Nadat de Sociale Verzekeringsbank de samenwerking met ict-dienstverlener Capgemini heeft stopgezet, is er volop discussie ontstaan over hoe aanbestedingstrajecten goed kunnen worden doorlopen en hoe projecten succesvol kunnen worden afgerond. Computable-expert Kees Groeneveld, partner bij eSpecialisten, meent dat dit laatste staat of valt met goede regie.
Recent gaven meerdere Computable-experts advies hoe aanbestedingstrajecten succesvol kunnen worden afgerond. Volgens Kees Groeneveld draait alles om regie in het project. Hij pleit dan ook voor een regiebureau in projecten . Deze partij wordt bemand door personen van de eindklant en moet bemiddelen tussen de eigen organisatie en externe partijen.
Centrale regiefunctie
‘Vaak zijn het grote projecten die falen’, meent Groeneveld. ‘Dit heeft te maken met dat mensen het overzicht verliezen. Strak programmamanagement vanuit de opdrachtgever en het project opdelen in kleine hanteerbare en meetbare deelstukken is een eerste vereiste. Een andere belangrijke factor is het ontbreken van centrale regie, zowel voor, tijdens als na een traject, wanneer het bijvoorbeeld gaat om vraagstukken met betrekking tot onderhoud en beheer. Wanneer regie ontbreekt is het vaak in de voorfase niet duidelijk wie de projectopdracht toetst. Tijdens de uitvoering van het project is, bij het missen van een centrale regiefunctie, het toetsende element van de opgeleverde tussen- en eindproducten vaak onvoldoende aanwezig, waardoor om politieke redenen een ‘deliverable’ of project de status ‘opgeleverd/afgerond’ krijgt terwijl het resultaat zich niet in de buurt van de finish bevindt.’
Onderhoud en beheer zijn volgens Groeneveld regelmatig het stiefkindje van een project waarbij er onvoldoende regie wordt gevoerd op de jaarlijks in rekening gebrachte onderhoudskosten in relatie tot geleverde inspanningen. ‘Externe partijen dekken zich (met name bij aanbestedingen) in door de initiële opdracht, die niet helder geformuleerd is door de opdrachtgever, zo scherp mogelijk aan te bieden en voor zichzelf helder een aantal grenzen te stellen aan de projectdoelen. Projectdoelen die alleen opgerekt kunnen worden na het doorvoeren van changes waarvoor flink betaald moet worden door de opdrachtgever.’
Regiebureau
Als mogelijke oplossing voor het probleem kan men volgens Groeneveld overwegen om een zogenoemd ‘regiebureau’ op te zetten. ‘Een regiebureau heeft als doel het op beheersmatige wijze uitbesteden van ontwikkel- en/of implementatietrajecten in samenwerking met andere relevante organisatieonderdelen. Het regiebureau kan worden gepositioneerd als tussenschakel tussen de eigen organisatie en externe partijen.’
Voordat er uitbesteed wordt zal het regiebureau volgens Groeneveld eerst de onderliggende business case gaan beoordelen. ‘In de business case moeten de te realiseren doelen en resultaten, risico’s en bijbehorende baten- en lastenanalyse, eventuele alternatieven en argumentatie voor een bepaalde keuze helder en eenduidig zijn beschreven. In de business case moet een paragraaf opgenomen zijn over de onderhoud- en beheerfase, de zogenaamde postprojectfase. Het regiebureau kan de organisatie ondersteunen bij het opzetten van een kwalitatief goede business case en het vinden van alternatieven op basis waarvan een weloverwogen keuze gemaakt kan worden. Het is niet de bedoeling dat het regiebureau de business case in zijn geheel opzet. Daarmee zou het regiebureau zijn objectieve status verliezen omdat het dan zichzelf moet controleren. Bovendien zullen voorstellen voor projecten veelal vanuit de business zelf moeten komen.’
