We zitten al een tijd in de crisis. Door bezuinigingen is de veerkracht en het concurrentievermogen van je onderneming aanzienlijk verminderd, je bedrijf is uitgeput. Als het aan de ict-leveranciers ligt, moeten we nu, zo aan het eind van het jaar, hun producten aanschaffen om onze business in 2015 succesvol te kunnen maken. Gelijk hebben ze toch?
De oorzaak van de nieuwe ontslagronde van KPN (580 banen) is de teruglopende vraag naar traditionele communicatietechnologie. Bedrijven zijn massaal op nieuwe diensten zoals ip-telefonie overgestapt terwijl KPN zijn dienstverlening op dit gebied niet vernieuwd heeft en aangepast aan de nieuwe mogelijkheden en behoeftes. De taxiwereld heeft een nieuwe uitdaging: Uber! Terwijl de traditionele dienstverlening met nieuwe mogelijkheden (app`s) verbeterd is, is het businessmodel gelijk gebleven. De vraag naar de oude en traditionele taxidiensten neemt snel af! Verdienmodel van datingsites is ernstig onder druk komen staan door een simpele app Tinder!
Eén onderwerp staat in al deze voorbeelden centraal: Oude dienstverlening en businessmodellen versus nieuwe!
Terug naar de tekentafel
Niet alleen de behoeftes van je klanten maar ook je concurrenten zijn nu anders. Je houdt je huidige concurrenten in de gaten terwijl je vergeet dat het gevaar uit een andere hoek komt: nieuwe toetreders en substituten! In hoeverre is je onderneming bestendig tegen de nieuwkomers en start-ups? Heb je al een strategie? Zet je in op een laagstekostenstrategie of differentiatie en specialisatie? Je waardeketen is al lang geleden ontworpen en misschien enigszins aangepast. Hoe ga je het redden met je oude en inefficiënte bedrijfsvoering? Kun je snel je producten innoveren voordat een start-up in je productgebied komt roeren?
De nieuwe wereld vereist herziening van je oude strategie en waardeketen. Ga terug naar de tekentafel.
Bezuinig tot je verwijderd bent!
Kijk naar een bedrijf zoals Wasco, groothandel in verwarming, sanitair en onderdelen. Deze grote onderneming zat van alle kanten vast in zijn verroeste waardeketen. Concurrenten waren sterk, resultaten zeer slecht en verlies liep in deze tijd van crisis per dag verder op. Het bedrijf heeft zichzelf opnieuw uitgevonden. Strategie was herzien en in de tijd dat veel bedrijven bezig waren met kosten besparen heeft Wasco enorm geïnvesteerd in herinrichting en vernieuwing van zijn waardeketen en core-diensten. Wasco is in dit vernieuwingstraject zover gegaan dat de energiereus Eneco belangstelling had in een ict-systeem dat door Wasco bedacht en ontworpen was! Hoe trots kun je dan zijn.
In de tijd van de supermarkten prijzenoorlog had Peijnenburg te maken met verlaging van de inkoopprijs, opgelegd door afnemers (supermarkten), en hoge grondstofkosten, opgelegd door leveranciers. Peijnenburg heeft zijn positie in de markt verder verstevigd door een nieuwe strategie, die al eerder herzien was, verder door te voeren: verlaging van productiekosten door optimaliseren van de waardeketen en daarnaast gerelateerde uitbreiding van het productportfolio. Beide activiteiten vereisden de nodige investering.
De rol van ICT
Door nieuwe technologische ontwikkelingen zijn er aanzienlijke veranderingen in je bedrijfstak, klantengedrag/behoeftes en ook concurrenten ontstaan. De nieuwe ict-mogelijkheden kunnen je als katalysator helpen om je waardeketen en bedrijfsvoering aan te passen aan je vernieuwde strategie om je doelstellingen te realiseren. Wees niet gevoelig voor de marketing van de leveranciers (cloud, software defined, big data, et cetera). Hou je aan de volgorde: definieer eerst waar je wilt zijn en dan pas waarmee je daar wilt komen (producten en middelen). Kijk naar PostNL. De onderneming heeft zijn dienstenpakket en waardeketen drastisch aangepast, gebaseerd op de nieuwe ict-technologieën. Maar basis van deze verandering was een nieuwe strategie!
