Wereldwijd worden dagelijks nieuwe projecten gestart. Zij worden gestart om verschillende redenen, maar wat de reden ook is, in alle gevallen hoort de vraag te worden gesteld wat de rechtvaardiging van het project is. Een rechtvaardiging wordt in de meeste gevallen gemaakt op basis van een financiële toets. De verwachtingen zijn doorgaans hooggespannen. Niet terecht, blijkt vaak.
Ondanks positieve business cases (de rechtvaardiging) mislukken veel projecten. Gemiddeld faalt het merendeel van alle projecten. Mislukken houdt in dat projecten buiten de stuurmiddelen komen en dat het gewenste resultaat niet is wat men voor ogen had. Met de indirecte kosten erbij gerekend worden er biljoenen dollars verspeeld door het falen van projecten. Geconcludeerd kan wel worden dat een positieve business case alleen geen garantie is voor succes.
Projectgerelateerde managers hebben dagelijks naast een business case ook met contracten te maken die moeten worden uitgevoerd. In het voortraject van projecten is meer en meer een Europese aanbesteding vereist, maar deze materie is complex. Hoe u hier mee om kunt gaan en wat er speelt op het gebied van contractmanagement legt John Roos, project/programma-manager en adviseur van Roos projectreengineering uit.
Bij het uitvoeren van werkzaamheden worden vaak contracten gebruikt. ‘Een contract legt verplichtingen van twee of meer partijen vast. In de simpelste vorm levert de een en betaalt de ander. Roos wijst er op dat de belangen van de verschillende partijen nooit hetzelfde zijn. Elk contract leidt tot een vorm van samenwerking tussen de betrokken partijen. ‘In veel gevallen zal een contract daarom de weerslag zijn van de zaken die de partijen samen tot stand willen brengen. Het onderdeel dat weergeeft wat die gezamenlijke doelstelling is, is voor de uitvoering het belangrijkst.’ Tegelijkertijd moet bijvoorbeeld een meting van de resultaten via een acceptatie- of opleveringsprocedure mogelijk zijn en gelden wellicht garantievoorwaarden.
Advies
Projectgerelateerde managers hebben dagelijks met contracten te maken, maar in principe hoeft de manager voor de uitvoering van het project geen expertise op dat gebied hebben, beweert Roos. ‘De aanbesteding is doorgaans namelijk al achter de rug. De projectgerelateerde-manager wordt dan geconfronteerd met een reeds door klant en leverancier ondertekend contract. Hierdoor valt dit veelal buiten zijn aandachtsgebied en dat leidt vaak al tot de eerste problemen.’ Roos meent dan ook dat je als manager een bovengemiddeld kennisniveau nodig hebt om een goed en volledig contract te kunnen sluiten en daar geeft hij de volgende vijf tips voor.
1. Leg alles schriftelijk vast
Het is verstandig om een overeenkomst op schrift te stellen, omdat dat voor de betrokkenen duidelijk maakt wat is afgesproken. ‘Dan kunnen ze aan de hand van die schriftelijke overeenkomst (contract), hun afspraken nakomen.’ Maar contracten zijn niet altijd allesomvattend, zeker bij grote opdrachten, zegt Roos. ‘Als dat het geval is, is het verstandig de lacunes op te vullen door aanvullingen op het contract. Het schriftelijk vastleggen daarvan in een door partijen getekende bijlage bij het contract verdient de voorkeur. Zo moeten managers er aan denken om kwaliteitseisen, specificaties, aansprakelijkheid en service level agreements in het contract op te laten nemen.’ Roos is bovendien van mening dat het verstandig is om een boete clausule bij niet presteren in het contract op te laten nemen.
2. Gebruik begrijpelijke taal
Omdat managers voor de projectuitvoering de belangrijkste delen van een contract moeten interpreteren, moet de overeenkomst volgens Roos ook zoveel mogelijk in begrijpelijke taal zijn opgesteld. ‘Soms is juridisch jargon echter onvermijdelijk, omdat achter een vakterm een wereld van juridische leerstukken kan liggen.’ Het belangrijkste van dit advies is dat alle afspraken voor alle betrokkenen helder zijn. ‘Het doel is dat de afspraken zo volledig mogelijk beschreven zijn, zodat er geen verschil in uitleg over zal bestaan.’
3. Controleer vastgelegde afspraken
Het kan voor een manager nuttig zijn om vóór de start van een opdracht na te gaan hoe partijen tot het contract en de daarin vastgelegde afspraken zijn gekomen. Met deze informatie kan vervolgens namelijk goed voorspeld worden of er problemen zullen ontstaan verderop in het traject. ‘Als partijen veel tijd hebben besteed aan het opstellen van het contract, blijken bij de uitvoering minder problemen op te treden dan wanneer het contract relatief snel is gesloten.’ Het zou ook veel helpen als project-gerelateerde managers al in de embryonale fase van de verbintenis worden betrokken en de projectmatige elementen bewaken en meenemen in de contractuele afspraken.