Business case
Naast de business case zal het regiebureau volgens Groeneveld de projectplanning doornemen met de fases, risico’s, de wijze van afdekken van risico’s en de deliverables, waarbij expliciet wordt gemaakt wat er wel en wat er niet opgeleverd wordt om het eindplaatje voor elke betrokkene zo helder mogelijk te krijgen. ‘Wanneer het projectplan en de onderliggende business case voldoende helder zijn, zal formeel de vraag gesteld moeten worden: gaan we het project zelf trekken of besteden we (delen) uit? De consequenties van de keuze van de twee antwoorden op deze vraag is, als het goed is, reeds uitgewerkt in de business case. Wanneer het uitbesteed gaat worden zal het regiebureau in combinatie met inkoopmanagement de selectie van leveranciers, het eventuele aanbestedingstraject en de contractvorming begeleiden.’
Wanneer de gunning heeft plaatsgevonden kan het regiebureau op een actieve wijze leveranciersmanagement gaan toepassen, zo meent Groeneveld. ‘Leveranciers zullen bij de contractonderhandelingen hun handtekening moeten zetten onder de lijst van op te leveren deliverables, de eisen die door de organisatie worden gesteld aan de kwaliteit van de op te leveren deliverables en het tijdsbestek en fasering waarbinnen het project opgeleverd moet worden. Tijdens de uitvoering van het project zal het regiebureau frequent met de projectleider en daarna met de leveranciers de voortgang afstemmen.’
Geen projectleider
‘Het regiebureau toetst en schouwt en treedt niet in de plaats van de projectleider op’, aldus Groeneveld. ‘Het regiebureau stelt de opdracht in samenspraak met de organisatie vast, bewaakt de kwaliteit van de op te leveren eindproducten, managed de leveranciers en meet de voortgang van het project. Wanneer wijzigingen, de bekende changes, voorgesteld worden vanuit het project, zal het regiebureau toetsen of een change noodzakelijk is gezien de opdracht en of het past binnen de gemaakte afspraken.’
Het regiebureau rapporteert volgens Groeneveld aan de stuurgroep en de projectgroep en staat tussen organisatie en leveranciers. ‘Bewaking van de inhuur van externen gebeurt door een intake door projectleider en regiebureau. Wanneer het regiebureau of projectleider afwijzend staat tegenover een kandidaat, zal de leverancier een andere kandidaat moeten voorstellen. Hiermee kun je voorkomen, zeker bij grote projecten, dat externe leveranciers proberen om (veel) junior consultants naar binnen te schuiven, tenzij dat afgesproken is. Daarnaast zal het regiebureau samen met de projectleider en de accountmanager van de externe partij eens per kwartaal een voortgangsevaluatie houden over elk individueel projectlid, zowel extern als intern. Wanneer gesignaleerd wordt dat iemand onderpresteert zal door het regiebureau vervanging geëist moeten worden. Veel overheidsorgansaities zijn ‘te lief’ richting externe organisaties. De klant/leverancier-relatie is een zakelijke, en zo moet je je contractpartner ook benaderen. Zakelijk.’
Uitvoeren van tests
Bewaking van de kwaliteit van de eindproducten kan volgens Groeneveld gebeuren door het uitvoeren van (acceptatie)tests. ‘Het regiebureau voert de tests zelf niet uit, want tests zijn een onderdeel van het project. Het regiebureau ontvangt wel de rapportgages van de test en kan toetsen of de uitkomsten in overeenstemming zijn met de op te leveren deliverables en de afgesproken kwaliteit.’
De inzet van een regiebureau slaagt volgens Groeneveld alleen wanneer het voldoende mandaat heeft en qua bezetting bestaat uit mensen die kennis hebben van de organisatie en kennis hebben van het domein waarvoor een project wordt opgezet. ‘Het regiebureau zal zich kunnen voeden met informatie door regelmatig met verschillende mensen uit de organisatie en het projectteam te overleggen en regelmatig de voortgang af te stemmen met de projectleider om te checken of het project nog op koers ligt en in hoeverre de deliverables voldoen aan afgesproken kwalitatieve criteria. Op basis van deze informatie kan het regiebureau de stuurgroep onafhankelijk informeren en adviseren over haar bevindingen. Op deze wijze kan waar nodig tijdig worden ingegrepen waardoor het risico op uitloop en/of overschrijding wordt gereduceerd.’
