Vrijdag 11 mei 2001. Ik hoor het hem nog zeggen en ik zal het nooit vergeten. Professor Theo Bemelmans bij het afscheid van Professor Maarten Looijen van zijn Delftse leerstoel IT-beheer: 'De complexiteit van informatiesystemen overstijgt de menselijke maat.'
Al eerder had ik er last van, bijvoorbeeld toen het zinloos bleek te zijn om op zoek te gaan naar de oorzaak van problemen in de eerste (en alle daaropvolgende) versies van Windows. Niet nadenken. Gewoon opnieuw opstarten. Het ging er bij mij niet in, dat dat normaal was. Ik zat nog in de fase van ontkenning. Maar Bemelmans gaf mij een duw in de rug op de lange weg naar acceptatie van de nieuwe wereld.
Veertien jaar later kan ik er beter mee omgaan. Als programmeur was ik gewend om in termen van ‘IF-THEN-ELSE’ te denken. Je programmeerde de werkelijkheid, want de werkelijkheid viel te programmeren. Ja, het was ingewikkeld, maar met een beetje analyse kwam je eruit. Maar nu zijn we uitgeanalyseerd. De werkelijkheid laat zich niet meer voorspellen; de werkelijkheid ontstaat: ‘IF-THEN-MAYBE’.
Systeemdenken
Achteraf zie je alles in perspectief. De wetenschappelijke bedrijfsvoering van Frederick Winslow Taylor (ook wel taylorisme genoemd) was geschikt voor voorspelbare processen en voorspelbare mensen. Maar toen de wereld ingewikkelder werd en wij ontdekten dat er veel meer afhankelijkheden waren, deed systeemdenken zijn intrede. Holistisch denken. Je kreeg er wel hoofdpijn van, maar de verbanden kon je in kaart brengen. En programmeren. Toch lijkt het nu als of we een nieuwe fase tegemoet gaan. Met een nieuw managementparadigma. Welk paradigma dat is zullen we pas achteraf kunnen zeggen, maar de contouren beginnen zich af te tekenen.
Terug naar 2001. Van Looijen heb ik veel geleerd, heel veel geleerd. Waaronder hoe je it-beheer inricht, samenhangt met de karakteristieken van zowel de systemen die je beheert als de organisatie eromheen. Stabiele systemen in een risicomijdende organisatie verdienen nu eenmaal een andere aanpak dan veranderlijke systemen in een pionierende organisatie. Dus als je systeemlandschap nu bestaat uit losjes gekoppelde componenten die door anonieme artiesten in andere landen worden verzorgd, en als de bedrijfsleiding geen grip heeft op hoe de (steeds vaker externe) gebruikers acteren, moet je niet verbaasd zijn wanneer onverwacht gedrag ontstaat. Maar hoe daarmee om te gaan?
Handvatten
De Agile- en DevOps-bewegingen reiken enkele handvatten aan. Agile staat vrij bekend als een multidisciplinaire kortcyclische wijze van ontwikkelen van applicaties en licht ik niet verder toe. DevOps duidt op handiger acteren in de domeinen van de ontwikkeling van nieuw releases van applicaties, en het beheer ervan. DevOps kan gezien worden als een natuurlijke vervolgstap of verlenging van Agile. Ontwikkelaars gooien de releases niet over de muur naar de beheerders, maar eris meer overleg en taken worden onderling gedeeld. Belangrijker nog, er wordt continu geëxperimenteerd en bijgesteld, wetende dat de wereld je steeds verrast, en dat je daarop alert moet zijn. Om dit mogelijk te maken is er een cultuur nodig waarin het toegestaan is om te falen. Verantwoord falen dan. Je moet er wel over nagedacht hebben. ‘Safe-to-fail’ is de kreet. Niet te verwarren met ‘fail-safe’, want dat bestaat niet meer.
Nog meer hulp komt uit de hoge hoed van Dave Snowden. Snowden is een autoriteit op het gebied van de toepassing van complexiteitstheorie in organisaties. Zijn Cynefin-raamwerk schetst vier soorten organisatorische situaties: simpel, ingewikkeld, complex en chaotisch. Elk van deze vier situaties vraagt om een andere aanpak. Simpele en ingewikkelde situaties zijn de voorspellen, complexe en chaotische niet. Als een situatie complex is, kun je niet voorspellen hoe maatregelen zullen uitpakken. Het heeft dus geen zin om dikke plannen te maken. Veel beter is om stapsgewijs ‘safe-to-fail’-interventies uit te voeren en te observeren of die positief of negatief effect hebben. Gaat het de goeie kant op, dan pleeg je meer gelijksoortige interventies. Werkt het averechts, dan stop je ermee en beperk je de schade.
