Zo voorkom je problemen in de aanbesteding

Het zit Capgemini de afgelopen tijd niet mee. Recent zei de Sociale Verzekeringsbank al zijn contract met de ict-dienstverlener op en nu maakt de oud-eigenaar van Equihold Kenneth Berkleef ook nog eens documentatie en broncode openbaar nadat de oplevering van een softwaresysteem door Capgemini mislukte. Maar hoe kan het toch dat dergelijke trajecten zo vaak mislopen? Computable-experts van het topic Management gaan hierop in en geven tips hoe problemen in een aanbestedingstraject voorkomen kunnen worden.

‘Bij het genoemde conflict tussen Equihold en Capgemini gaat het om de aanbesteding van software development’, merkt cloud consultant Marc Maas van QNH Consulting op. ‘Net als bij infrastructuur besteden overheden te grote percelen aan. Dit heeft verschillende effecten. Zo zorgt een grote dealwaarde voor grote belangen bij bedrijven om de deal binnen te halen. Natuurlijk zorgt dat voor de gewenste prijsdruk, maar zorgt ook voor neveneffecten. Zo wordt de deal te scherp aangeboden waarbij bedrijven genoodzaakt zijn om te sturen op meerwerk. Dit kunnen ze omdat de klant de aanbesteding te generiek uitvraagt, waardoor veel interpretatieruimte ontstaat. Deze wordt gebruikt door de leverancier. Dit zorgt voor misverstanden en frustratie.’

Scope niet te managen

Maar er is volgens Maas meer. ‘Reeds jarenlang hebben de grote it-bedrijven moeite om de gewenste rendementen te realiseren. Dit zorgt voor een interne druk om tegen minimaal functionaliteit/kwaliteit op te leveren. Maar ook de vlucht naar offshore levert vaak kwaliteitsproblemen op door afstand en communicatie. Reeds jarenlang hebben de grote it-bedrijven moeite om de gewenste omzet te realiseren. Deals moeten daarom gewonnen worden. De overheid maakt het zich te gemakkelijk met aanbestedingen door hele generieke vragen neer te leggen. Een voorbeeld daarvan was de (private) cloudaanbesteding van het rijk ongeveer zes maanden geleden. Daarin werd ‘een cloud’ gevraagd, waarbij expliciet SaaS, PaaS en IaaS op één hoop gegooid werden. Daardoor is de scope zo groot dat deze niet te managen is. Dat weten de leveranciers,maar wie schrijft nu niet in op een deal van tien miljoen euro in deze tijd?’

Er is volgens Maas veel aan te merken op de wijze hoe aanbesteed wordt en hoe de leveranciers er mee omgaan. ‘De leverancier die te eerlijk is wint geen deal en de leverancier die sluw is krijgt de deal en gaat er van uit dat hij de conflicten later wegmanaged. Soms gaat dat goed, vaak ook niet.’

Prestatie-inkoop

‘Ik merk dat prestatie-inkoop meer en meer wordt toegepast in de aanbesteding’, signaleert John Roos, project-, programma- en transitiemanager bij Alstom Transport. ‘Ik denk dat je met een uitbreiding van de vraag vanuit een veranderde aanbestedingsprocedure wel min of meer dezelfde problemen tegenkomt. In een dergelijk traject heb je te maken met een complete scope aan problemen van oud naar nieuwe ontwikkeling. Tja, en hoe deze te voorkomen is een grote vraag.’

Als opdrachtnemer heb je volgens Roos niet veel in te brengen. ‘Je wordt onderworpen aan een keur aan regels en procedures, met vele momenten dat je kan afvallen. Meestal is dit tijdrovend met een onzekere uitkomst. Maar niet meedoen is geen optie. Zoals Johan Cruijf het ooit al eens zei: ‘Als je niet op doel schiet, scoor je nooit’.’

Communicatie

‘Zonder open deuren in te willen trappen, zijn wel erg veel relaties tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers vertroebeld door onduidelijkheid in de opdracht, verschuivende opleverdata, veranderende requirements, et cetera’, meent Guido de Nobel, manager services portfolio hybrid enterprise bij Unisys. ‘Het ultieme antwoord zit in de communicatie. Tijdens de selectie, de gunning, de uitvoering en de nazorg.’

Wederzijds begrip zou volgens De Nobel al veel helpen. ‘Een aanbesteding of opdracht winnen in een proces waar de prijs een hoofdrol speelt, maakt het bijna noodzakelijk om minimaal aan te bieden en de noodzakelijke marge later te halen uit meerwerk. Het minimaliseren en overmatig structureren van de communicatie tussen opdrachtgever en -nemer maakt dat misverstanden, die menselijk en niet te vermijden zijn, uitgroeien tot proporties die escalaties, budgetoverschrijdingen en vooral veel stress leiden.’

