‘Regie is de sleutel tot projectsucces’

Nadat de Sociale Verzekeringsbank de samenwerking met ict-dienstverlener Capgemini heeft stopgezet, is er volop discussie ontstaan over hoe aanbestedingstrajecten goed kunnen worden doorlopen en hoe projecten succesvol kunnen worden afgerond. Computable-expert Kees Groeneveld, partner bij eSpecialisten, meent dat dit laatste staat of valt met goede regie.

Recent gaven meerdere Computable-experts advies hoe aanbestedingstrajecten succesvol kunnen worden afgerond. Volgens Kees Groeneveld draait alles om regie in het project. Hij pleit dan ook voor een regiebureau in projecten . Deze partij wordt bemand door personen van de eindklant en moet bemiddelen tussen de eigen organisatie en externe partijen.

Centrale regiefunctie

‘Vaak zijn het grote projecten die falen’, meent Groeneveld. ‘Dit heeft te maken met dat mensen het overzicht verliezen. Strak programmamanagement vanuit de opdrachtgever en het project opdelen in kleine hanteerbare en meetbare deelstukken is een eerste vereiste. Een andere belangrijke factor is het ontbreken van centrale regie, zowel voor, tijdens als na een traject, wanneer het bijvoorbeeld gaat om vraagstukken met betrekking tot onderhoud en beheer. Wanneer regie ontbreekt is het vaak in de voorfase niet duidelijk wie de projectopdracht toetst. Tijdens de uitvoering van het project is, bij het missen van een centrale regiefunctie, het toetsende element van de opgeleverde tussen- en eindproducten vaak onvoldoende aanwezig, waardoor om politieke redenen een ‘deliverable’ of project de status ‘opgeleverd/afgerond’ krijgt terwijl het resultaat zich niet in de buurt van de finish bevindt.’

Onderhoud en beheer zijn volgens Groeneveld regelmatig het stiefkindje van een project waarbij er onvoldoende regie wordt gevoerd op de jaarlijks in rekening gebrachte onderhoudskosten in relatie tot geleverde inspanningen. ‘Externe partijen dekken zich (met name bij aanbestedingen) in door de initiële opdracht, die niet helder geformuleerd is door de opdrachtgever, zo scherp mogelijk aan te bieden en voor zichzelf helder een aantal grenzen te stellen aan de projectdoelen. Projectdoelen die alleen opgerekt kunnen worden na het doorvoeren van changes waarvoor flink betaald moet worden door de opdrachtgever.’

Regiebureau

Als mogelijke oplossing voor het probleem kan men volgens Groeneveld overwegen om een zogenoemd ‘regiebureau’ op te zetten. ‘Een regiebureau heeft als doel het op beheersmatige wijze uitbesteden van ontwikkel- en/of implementatietrajecten in samenwerking met andere relevante organisatieonderdelen. Het regiebureau kan worden gepositioneerd als tussenschakel tussen de eigen organisatie en externe partijen.’

Voordat er uitbesteed wordt zal het regiebureau volgens Groeneveld eerst de onderliggende business case gaan beoordelen. ‘In de business case moeten de te realiseren doelen en resultaten, risico’s en bijbehorende baten- en lastenanalyse, eventuele alternatieven en argumentatie voor een bepaalde keuze helder en eenduidig zijn beschreven. In de business case moet een paragraaf opgenomen zijn over de onderhoud- en beheerfase, de zogenaamde postprojectfase. Het regiebureau kan de organisatie ondersteunen bij het opzetten van een kwalitatief goede business case en het vinden van alternatieven op basis waarvan een weloverwogen keuze gemaakt kan worden. Het is niet de bedoeling dat het regiebureau de business case in zijn geheel opzet. Daarmee zou het regiebureau zijn objectieve status verliezen omdat het dan zichzelf moet controleren. Bovendien zullen voorstellen voor projecten veelal vanuit de business zelf moeten komen.’

