Zo doe je multi-vendor contractmanagement

Contractmanagement is een complexe aangelegenheid. Waar binnen it-servicemanagement in het verleden vaak met één contractpartner werd samengewerkt, zien we tegenwoordig steeds vaker binnen één opdracht meerdere partijen terugkomen. Meerdere partijen betekent meerdere contracten, met omvangrijker contractmanagement tot gevolg.

Een contractmanager is een spin in het web en moet van vele markten thuis zijn. Zo moet hij technisch, juridisch, financieel en communicatief zijn onderlegd en daarbij moet hij ook nog kunnen vaststellen of het contract de doelstellingen nog wel ondersteunt. Een contractmanager is verantwoordelijk voor het ondersteunen van zowel de voorbereiding bij inkoop als de feitelijke contractbeheersing en contractvoltooiing, legt André Kamps, partner bij De IT-jurist, uit. ‘In de meeste gevallen heeft de contractmanager dus een rol die raakvlakken heeft met andere managementrollen, zoals inkoop en financiën. Daarnaast is hij uiteraard afhankelijk van andere rollen, zoals de gebruikers en het servicemanagement. De rol van de contractmanager is essentieel voor een succesvol it-project.’

Wanneer je spreekt over contractmanagement binnen it-servicemanagement komt daar nog een extra dimensie bij, meent Bernard Scheffens, managing director iBSC. ‘Men bouwt bij dienstverlening namelijk op de goede werking en beschikbaarheid van een dienst. Ofwel, men moet continu prestaties leveren.’

Toekomstige roadmap

Ook Gert-Jo van der Heijden, ict-servicemanager bij Yacht, ziet de extra uitdaging, die het leveren van diensten conform de wensen van een klant met zich meebrengt. ‘Deze diensten dienen ingekocht te worden, intern of extern, en van een servicemanager mag je verwachten dat hij zijn huishoudboekje op orde heeft.’ Hierbij is het volgens Van der Heijden essentieel dat contractmanagement op orde is, zowel voor de huidige dienstverlening als de toekomstige roadmap.

‘Contractmanagement binnen it-servicemanagement is cruciaal’, vindt ook Kamps. Het actief bewaken van de afgesproken prestatie indicatoren is volgens hem essentieel om it-projecten tot een succes te maken. ‘Daaruit blijkt ook het belang van een goed contract bij de start van een project. It-projecten zijn nog steeds vaak relatief complexe en dynamische projecten, waarbij de technische deskundigheid voornamelijk bij de leverancier aanwezig is. De samenwerking tussen leverancier en afnemer dient daarom te worden gestructureerd en actief te worden bewaakt.’

‘Het vakgebied contractmanagement heeft de afgelopen jaren, internationaal zeker, aandacht gekregen, maar nog niet genoeg’, vervolgt Scheffens. ‘Vaak wordt de vraag ‘wat kost dat’ als belangrijker gezien dan ‘wat levert dat op’. Voeg daarbij dat de leveranciers er vaker zwaarder kaliber tegenaan zetten dan de klanten en dat verhoogt de kans op een succesvolle samenwerking niet.’

Multi-vendor

Een belangrijke uitdaging voor contractmanagers is het verkrijgen van inzichten in de risico’s, verplichtingen en voordelen van de contracten, meent Marc van der Zon, director program management bij OpenText. ‘Net als trouwens het managen van contracten die direct vanuit de business worden afgesloten, maar wel moeten worden beheerd door it.’

Maar wat het voor contractmanagement binnen it-servicemanagement nog complexer maakt, is dat managers vaak te maken hebben met een multi-vendor strategie. ‘Er is dan geen sprake meer van een één-op-één relatie, maar gaat het om een netwerk van samenwerkende organisaties’, zegt Guide de Nobel, manager bij Unisys Nederland. Scheffens haakt daar op in. ‘Op deze manier worden de eisen aan de contractmanager nog verder opgeschroefd. Hij moet dan goed bepalen wie wat doet en wanneer er iemand aangesproken moet worden.’ Een oplossing kan volgens Scheffens zijn dat je van al die leveranciers er één verantwoordelijk maakt voor het totale proces. ‘De schaduwzijde hiervan is dat je dan minder zicht hebt op wat zich erachter afspeelt. Minder controle, dus een groter risico.’

Volgens De Nobel is het in het geval van een multi-vendor strategie belangrijk dat bij het opstellen van de contracten de onderlinge afspraken achtereenvolgens eenduidig worden vastgelegd en dat deze ook zijn afgestemd met andere betrokken contacten, zodat er geen discussie kan ontstaan. ‘Vervolgens moet er in de operationele fase actief gemanaged worden op het werken binnen de context zoals deze contractueel is vastgelegd. Ook hierbij gaat het niet om het afwegen van elke rijstkorrel, maar om het gezamenlijk manoeuvreren naar een optimaal resultaat.’