Kortom, de sleutels voor het effectief omgaan met complexe informatiesysteemlandschappen zijn: kleine stappen, hechte samenwerking, en steeds experimenteren en verfijnen. Als fundament onder deze aanpak ligt een cultuur waarin respect voor mensen centraal staat. Het vertrouwen om zelforganiserende teams hun gang te laten gaan. Als een organisatie bereid is om die culturele verandering te ondergaan, is er nog hoop. De complexiteit van it overstijgt de menselijke maat, en juist de menselijke maat is de sleutel om er beter, slimmer en leuker mee om te gaan.
Samengevat:
Het gaat er niet om “het” heet maar hoe je er (als mens) mee om gaat!
“… kleine stappen, hechte samenwerking, en steeds experimenteren en verfijnen. Als fundament onder deze aanpak ligt een cultuur waarin respect voor mensen centraal staat. Het vertrouwen om zelf organiserende teams hun gang te laten gaan.”
Helemaal eens… en daar kun je niet vroeg genoeg mee beginnen… idealiter kort na de geboorte! 😉
Om terug te keren op mijn voorgaande reactie: NUTS!
Uiteraard kunnen we alle papierstromen weer ontdigitaliseren en terug gaan naar typemachine met carbonpapier maar ik denk dat dit niet alleen onrealistisch maar ook onrendabel is als we overwegen dat ontwikkelingen achter onze dijken gewoon doorgaan. Agile is leuk maar zolang dingen nog steeds over de schutting gegooid worden omdat vastgehouden wordt aan de status quo van het beheermodel van Looijen met opdelingen in ASL, BiSL en ITIL dan kun je wel een nieuwe silo met DevOps aan de organisatie toevoegen maar daarmee vergroot je alleen maar het probleem.
Manifest van de zandbak kleuters is zoals idee van DevOps trouwens laat zien achterhaald want uiteindelijk zit de pijn in het onderhoud. Idee van Continuous integration (CI) is leuk maar geldt dus alleen voor de eigen silo als we kijken naar het ‘pijplijn’ van kanban idee uit Dalton onderwijs geleende idee met SCRUM bord, zie hier de reden waarom een beperkt aantal release onderhouden kan worden. Dat complexiteit toegenomen is ligt vooral in het feit dat architecturen uit een mix van oplossingen bestaat, van 40 jaar oude COBOL code tot de laatste snufjes welke allemaal in de lucht gehouden moeten worden omdat…. de organisatie geen afscheid wil nemen.
Hoewel dat betrekkelijk is omdat dit soort systemen veelal uitbesteed zijn omdat kosten van onderhoud stegen en lage lonen aantrekkelijk waren, had ik al wat over de paradigmologisten met hun gebruikelijke scope creep gezegd om alles weer aan elkaar te knutselen gezegd?
http://www.slideshare.net/Smalley_IT_Presentations/meet-the-it-paradigmologist
Ja, ja het anglo-amerikaanse management model is prachtig maar heeft tot op heden vooral een organisatorisch waterhoofd opgeleverd als ik kijk naar wat onjuiste vertalingen. Werkelijke probleem is dat we met de paradgima verschuiving naar digitalisering gingen deautomatiseren, in 1890 schreef Simmel al over de nadelen van commodificatie en Mintzberg heeft een heel ouvre hieraan opgedragen.
@Ewout,
“ Safe-to-fail’ is de kreet, verantwoord falen. Cultuur waarin dat toegestaan is.” lezen we in het artikel.
Jij denkt daar blijkbaar anders over.
Maar als ICT zo complex geworden is dat het eigenlijk niet meer beheersen valt, dan is het meta verhaal, het gezever over ICT natuurlijk net zo onbeheersbaar inwikkeld geworden. Dat jij het artikel maar nuts vindt, sluit daar juist prima bij aan.
Ewout:
Welke “voorgaande reactie” doel je op?
Felix en Ewout:
Ik vat hem niet – hoe is de term NUTS hier bedoeld/uitgelegd?
@Will
Ik wijs naaar reactie op eerdere opinie van paradigmoloch omdat verschuivingen in bestuurlijke paradigma’s te weinig rekening houden met realiteit in logfiles. DevOps is een prachtige toevoeging aan hetzelfde paradigma omdat verschuiven van IF-THEN-ELSE naaar IF-THEN-MAYBE vooral duidt op slecht governance. Uiteraard kun je aan de andere kant van de weg gaan rijden maar de kosten van verandering zitten in de keuzevrijheid van de verbondenheid.
Plot van ‘deus ex machina’ met paradigma verschuivingen in bestuurlijke informatiekunde van Bemelmans en gemaakte opdelingen naar domeinen (ASL/BiSL/ITIL) door van Looijen zorgde voor abstacties welke dus vooral gebruikt lijken te worden om te verschuilen achter het argument dat het zo complex is geworden.
@Felix
Als we kijken naar paradigma’s en paradoxen dan is je opmerking aangaande metadata dezelfde die ik eerder maakte aangaande de berekenbaarheid op een opinie over Big Data, de Turing paradox zorgt inderdaad voor complexiteit als we menselijke maat met een cijfermatig kader proberen te beheersen. Verantwoord falen bestaat uit anderen de schuld geven, neem complexiteit van alle elforganiserende teams (ZBO) waar niet de bestuurders op het rad van Cozijnsen liggen maar de belastingbetalers.