Business case

Naast de business case zal het regiebureau volgens Groeneveld de projectplanning doornemen met de fases, risico’s, de wijze van afdekken van risico’s en de deliverables, waarbij expliciet wordt gemaakt wat er wel en wat er niet opgeleverd wordt om het eindplaatje voor elke betrokkene zo helder mogelijk te krijgen. ‘Wanneer het projectplan en de onderliggende business case voldoende helder zijn, zal formeel de vraag gesteld moeten worden: gaan we het project zelf trekken of besteden we (delen) uit? De consequenties van de keuze van de twee antwoorden op deze vraag is, als het goed is, reeds uitgewerkt in de business case. Wanneer het uitbesteed gaat worden zal het regiebureau in combinatie met inkoopmanagement de selectie van leveranciers, het eventuele aanbestedingstraject en de contractvorming begeleiden.’

Wanneer de gunning heeft plaatsgevonden kan het regiebureau op een actieve wijze leveranciersmanagement gaan toepassen, zo meent Groeneveld. ‘Leveranciers zullen bij de contractonderhandelingen hun handtekening moeten zetten onder de lijst van op te leveren deliverables, de eisen die door de organisatie worden gesteld aan de kwaliteit van de op te leveren deliverables en het tijdsbestek en fasering waarbinnen het project opgeleverd moet worden. Tijdens de uitvoering van het project zal het regiebureau frequent met de projectleider en daarna met de leveranciers de voortgang afstemmen.’

Geen projectleider

‘Het regiebureau toetst en schouwt en treedt niet in de plaats van de projectleider op’, aldus Groeneveld. ‘Het regiebureau stelt de opdracht in samenspraak met de organisatie vast, bewaakt de kwaliteit van de op te leveren eindproducten, managed de leveranciers en meet de voortgang van het project. Wanneer wijzigingen, de bekende changes, voorgesteld worden vanuit het project, zal het regiebureau toetsen of een change noodzakelijk is gezien de opdracht en of het past binnen de gemaakte afspraken.’

Het regiebureau rapporteert volgens Groeneveld aan de stuurgroep en de projectgroep en staat tussen organisatie en leveranciers. ‘Bewaking van de inhuur van externen gebeurt door een intake door projectleider en regiebureau. Wanneer het regiebureau of projectleider afwijzend staat tegenover een kandidaat, zal de leverancier een andere kandidaat moeten voorstellen. Hiermee kun je voorkomen, zeker bij grote projecten, dat externe leveranciers proberen om (veel) junior consultants naar binnen te schuiven, tenzij dat afgesproken is. Daarnaast zal het regiebureau samen met de projectleider en de accountmanager van de externe partij eens per kwartaal een voortgangsevaluatie houden over elk individueel projectlid, zowel extern als intern. Wanneer gesignaleerd wordt dat iemand onderpresteert zal door het regiebureau vervanging geëist moeten worden. Veel overheidsorgansaities zijn ‘te lief’ richting externe organisaties. De klant/leverancier-relatie is een zakelijke, en zo moet je je contractpartner ook benaderen. Zakelijk.’

Uitvoeren van tests

Bewaking van de kwaliteit van de eindproducten kan volgens Groeneveld gebeuren door het uitvoeren van (acceptatie)tests. ‘Het regiebureau voert de tests zelf niet uit, want tests zijn een onderdeel van het project. Het regiebureau ontvangt wel de rapportgages van de test en kan toetsen of de uitkomsten in overeenstemming zijn met de op te leveren deliverables en de afgesproken kwaliteit.’

De inzet van een regiebureau slaagt volgens Groeneveld alleen wanneer het voldoende mandaat heeft en qua bezetting bestaat uit mensen die kennis hebben van de organisatie en kennis hebben van het domein waarvoor een project wordt opgezet. ‘Het regiebureau zal zich kunnen voeden met informatie door regelmatig met verschillende mensen uit de organisatie en het projectteam te overleggen en regelmatig de voortgang af te stemmen met de projectleider om te checken of het project nog op koers ligt en in hoeverre de deliverables voldoen aan afgesproken kwalitatieve criteria. Op basis van deze informatie kan het regiebureau de stuurgroep onafhankelijk informeren en adviseren over haar bevindingen. Op deze wijze kan waar nodig tijdig worden ingegrepen waardoor het risico op uitloop en/of overschrijding wordt gereduceerd.’