Onmisbare schakel

Zoals is te verwachten ontstaan er bij meerdere leveranciers ook steeds meer afhankelijkheden. Dit betekent volgens Gert-Jo van der Heijden dat je erg op je hoede moet zijn. ‘Anders bestaat de kans dat je bij de ene leverancier wat aanschaft, maar voor een update van de andere leverancier vele malen meer betaalt.’ Bovendien betekent dit dat prestaties die vroeger vanuit een informele relatie konden worden gerealiseerd, nu steeds vaker vanuit een formele verstandhouding moeten worden afgedwongen, vervolgt Michiel Croon, consultant bij KPN Consulting. ‘Contractmanagement is daarbij een onmisbare schakel. Goed contractmanagement is de eerste voorwaarde voor succes, slecht contractmanagement staat garant voor mislukking.’

André Kamps adviseert dan ook dat er bij het opstellen van een contract op deze afhankelijkheden van de leverancier moet worden gelet en niet alleen op de kritische prestatie-indicatoren. ‘Maak goede afspraken over eigendom van data, continuïteit van de dienstverlening en beëindiging van de rechtsrelatie.’

Wie stuurt wie aan?

Het is volgens Croon dan ook belangrijk om duidelijkheid te creëren binnen deze multi-venor strategie. ‘Verduidelijk wie door wie wordt aangestuurd. Is één van je leveranciers in de lead ten opzichte van andere leveranciers of ben je dat zelf? Zijn (ook) de onderlinge verhoudingen tussen je leveranciers contractueel ingeregeld? Heb je daar zelf nog invloed op? Dwing niet alleen eenheid van contracten en een transparante en uniforme leveranciersbesturing af, maar ook een geïntegreerde operatie, bijvoorbeeld middels afspraken over de workflow- en monitoring tooling die gebruikt wordt en de rechten die alle partijen daar in hebben. En ten slotte, doe gezamenlijk regelmatig business-simulaties. Je leert elkaars problemen en prioriteiten hierdoor kennen en het is goed voor de onderlinge relatie.’

Verder is het volgens Bernard Scheffens belangrijk dat je goede managementsystemen hebt en goede contractmanagementsoftware. Marc van der Zon adviseert organisaties om op zoek te gaan naar een softwareoplossing voor het integraal beheer van de contracten. Deze oplossing moet volgens hem verder gaat dan buy-side of inkoopcontracten en dus alle contracten kan omvatten. ‘Dit biedt de vele groepen binnen de onderneming de kans om hun voordelen te maximaliseren, het dwingt standaard voorwaarden af en mogelijke transparantie in contracten.’ Bovendien meent hij dat, op het moment dat het contractmanagementsysteem staat, je moet zorgen voor consolidatie van leveranciers.

Flexibele prijsmodellen

Volgens Erik Seveke, directeur van GlobalOrange, moeten managers vooral letten op het gebruiken van traditionele fixed-price modellen bij it-projecten. Deze werkwijze zouden zij, volgens Seveke, eens kritisch moeten herzien. ‘In de praktijk worden deze fixed-price contracten steeds meer vervangen door flexibele prijsmodellen. Dit sluit veel beter aan bij ontwikkelprojecten, die tegenwoordig grotendeels volgens Agile en Lean startup-gedreven methodes worden uitgevoerd. Het ontwikkelproces is bij deze projecten gericht op het stapsgewijs opleveren van stukken functionaliteit die van directe meerwaarde zijn voor de bedrijfsvoering. Een bijkomend voordeel hiervan is dat de kosten beter beheersbaar worden en er minder onnodige functionaliteit wordt ontwikkeld.’

Er kunnen volgens Gert-Jo van der Heijden veel tips gegeven worden met betrekkeing tot contractmanagement, deze hangen echter wel heel erg af van het type organisatie en de volwassenheid van mensen die contractmanagement uitvoeren. ‘Ik zie echter in veel templates dat twee bijlagen niet als standaard worden opgenomen. De ene is het acceptatieprotocol, waarin ‘smart’ wordt afgesproken wat wordt opgeleverd. Het andere is het exitprotocol. Hierin wordt ‘smart’ afgesproken wat bij ontbinding door de leverancier nog moet worden uitgevoerd. Beide bijlagen klinken heel logisch, maar uit ervaring weet ik dat hier nog de nodige winst te halen valt.’

Uiteindelijk is het volgens Michiel Croon van groot belang dat je de regie niet weg geeft. Volgens hem kan je dit voor elkaar krijgen door ervoor te zorgen dat iemand in je organisatie rechtstreeks kan meekijken in de servicemanagementtool waar de leveranciers in werken. ‘Blijf weg uit de contractuele ivoren toren.’

Dit artikel is eerder verschenen in Computable magazine jaargang 48, nummer 2 van februari 2015.