Nieuw: Wegwerparchitectuur
Je concurrenten kunnen startups zijn die zeer flexibel zijn (Whatsapp versus KPN). Deze concurrenten maken gebruik van ‘disruptive innovation’, die ontwrichtende uitwerking hebben op je bedrijfstak en onderneming. Daarom is het bedenken van een architectuur en strategie volgens de oude economie geen optie meer! Wegwerparchitectuur en strategische wendbaarheid winnen het van disruptieve innovatie en start-ups. Kijk naar Bol.Com! De onderneming heeft zijn strategie zodanig wendbaar gemaakt dat de disruptieve innovatie geen tot weinig effect kan hebben op de bedrijfsvoering en productgebieden.
Top managers en c-people, zijn jullie al wakker? Ligt je onderneming lekker op de rampkoers? Veranderen van je strategie en waardeketen doe je niet in een dag! Dit proces duurt vrij lang en vereist degelijke kennis en investering. Stop met bezuinigen voordat je onderneming ergens in 2016 verdwenen is!
@Reza , dank voor het WASCO artikel (idd heel erg interessant en tegenstrijdig te noemen in een tijd van laagconjunctuur)
Lees vooral hier ook de column van Bart Stofberg die in zijn column “gezamenlijk belang” daar perfect aangeeft in onderstaand citaat
“De echte rol van IT is dus inzicht geven aan de Raad van Bestuur. Inzicht in de (on)mogelijkheden, inzicht in de consequenties van keuzes, inzicht in nieuwe technologische of andere vernieuwing en inzicht in het functioneren van de ziekenhuisorganisatie. Zodat de Raad van Bestuur besluiten kan nemen. Die IT dan weer uitvoert.”
Laat bij ziekenhuisorganisatie het woord ziekenhuis wegvallen en voilá je hebt de ware rol van het IT belang te pakken…
Ik heb destijds zijn gesigneerde versie van “gestolde wijsheid” meer dan eens gelezen en houd van zijn visie op het “Rijnlands” model.
Ron,
Dank voor je reactie.
Mee eens! Het bepalen van strategie kent verschillende stappen en de rol van IT als informatievoorziening is onmisbaar! Laten we niet vergeten: IT bepaalt de strategie niet! IT levert de informatie aan waarmee je de keuze en haalbaarheid van je strategie kunt bepalen en toetsen.
Het uitwerken van een strategisch plan en daarna de uitvoering daarvan zijn zaken waar je goede leiders en managers voor nodig hebt. Kijk naar de aanpak van die IT manager van Wasco! Geweldig!
Ik lees regelmatig de artikelen van Bart Stofberg. Hij inspireert me! Naast Bart vind ik Marco Lesmeister een zeer bijzondere iemand met missie en visie!
@Jack
Tijdens eerdere discussie aangaande kennis – DIKW model? – haalde ik principe ‘behavorisme’ aan, bij term ICT-faalindustrie moeten we namelijk niet de ‘captains of industry’ hierin vergeten. Ik doel hiermee op verplicht stellen van een rekentoets waarvoor je al slaagt als je 65% niet kent want de inspanning die organisaties doen om kennis te borgen is terug gebracht tot een normatief kader van processen en modellen met een circus aan certificaten waarin managers de dompteurs zijn, ze temmen vooral papieren tijgers.
Leuk dat wat geroepen wordt over nieuwe discipline als Enterprise Architectuur maar ik vraag me af hoeveel kennis aangaande de oorsprong hiervan bij je aanwezig is. Ton Elias probeert mooie sier te maken met de Raines Rules’ maar dat is vooral een economische aansturing van de IT terwijl de strategisch-technische kant ervan om de informatie gaat. Enterprise Architectuur gaat vooral om lerend vermogen van een organisatie te vergroten wat dus steeds lastiger wordt met een agnostische kennisleer.
Daarmee bedoel ik dus met name leren van lessen uit het verleden en daarmee kom ik aan de premisse van deze opinie want auteur die roept dat oude economie achterhaald is geeft me een déjà vu gevoel. Whatsapp schrijft winst in driedubbele rode cijfers en veel soortgelijke start-ups zijn eerder schuld- dan winstgedreven, niet echt (sustainable) waardeketens dus.
Uiteindelijk lijkt verhaal ook meer om sustaining innovation van e-commerce te gaan dan disruptive versie van vernieuwing want als we het over waardeketens hebben dan kunnen we BGC-matrix niet ongenoemd laten, beter te investeren in groeipotentieel dan economische varkenscyclus van commodificatie. PostNL, Wasco, KPN en zelfs Bol.com (AHOLD) merken volgens mij toch vooral dat hierdoor de spoeling dunner wordt.