De Nobel kent wel de middelen om dit soort situaties te voorkomen: ‘sturen op het einddoel, gezamenlijk formuleren en dragen van verantwoordelijkheid, zorgvuldig communiceren op alle niveaus, helder mijlpalen, relatief kleine deelprojecten met heldere doelen. Op tijd signaleren van mogelijke problemen en een relatie waarin bijsturen geen schande is, helpen ook. Het blijft mensenwerk. Niet alleen de opdracht maar ook het succes is afhankelijk van gunning.’

Geen echte winnaar

Kurt de Koning, managing partner bij Ratio Consultants, heeft het conflict tussen Equihold en Capgemini niet in alle details gevolgd. ‘Het conflict komt op mij over als, de zoveelste, discussie tussen een opdrachtgever en leverancier waarbij de opdrachtgever niet krijgt wat hij had verwacht en de leverancier aangeeft exact volgens de specificaties te hebben gebouwd. Wie heeft er gelijk? Uiteindelijk loopt het uit op een welles/nietes-spelletje, waarbij de rechter het laatste woord heeft. Volgens mij staat deze zaak niet op zichzelf en komt het helaas te vaak voor dat opdrachtgever en leverancier uiteindelijk de gang naar de rechter als laatste stap zien om hun gelijk en vergoeding te halen. Een slechte zaak voor de ict-industrie, want het is het zoveelste voorbeeld van wat er niet goed gaat. Het is ook niet goed voor beide partijen, want een echte winnaar komt er natuurlijk niet uit, of het moeten de advocaten zijn.’

Waar gaat het dan mis? De Koning: ‘Ongetwijfeld is het in de communicatie misgegaan. De ict-industrie heeft inmiddels meerdere hulpmiddelen in een bouwtraject ingebouwd om dit soort misverstanden te voorkomen, waarbij tussenresultaten geverifieerd moeten worden. Is dat hier gebeurd en zo niet, wie heeft hier verwijtbaar gedrag vertoond? Heeft men wel een projectorganisatie ingericht?’

Een aanbesteding kent volgens De Koning zo zijn eigen merites, ‘maar of het bij SVB of Equihold al fout is gegaan in de aanbesteding, kan ik niet beoordelen. Zelf ben ik geen voorstander van aanbestedingen. Ik zie het als het onvermogen van inkoopafdelingen om het inkooptraject te managen waarbij uiteindelijk het proces belangrijker is geworden dan het resultaat.’

Acht tips

Frank Vogelezang, manager pricing office bij Ordina, heeft verschillende tips die in verband met het Equihold-verhaal hem het meest relevant lijken. ‘Om te beginnen, blijf bij je leest. Veel aanbestedingen beschrijven gedetailleerd wat er gemaakt moet worden en hoe dat moet, terwijl opdrachtgevers daar lang niet altijd zelf voldoende bekwaam in zijn. Deze manier van aanbesteden, die overigens vrij vaak voorkomt, is bijna een garantie voor problemen in de uitvoering.’

Maar Vogelezang heeft meer tips. ‘Gebruik de kracht van de leverancier. Beschrijf alleen wat je wilt bereiken en laat de uitwerking over aan de leverancier. Dit is bijvoorbeeld één van de basisgedachten bij ‘best value’, een manier van aanbesteden die ook binnen de it aan populariteit wint. Laat de leverancier regelmatig opleveren. Het is belangrijk dat je blijft toetsen dat wat een leverancier oplevert overeenkomt met wat je nodig hebt.’

Fixed price, fixed date

De Computable-expert pleit ervoor om daarom flexibiliteit in te bouwen, zijn vierde tip. ‘Zeker bij lagere trajecten evolueren eisen/wensen doordat de wereld niet stilstaat. Het aanbestedingstraject moet voldoende flexibel zijn om om te kunnen gaan met dit soort wijzigingen, liefst binnen het contract. Daarom is het beter om grote projecten aan te besteden op basis van een prijs per eenheid, bijvoorbeeld per functiepunt, dan een vast fixed price, fixed date. Maar houdt het ook beheersbaar. ‘Hoe groter een project, hoe groter de faalkans, zeker als je pas aan het einde gaat toetsen of de leverancier oplevert wat je nodig hebt. Deel een project op in stukken die nog beheersbaar zijn. Heb je als organisatie nog nooit projecten gedaan die langer duren dan een half jaar, doe dan geen aanbesteding van een project dat langer dan een jaar duurt.’