Als menselijke maat de sleutel tot succes is dan klinkt dat met kort cyclische bestuurlijke bewegingen gek genoeg als de muppetshow. Mea culpa van de financiële sector heb ik ook gemist want als je niet meer begrijpt wat je aan het doen bent dan bestuur je volgens mij als een kip zonder kop.
Ja, ja… slimmer kunnen we het niet maken maar wel leuker.
Respect voor mensen is al lang verdwenen voor de aandeelhouders en bestuurders. Die zouden het liefst zoveel mogelijk mensen wegbezuinigen en alles overlaten aan zelfdenkende computers.
Een mooi geschreven, prettig weglezend opiniestuk, maar toch zie ik de contouren van het nieuwe paradigma anders dan de auteur, en bovendien niet achteraf maar vooraf.
Dat er nu afscheid moet worden genomen van zowel het analytisch/reductionistische- als synthetisch/holistische systeemdenken onderschrijf ik volledig. Wel frappant overigens dat “systeem” op beide paradigma’s van toepassing is; het kopje Systeemdenken boven de 4de alinea is dus zeer raak gekozen.
In voorgaande reacties en discussies heb ik reeds mijn alternatief voor het wetenschappelijke systeemdenken geformuleerd, namelijk: ruimtelijk denken. Dit zou ik hier nog willen aanscherpen tot: architecturaal-ruimtelijk denken.
Wat ik mis in de complexiteitstheorie van Snowden is: EENVOUD.
De oplossing kan alleen worden gezocht in complexiteitsreductie.
Niet een beetje, maar écht fundamenteel. Aldus:
https://www.managementsite.nl/eenvoud-reductie-van-complexiteit
Kortom, de sleutel voor het effectief omgaan met complexe informatiesysteemlandschappen is niet: kleine stappen, hechte samenwerking, en steeds experimenteren en verfijnen, maar:
afscheid nemen.
Het nieuwe paradigma is niet wetenschappelijk maar filosofisch.
@Jack:
En is afscheid nemen ook niet iets van “kleine stappen, hechte samenwerking, en steeds experimenteren en verfijnen”?
Immers, als je het opdoekt zal er toch “iets” voor in de plaats komen – denk je niet? En of zoiets gepaard gaat met een big-bang? Ik heb zo mijn twijfels…
@Ewout:
Bedankt voor je toelichting.
Initiatieven als DevOps/ASL/BiSL/ITIL en wat dies meer zij, zijn ooit eens gestart met het idee om zaken behap- en beheersbaar te maken – althans dat was in ieder geval een van de drivers.
En inderdaad, vervolgens ontstaat er een zekere keuzevrijheid, toenemende complexiteit en gebrek aan governance wat door velen gebruikt om zich achter te verschuilen – zeker als het ergens mis gaat – klopt helemaal!
Maar wat dan? Suggesties?
Niets doen lijkt me ook niet direct een optie…
@will
Laten we eens beginnen met ouderwetse verantwoordelijkheid, idee om met trial-and-error te kijken hoe dik het ijs is klinkt leuk maar vraag hierbij is wie precies bepaald wat succes is. Kan me vergissen maar volgens mij zijn zelfsturende teams niet echt een succes binnen de overheid, de zorg, het onderwijs en nog wat sectoren waar niet het resultaat maar het budget leidend is. En een argument als complexiteit mag hier niet gelden want transparantie is bijna een wettelijke verplichting.
Als ICT-ers niet kunnen communiceren en gebruikers niet de moeite nemen om materie te begrijpen dan druppelt het boven maar regent het beneden als we kijken naar ‘regenregels’ van een tijdelijke ICT commissie, de complexiteit is tenslotte simpel weg terug te brengen tot uitgaven versus baten en verschil daartussen uit te drukken in verlies of winst. Als ik alle machtsverhefingen even corrigeer met worteltrekken dan blijft dit verhaal gewoon onzin.
Het beheerSbaar maken ging niet om het in operationele staat brengen en houden van een informatiesysteem maar de kosten verlagen, gebruikelijke kwaliteitsloop dus waar alles wat goed is telkens goedkoper of anders moet. Ik haalde al aan het wisselen van rijbaan, in discussie met Engelse architecten werd duidelijk dat het om de kosten van aanpassen van signaleringen langs de weg ging en de gewoonte.
Hoewel sommige systeemdenken als de moeder van al het kwaad zien leven filosofen in het ‘wonderkoekoekland’ als ze familaire banden van de evolutie vergeten, de kip-en-het-ei discussie in verhaal gaat voorbij aan het uitgangspunt. En daarin is menselijke maat in het Anglo-Amerikaanse model dus terug gebracht tot arbeidskosten en knelt paradigma verschuiving met eerdere besluit omdat idee van offshoring uiteindelijk geen automatisering is.