4. Neem de tijd
Uit de parlementaire enquête die in 2014 is gedaan, werd duidelijk dat het zo niet langer kon wat betreft de ict-uitbestede opdrachten, zegt Roos. Hieruit kan de les worden geleerd dat een manager of de projectgerelateerde-organisatie best even de tijd mag nemen voordat het contract wordt vastgelegd. ‘Lees een internationaal erkend projectmanagement handboek met contractvormen en zeg: ‘Even wachten, ik moet eerst nadenken, een contract met een jurist beschrijven en uitzoeken wat we moeten vastleggen en afspreken.’ Dat kost weliswaar tijd, beseft Roos zich, ‘maar het levert wel een veel beter voorspelbaar resultaat op en minder parlementaire enquêtes.’
5. Gebruik je gezond verstand
Uiteindelijk is één ding altijd van belang, meent Roos, en dat is: gebruik je gezond verstand. ‘Veelal zijn problemen pragmatisch op te lossen en is het niet nodig om in juridische problematiek terecht te komen.’
Dit artikel is eerder verschenen in Computable magazine jaargang 48, nummer 2 van februari 2015.
Biografie
John Roos is academisch geschoold (MBA) in project management en expert in de internationale project management standaarden zoals Prince2, IPMA en ISO21500. Met Minors in change management, strategie, marketing, communicatie en ethiek. Vanuit deze kennis is hij meer dan vijf jaar freelance hbo-/bachelor-docent TQM, organisatie- en projectmanagement, expert bij Computable en Quality Assurance bij PM uitgevers en auteurs. Deze theoretische kennis combineert hij met een pragmatische en mensgerichte werkstijl.
“Met de indirecte kosten erbij gerekend worden er biljoenen dollars verspeeld”
Miljarden ($ 1.000.000.000) wil ik nog wel geloven, maar biljoenen ($ 1.000.000.000.000) is niet erg waarschijnlijk.
Als het berust op de fout de Amerikaanse bilion te verwarren met de Nederlandse biljoen, dan getuigd het niet van zorgvuldigheid bij het schrijven van het artikel.
Uitstekend advies!
Contractmanagement is een cruciaal aspect om een zakelijke relatie gezond te houden. Senority heeft een hulpmiddel (www.Evaluetor.com) ontwikkeld om deze afspraken gestructureerd vast te leggen (de Legal versie in combinatie met de afspraak in mensen taal).
Evaluetor is gemaakt om contracten die aan de dienstverlening gerelateerd zijn eenvoudiger toegankelijk te maken voor de mensen die daadwerkelijk de dienstverlening uitvoeren of consumeren.
Het doel van een contract is om op eenduidige wijze de intenties, verplichtingen en verwachtingen vast te leggen. Tijdens de onderhandelingen om een contract tot stand te brengen wordt er veel tijd en energie gestoken in het vastleggen hiervan. Tijdens de uitvoering van een contract blijkt de traditionele verschijningsvorm van een contract niet populair in de dag dagelijkse uitvoering.
Senority heeft een methode ontwikkeld om de essentie van contractclausules op te slaan in Evaluetor en deze vervolgens te relateren aan events uit de werkelijkheid.
Senority biedt een aanpak waarbij zowel het managen van daadwerkelijk service prestaties, als de andere relevante aspecten van de dienstverlening integraal gemanaged worden. Dit wordt ondersteund met behulp van “Evaluetor”. Deze unieke tool maakt invoeren van deze werkwijze eenvoudig en laagdrempelig en ondersteund het dagelijkse proces door het constant monitoren van de performance indicatoren en de routering van “alerts” naar vooraf benoemde verantwoordelijken.
Organisaties behalen daarmee diverse voordelen:
• Duurzame klant- leveranciers relaties;
• Gestructureerd en gedocumenteerd governance proces;
• Reductie integratieproblematiek;
• Verminderen risico’s binnen contracten;
• Verlagen van de kosten van “non-performance”;
• Inzicht in de waardeketen over de organisatiegrenzen heen;
• Betrokken en proactieve dienstverleners;
• Betrokken en geïnformeerde medewerkers;
• Professionalisering waardeketen;
• Vertrouwen.
Als partijen die een strategische relatie met elkaar aangaan net zoveel tijd besteden aan het op peil houden van de relatie en de dienstverlening als aan het afsluiten van het initiële contract, dan neemt de waarde van die contracten voor beide partijen exponentieel toe.