Ook een regiebureau als boven omschreven neigt naar symptoombestrijding. Weer wordt er iets om de opdrachtgever heen georganiseerd. Om deze te sparen? Of om de zwakte van de opdrachtgever te compenseren.
Regie is inderdaad de sleutel tot succes: maar dan wel de regie die door de opdrachtgever wordt gevoerd. Verantwoordelijkheden kun je niet delegeren.
Zie ook onze (Wortmann en Kremer) kritische beschouwing over IT Governance: http://www.eestum.eu/pubmenu/overzicht-publicaties/44-it-governance-en-de-rol-van-opdrachtgever-deel-1
Derk, ik ben dit met je eens. De door Kees genoemde taken en verantwoordelijkheden moeten zeker belegd worden. Nalaten van consequent acteren op deze punten zal zeker een negatief effect hebben op het projectresultaat.
Een nieuwe structuur hiervoor in het leven roepen (per project?) is echter weer een laag extra.
In elke situatie waar activiteiten door derden uitgevoerd worden, is behoefte aan een regiefunctie. Het zou dan ook goed zijn als organisaties die regelmatig langs formele weg dit soort projecten uitbesteden, naast een inkooporganisatie ook een regieorganisatie zouden hebben die de projecten van inkoop overneemt van gunning tot oplevering.
Complimenten voor de diagnose van Kees.
Naast de opdrachtnemer dient ook de opdrachtgever regie te houden op het resultaat. In reactie op Derk: de (eind)klant moet toch ook een grotere rol spelen in het bewaken van de projectkaders? Voor, tijdens en na de taakuitvoering van de opdrachtgever blijft de klant het laatste vangnet voor succes of falen.
Ik twijfel of alleen medewerkers van de eindklant in staat zijn om invulling aan een regiebureau te geven. Hier mist men vaak de expertise, focus en tijd voor. Een regiebureau dient op de juiste momenten de relevante stakeholders te mobiliseren voor evaluatie.
Aanbestedingen en met name door de overheid zijn initieel bedoeld om het keuzeproces transparant te maken zodat niemand de overheid kan betichten van voortrekkerij etc. En daarmee is het resultaat ondergeschikt gemaakt aan het proces waarmee het vinden van de juiste leverancier een toevalstreffer wordt.
Naar mijn mening had de projectleider al de regierol en wordt deze hierop gecontroleerd door de stuurgroep. Moet er nu een apart regiebureau komen die dat gaat overnemen? Met een regiebureau wordt mi alleen maar extra complexiteit toegevoegd. Het voordeel(?) van een regiebureau is natuurlijk wel dat wanneer het fout gaat dit bureau de schuld in de schoenen geschoven kan worden omdat ze blijkbaar niet goed hebben getoetst en geschouwd. Een oplossing zou dan kunnen zijn een regie-regiebureau die het werk van het regiebureau controleert.
Kortom als de juiste competenties en vakmanschap ontbreekt kan je wel van alles bedenken, lukken gaat het toch niet.
Kort gesteld kom je als regisserend Change Manager ook een heel eind natuurlijk. Regie, ja. Maar, daar moeten we meteen bij vermelden dat het nemen van die Regie je ook eigen moet zijn als persoon. Lees hier, het nemen van Regie is totaal iets anders dan denken dat je de baas speelt als een haantje natuurlijk.
Heb je daar weer een hele bureau voor nodig? Ik ben geneigd te roepen van niet. Eén of twee die naast het project mee kijken gezonde zaak. Scheelt weer heel veel extra lagen.
@Numoquest: dat zie je verkeerd. Hoe meer extra lagen, hoe beter je de waarheid kunt verdoezelen/verdraaien, en hoe makkelijker je de schuld op een ander af kunt schuiven
Wat dat betreft ga ik mee met de opmerking van Kurt: zou deze regierol niet al bij de projectleider moeten liggen?
Natuurlijk, als je problemen hebt moet je nog meer stuurlui toevoegen!