Ewout,
Leuke reactie!
Ik probeerde het artikel toegankelijk te houden voor de doelgroep en lezers van Computable. Daarom was ik niet eerder ingegaan op een aantal onderwerpen waar je het over had. Een reactie in J&J taal op je post:
1- Prima dat je EA zo vertaald hebt. Ik zie het, zoals eerder in het artikel benoemd als een vertaler tussen strategie en bedrijfsvoering (beetje samengevat)
{…} Enterprise architecture (EA) is “a well-defined practice for conducting enterprise analysis, design, planning, and implementation, using a holistic approach at all times, for the successful development and execution of strategy. […]
Dus eerst je strategie bepalen en dan verder EA als middel voor implementatie daarvan te gebruiken.
2- Voor het bepalen van je strategie moet je eea analyseren. Daarvoor heb je verschillende middelen. Een daarvan is BCG-matrix om je portfolio te analyseren. Bij het analyseren van je portfolio kijk je (deels) naar je waardeketen maar dat is wat anders dan hoe Porter bedoeld heeft.
3- Het maakt niet uit of het verhaal over disruptive innovation of sustaining innovation gaat. Ik probeerde het verhaal voor iedereen toegankelijk te houden. Wat ik probeerde aan te geven is dat de nieuwe ontwikkelingen in je macro- en meso-omgeving een andere visie en strategie vereisen! Dit moet je eerst hebben om verder (binnen je EA) naar de mogelijkheden zoals Cloud computing of andere ontwikkelingen te gaan kijken. Deze zijn twee stromingen die je business kunnen bedreigen/beïnvloeden.
Ik heb verder niet gezegd dat elke start-up succesvol is. Maar we hebben genoeg voorbeelden van start-ups die grote jongens flink geschud of helemaal uitgeschakeld hebben. Voorbereid zijn op deze onzichtbare concurrenten (en strategie turbulentie ) dient in je strategie ingebed te zijn.
@Reza
Ik probeerde met mijn reactie vooral Jack te prikkelen aangaande de situatie waar ben je, waar wil je naartoe en hoe kom je daar in navolging van eerdere discussie over marcheren op een lege maag. Hierbij gaat het economisch meer om van waaruit de innovatie betaald wordt want kosten gaan dus voor de baten uit maar dit is dus niet eindeloos.
Hetzelfde geldt ook voor je opinie als ik overweeg dat er wat definities door elkaar gehaald worden, vanuit welke positie bepaal je strategie is namelijk niet veel anders als we kijken naar context van de markt. Hierbij je blind staren op een start-up die alleen rode cijfer schrijft lijkt me eerder een ‘dead-man race’ die meer weg heeft van pyramide-spel dan een goede bedrijfsvoering.
Strategie baseren op onzichtbare concurrenten is niks meer of minder dan blind varen op een ingebeelde vijand, propaganda waarbij je kruit verschiet op schaduwen. Betreffende EA heb ik mogelijk een wat andere kijk doordat ik certificering hiervoor, net als IPMA en andere proces examens gehaald heb middels 15 minuten klikken. Let wel dat het hier – even opletten Jack – vooral gaat om modellen die gebaseerd zijn op ‘well-defined practice’ en niet zo zeer nieuwe inzichten.
Porter’s model gaat vooral om de bedreigingen en niet de kansen, als je uitgaat van zwaktes in plaats van sterktes dan neem je een ‘underdog’ positie aan. Daarmee classificeer je naar mijn opinie je eigen artikel feitelijk als FUD doordat je angst kapitaliseert omdat je precies doet waar ik Jack op aanspreek, een gebrek aan kennis aangaande de factoren die het verschil maken tussen het zesje en cum laude.
Ewout,
Allereerst, ik heb vaak gezegd dat communicatie via reacties best voor misverstanden kan zorgen. In dit kader lijkt me het niet zinvol om je verder iets over Porter te vertellen of IPMA certificering die vanaf IPMA-C meer is dan alleen 15 minuten klikken (je moet een assessment afleggen)
Verder, bepalen van je strategie is meer dan allen kijken naar de context van de markt. Er zijn vele andere variabelen die effect hebben op deze zaak.
Nogmaals, ik had niet gezegd dat je je blind moet staren op een start-up! We leven nu in een wereld van ontwikkelingen. Je zou je strategie en de hieraan gerelateerde onderwerpen binnen je onderneming “wendbaar” moeten maken om (enigszins) met onvoorspelbare ontwikkelingen mee te kunnen bewegen.