Vogelezang sluit af met zijn laatste drie tips. ‘Wees betrokken. Een van de redenen dat Scrum aan populariteit wint, is dat daar een grote betrokkenheid van de producteigenaar in geborgd is. Ook als je niet Agile wilt of kunt werken, is het goed om betrokken te zijn om in te kunnen grijpen als het mis gaat. Houd ook zicht op je project. Accepteer niet dat je de mensen die aan je project werkt niet kent of niet kunt benaderen. Gun een opdracht alleen aan een team waar je blijvend zicht op kunt houden, zodat je te allen tijde een beeld hebt van de kwaliteit van het team. Tot slot, weet wat je aankunt. Besteed een project aan op een manier die je kunt overzien. In de Equihold zaak is een project direct naar India uitbesteed. Dat is iets wat moet groeien. Besteed eerst uit naar een partij waar je met de auto naar toe kan, breidt dat uit naar Europa en ga dan pas naar India. Aanbesteden over tijdzones en cultuurgrenzen heen is een leertraject.’

Drie tips

Ook Computable-expert Marcel van Wort, managing consultant bij Orange Business Services, heeft drie tips om problemen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer te voorkomen. ‘Met name voor grote kostbare en langdurige projecten moeten er al in de aanbesteding eisen aan de leveranciers worden gesteld, die het afbreukrisico en kapitaalvernietiging kunnen verminderen. Maak het gehele project dus niet te ambitieus en vraag de aanbieder om het project in bouwstenen op te delen en eis dat er ontwikkelmethodieken en – tools op basis best practices van worden gebruikt. Bouwstenen moeten onderling een generieke interface met elkaar hebben. Eis van de aanbieder een gecontroleerde documentatie zodat werk elders kan worden ondergebracht indien de vereiste kwaliteitsdoelstellingen niet gehaald dreigen te worden.’

Volgens Van Wort zijn governance en kwaliteitsbewaking in langdurige ontwikkelprojecten de sleutel tot succes. ‘De ontwikkelmethodiek moet in de aanbieding duidelijk van tevoren beschreven worden. Laat de aanbieder beschrijven hoe de taken en verantwoordelijkheidsgebieden zijn gedefinieerd en vraag om harde, tussentijdse opleverpunten met meetbare en ondubbelzinnige acceptatiecriteria, die eventueel door een derde partij kunnen worden geverifieerd.’

‘Neem als klant ook de eigen verantwoordelijkheid en zorg ervoor dat het ontwikkelproject in een partnership kan worden afgewikkeld, waarbij de uiteindelijke behoeftes altijd als middelpunt staan’, geeft Van Wort als derde tip. ‘Leven en laten leven; wees reëel en zorg ervoor dat eventuele wijzigingen zeer zorgvuldig worden onderzocht alvorens te worden aangevraagd. Realiseer dat elke wijziging in de behoefte of scope een extra vertraging of kwaliteitsproblemen kan veroorzaken. Zorg ook aan de eigen kant voor een goed communicerend team dat helder en duidelijk de behoeftes kan overbrengen en opleverpunten kan managen in een goede sfeer.’

Van Wort heeft ter ondersteuning van zijn betoog ook een opinie geschreven met de titel ‘Projectfalen vaak oorzaak van rigide proces‘. 

Voorwaarden niet op orde

Startup-mentor Sebastiaan Hooft van Maschile Ventures maakt dagelijks mee dat Nederlandse startende bedrijven hun voorwaarden niet goed op orde hebben. ‘Een combinatie van‚ ‘de zesjescultuur’ en de sleetse mentaliteit van Hollandse juristen die ‘uurtje factuurtje’ werken. Uit documenten van derden worden teksten geknipt en in een eigen set van voorwaarden geplakt.’

Hoe anders gaat het volgens Hooft in de Verenigde Staten. ‘Daar maakt iedere startup een vast rondje: bank, accountant en jurist. Deze drie zijn dan vaak bereid om tegen zeer gunstige voorwaarden de financiële en juridische zaken goed te regelen. Soms bieden ze startups zelfs een financiering of kantoorruimte aan. Het voordeel van zo’n goede start is dat je als internet- of automatiseringsbedrijf de controle kunt nemen over de kwaliteit van de diensten. Mocht er dan een situatie ontstaan waarin partijen een verschil van mening hebben, dan kun je altijd teruggrijpen op goede voorwaarden én een jurist die de voorwaarden kan onderbouwen en conflicten kan helpen oplossen.’