Er moet maar één leider/verantwoordelijke zijn. Zodra je verantwoordelijkheden in comitees gaat stoppen is niemand meer verantwoordelijk.
Ben het met de meeste eens hier. Wat niet in het verhaal goed naar voren komt zijn de “niet zichtbare en geschreven” belangen van alle stakeholders. Alleen de systeemkant regelen dan ben je er niet (dus oplevermomenten, opleverproducten, inhuurcontroles, etc…). Als er een aantal belangrijke strategische stakeholders zijn die niet willen, zal je met alleen een technocratisch besturing er niet komen.
Het vervelende van dit probleem is dat een oplossing lastig is. Er is een programma en/of project, vaak zelfs door de “onwillige” stakeholders in meer of mindere mate in gang gezet. En vervolgens gaan ze (on)bewust de zaak lopen (sabo)frustreren.
Het enige dat ik kan verzinnen is een compleet onafhankelijke organisatie de “politieke belangen” laten managen. Dat moet je dan als opdracht gevende en opdracht nemende organisaties wel willen. Deze organisatie mag op geen enkele wijze een rol spelen in de regie of uitvoering (zowel niet direct als indirect). En alle partijen accepteren de uitkomst van deze partij, anders is het zonde van de centen.
Kees,
Ga je niet de projectomgeving hiermee onnodig complexer maken? Ik ben een voorstander van goede voorbereiding en ik heb ook vaak gezegd dat ik een haalbaarheidsonderzoek essentieel zie voordat een project van start gaat. Maar een regiebureau opzetten…..ik weet niet of dat nut heeft.
a- als het bestaan van “regiebureau” nut zou hebben dan denk ik dat de deelnemers uit deze groep veel ervaring met hun rol, aanbestedingstrajecten en nog andere zaken moeten hebben. Ik denk dat je alleen bij dit punt tegen een probleem en uitdaging aan gaat lopen.
b- […] Leveranciers zullen bij de contractonderhandelingen hun handtekening moeten zetten onder de lijst van op te leveren deliverables, de eisen die door de organisatie worden gesteld aan de kwaliteit van de op te leveren deliverables en het tijdsbestek en fasering waarbinnen het project opgeleverd moet worden […]
Dit is een klassiek fout dat veel opdrachtgevers in een aanbesteding maken! Hiermee creëer je geen samenwerking en draagvlak. Je wilt met contract zwaaien als er iets niet goed gaat. Je leverancier gaat terugslaan door je aanspreken op een aantal dingen waar je niet duidelijk over was, kortom oorlog! Zit je hierop te wachten?
Wanneer je vaststelt dat we (opdrachtgever en opdrachtnemer) samen het verlies gaan dragen dan houd je je organisatie als opdrachtgever scherp en betrokken bij verschillende fases voor- en gedurende het traject.
Ik heb zelf aanbestedingen meegemaakt waarin mijn opdrachtgever open stond voor de samenwerking en gezamenlijk oplossen van (technisch en financiële) problemen. Hierdoor hadden we een eind product met een zeer goede kwaliteit neergezet waar beide partijen op trots waren. Dan zou je zie dat water bij de wijn doen van beide kanten veel voordelen met zich meeneemt!
Is regie de sleutel tot projectsucces? Deels misschien. Maar ik denk dat bekwaamheid, volwassenheid en bereidheid tot samenwerking binnen je organisatie en betrokkenen meer belangrijk zijn en dan andere zaken.
Ik onderschrijf de reactie van Kurt. De dagelijkse leiding is aan de projectleider. De overall besturing en het eindresultaat komen in de eerste plaats voor rekening van de stuurgroep. In de stuurgroep zijn de belangen vertegenwoordigd van de belangrijkste stakeholders: leveranciers, gebruikers en de opdrachtgever. Mocht een project falen dan zijn de stuurgroepleden gezamenlijk aansprakelijk. Het is te simpel om alle verantwoordelijkheid bij de leverancier te leggen, ook al is er een contract. Zo leert men nooit…
Een extra centrale regiefunctie is dus helemaal niet nodig.