Bovendien een start-up kan soms in het begin in rode cijfers staan maar dat zegt niks over later! Vergeet niet dat een “sustaining innovation” wat veilig voor je onderneming scheen te zijn kan later door andere start-up of onderneming veranderen in “disruptive innovation”, onderschat hen niet.
In dit kader kan ik je aanraden de naam van Mark Shuttleworth goed te onthouden [zijn ideeën zijn geweldig maar hij heeft wat meer geld dan gewone start-ups 🙂 ]
Ten slotte, als je de kern van mijn artikel en de reacties doorkrijgt dan ga je niet dit tot FUD classificeren. Dit vereist een openblik en flexibiliteit om vanuit verschillende posities naar het onderwerp te kijken.
Ik moet ook toegeven dat ik meestal nieuwe inzichten krijg door je reacties. Dank hiervoor.
@Reza, om deze ‘ramp’ af te wenden, zou het goed zijn als organisaties een CIO (Chief Innovation Officer) gaan benoemen. Welke Taken, Verantwoordelijkheden en Bevoegdheden (TVB) zouden deze functionarissen dan moeten hebben?
@Reza
In eerste reactie gaf ik aan dat bedrijven weinig inspanning leveren om kennis te borgen, commerciële certificeringscircus dat we niet alleen kennen van PRINCE2 (veel vaker gevraagd dan IPMA wat ik trouwens ook heb gehaald) zorgt ervoor dat je vooral de kennis van anderen zit te herkauwen. En we hebben het hier uiteindelijk gewoon over een economische varkencyclus, de cyclische beweging welke ook in BCg-matrix zit wanneer processen als producten verkocht worden als we kijken naar de lifecycle hiervan.
“If I had an hour to solve a problem I’d spend 55 minutes thinking about the problem and 5 minutes thinking about solutions.” – Albert Einstein
Geleuter over wendbaar maken is opmerkelijk vaak dezelfde oude wijn in nieuwe zakken, eerder opportuun dan innovatief als we kijken naar de werkelijke veranderingen. Betreffende term ‘sustaining innovation’ in is het misschien handig als je van je stokpaardje afkomt, je begint op Henri te lijken die alles met webservices op wil lossen. Dat is om het in Jip & Janneke taal te zeggen: ‘Ik heb een hamer en daarom is alles een spijker’ innovatie want het Verschil tussen disruptive en sustaining innovation zit met name in definitie van het probleem, in dit geval vooral de ongedefinieerde bedreigingen binnen het domain IT.
Aangaande andere variabelen in de context van kennis had ik trouwens al eens wat uiteengezet in opinie ‘Dot.com economie is nu Bedot.com economie’ waar ik in ging op de niet waargemaakte beloften van veel start-ups. Tussen geweldige ideëen en uitvoerbare ideëen zit dan ook vaak nog een gapend gat als ik even naar analyse van Kurt Koning kijk aangaande CAPCLAIM, technologische innovatie op bestelling zonder nog maar een grammetje kennis te bezitten. De waardeketenanalyse is een achterhaalde economische aansturing als we kijken naar ‘sustaining innovation’ van uitbesteding, opmerkelijk vaak een slager die zijn eigen vlees keurt als ik kijk naar model van Rightsourcing en rapport van Elias.
Met opmerking over FUD bedoelde ik zes verleidingstechnieken van Cialdini, geen van alle rationeel onderbouwd als we ze afzetten tegen de six honest servingmen van Rudyard Kipling welke niet alleen de basis vormt van architectuurframewerken als Zachman en TOGAF maar ook allerlei Knowlegde Management (KM) Framewerken. Om nog even terug te komen op mijn inleiding aangaande certificeringen en eerdere opmerking hiervoor in opinie Bedot.com economie nu menselijk kapitaal in de vorm van kennis en ervaring steeds vaker in de boeken staat als vlottende activa.
Tussen de oliebollen en het vuurwerk had ik hier trouwens nog een interessante discussie over, kern zat in de verdienmodellen welke mooi aansloten bij mijn oude opinie over een kenniseconomie die gebaseerd is op leugens. Ongehoorzaamheid aangaande snelheidsovertredingen zorgt ervoor dat jaarlijks 5 kinderen kunnen leren en desondanks rij ik (even afkloppen) jaarlijk meer dan 50.000 schadevrije kilometers doordat ik al meer dan 5 miljoen kilometers ervaring heb in verschillende voertuigen. Alles draait namelijk om inschatting, de simpele rekensom van eigen snelheid versus degene die je probeert in te halen met respect tot wat je nog onder de motorkap hebt zitten aan vermogen. Nu vermoed ik dat vermogen – links of rechts op de balans – een begrip is dat nog niet helemaal duidelijk is bij jouw.
