kan hij toegevoegde waarde hebben bij het slim inkopen van cloud diensten.
Is jouw organisatie klaar voor de besturing van de cloud computing leveranciers?
Een eerdere versie van dit onderzoek is gepubliceerd in het blad Informatie (Oktober 2014).