In een tijd met een toenemende druk op kosten en meerwaarde is dat een onweerstaanbare propositie.
Steven Visser
Managing Partner
Senority BV
Mislukte (it-)projecten kosten de maatschappij WERELDWIJD biljoenen dollars, als je de indirecte kosten van mislukkingen meerekent. Als die berekeningen en schatting kloppen wordt wereldwijd jaarlijks een hoeveelheid aan geld geïnvesteerd via projecten die niets opleveren. Maar deze verspilling geeft niet de volledige schade aan mislukte projecten weer.
Er is ook indirecte schade, zoals: het mislopen van begrote omzetten; de kosten van vervanging van het mislukte systeem; de tijd die binnen de organisatie verloren gaat door de problemen; en verlies aan marktaandeel. De indirecte schade is dus een veelvoud van de projectkosten.
Kortom, het gaat uiteindelijk om een gigantisch bedrag. In Nederland wordt in een rapport van de Algemene Rekenkamer (2007) al een schatting genoemd van zes miljard euro aan mislukte projecten bij een totaal van 18,5 miljard aan ict-investeringen. Zie ook de lezing van Prof. dr. Albert Boonstra (24 mei 2011).
Read more: https://www.computable.nl/artikel/opinie/management/4897938/2379250/niet-bezuinigen-maar-luisteren-naar-ict-nederland.html#ixzz3Tzv2Rgkz
Het startpunt van elk contract is wantrouwen.
Tenminste – ik ben nog geen contract tegengekomen waarin partijen elkaar belonen als het goed gaat.
Er worden weliswaar milestones, succescriteria en KPI’s benoemd. Maar daar wordt een aansprakelijkheidsstelling en strafmaatregelen aan gekoppeld als ze niet gehaald worden.
En aangezien alles wat aandacht krijgt groeit-en-bloeit is het een kwestie van tijd voordat het fout gaat…
🙂
@John Roos, een mooi stuk en praktische aanbevelingen. Ik zou willen aanvullen met:
* Laat partijen het contract samen opstellen met gebruik van hun achterban, zodat alle expertise gebruikt wordt.
* Bekijk of eerdere (raam)contracten en onderliggende algemene voorwaarden niet conflicteren met het nieuwe contract en bepaal en leg samen vast wat prevaleert. Vooral verkoop- en inkoopvoorwaarden zijn vaak tegenstrijdig.
* Gebruik juridische en technische taal alleen als dat niet te vermijden is. Als een generalist het contract snapt, dan is het eerder een goed uit te voeren contract.
* Laat een niet-standaardcontract met relatief hoge economische waarde analyseren door een ervaren jurist en ga deze zo nodig aanpassen.
* Evalueer het contract en de uitvoering daarvan met regelmaat als het gaat om een langdurig en omvangrijk contract en pas deze zo nodig aan (of verbreek het contract).
* Zie een contract als een zeker redmiddel voor tijden, wanneer onderhandelen niet meer goed mogelijk is.
Beste John,
ik mis nog een element in je top vijf namelijk: zorg dat je zodanige afspraken maakt dat het contract ook manageable is tijdens de uitvoeringsfase. Dat betekent dat je onder andere vastlegt welke personen aan beide zijden van het contract betrokken zijn, wat hun verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn, welke overleggen ze hebben, met welke frequentie en wat de agenda’s voor die overleggen zijn. Ook is het handig om te beschrijven hoe je problemen in de uitvoering met elkaar op gaat lossen, hoe je risico management doet en wat de procedure is om wijzigingen in het contract aan te brengen.
Meer informatie is te vinden in ‘CATS CM editie 2014, contractmanagement voor opdrachtgever en leverancier’.
Gert-Jan
Beste John,
Het lijken op het eerste gezicht open deuren, maar ik kan niets anders dan beamen dan dat ze o zo waar zijn en meer dan waard om er op te wijzen.
Vooral de punten 3 en 4 spreken mij aan, temeer omdat ik zojuist een boek heb gepubliceerd over een aanknopingspunten die contractmanagers vinden in PRINCE2 om contracten voor te bereiden, te onderhandelen, en vervolgens project managers een vliegende maar gecontroleerde start te geven, gevolgd door een gedegen, gezamenlijke beheersing van project en contract.
Het boek is getiteld “When Contract Management Meets PRINCE2”, is door AXELOS gelicenseerd, en heeft een voorwoord van de CEO van IACCM.
Het is verkrijgbaar als e-book en paperback via o.a. Amazon
http://www.amazon.com/When-Contract-Management-Meets-PRINCE2/dp/9082259737/