Ewout,
Ik waardeer het dat je de tijd neemt op dit artikel of/en reacties te reageren. Je reactie zie ik zoals die van andere reageerders als verrijking van dit artikel, dank!
Maar…….
Bij de inhoudelijke reactie op je post vroeg ik me het volgende af:
1) Zal ik ook in mijn reactie een blik openen van de namen van bekende mensen/theorieën/fenomenen/ afkortingen etc? Zal het benoemen van een vele namen mijn reactie interessant maken of juist onbegrijpelijk en minder interessant?
Ik ben meer van toegankelijk en eenvoudig communiceren en ik zal je een ding zeggen….”dit is een kunst als je het kunt!”
2)Ik zie in je reactie (hier en op andere artikelen) dat je de kennis en expertise van andere mensen zoals Kurt de Koning of Henri afkeur of onvoldoende vindt.
Als ik op je post reageer tot hoeverre ben je bereid om de mening en expertise van iemand anders (in dit geval van mij) te accepteren?
Flex heeft ook eerder in een reactie hier een opmerking over gemaakt.
We schrijven al langer dan 7-8 jaar voor Computable en ik heb nooit eerder gezien dat je achter de mening van iemand hebt gestaan! Ik moet ook toegeven dat ik niet alle je 2106 reacties gelezen heb.
Vooral het 2e punt lijkt me belangrijk! Als je geen waarde ziet aan de artikelen en reacties van andere mensen dan zie ik ook geen reden om op je post in te gaan!
Let wel: Het kan zijn dat de wijze van je communicatie (voor mij) onduidelijk is waardoor ik met onjuiste aannames kom. Communicatie is 50% zender en 50% ontvanger. Het kan zijn dat ik als ontvanger mijn taak niet goed uitvoer! Daarom leg ik je eerst deze twee punten voor om te toetsen tot hoeverre dit klopt.
Ik ben benieuwd naar je reactie, hierna kom ik graag op je reactie hierboven terug.
@Reza
Dat ik Kurt de Koning een brevet van onvermogen geef komt mede doordat hij na een uitvoerige analyse van CAPCLAIM met dezelfde stomme hiërarchische oplossingen komt, een Chief Innovation Officer
klinkt als een machinegeweer in de verkeerde handen als we kijken naar alle incrementele innovatie van kostenverlagingen want waardeketenanalyse en het model van Porter (1985) gaat tenslotte om marges. En dus concludeer ik dat communicatie van sommigen als oude grammofoonplaat is welke is blijven hangen op uitroeptekens van 20 jaar geleden. ALLES EN IEDEREEN MOET VERANDEREN OM ZELF ONVERANDERLIJK TE BLIJVEN!
Best grappig dat een eigen mening steeds vaker als ongewenst beoordeeld wordt en er gelijkertijd ook geschreeuwd wordt om klokkenluiders, de cognitieve dissonantie van voortschrijdende inzicht kan over een paar jaar dan ook leuk worden als we kijken naar investeerder-staatarbitrage (ISDS) clausules in de internationale handelsverdragen. Zo kwantificeerde recentelijk de Nationaal Digitaal Commissaris Bas Eenhoorn verlies voor belastingdienst op 1 miljard Euro per dag als waardeketen DigiD verstoringen heeft. Opmerkelijk als ik overweeg dat ik jaren geleden mijn bedenkingen uitte aangaande deze El Cheapo instrumentele oplossing die als een tijdelijke oplossing bedoeld was met gek genoeg wel hetzelfde duale governancemodel als Rightsourcing.
Als we het over waardeketenanalyse gaan hebben is het van belang dat je eerst de governance inregelt om kwaliteit van kwantiferen zeker te stellen, de slager keurt namelijk nog iets te vaak zijn eigen vlees. En de agitprop van argumentum ad populum redenaties met bijvoorbeeld namedropping wordt vaak gebruikt door mensen die zich beter willen voordoen dan ze werkelijk zijn om nog eens te onderstrepen dat ik niet zo onder de indruk ben van stickers en sterretjes.