IT-outsourcing kan ook in het MKB+

In het verleden was it-outsourcing voorbehouden aan de groot zakelijke bedrijven en instellingen. Schaalvoordelen door synergie effecten liggen daar het meest voor de hand. In het middensegment is dit tot nu toe een redelijk onontgonnen markt die zienderogen aan terrein wint. Dit artikel wat geïnspireerd is door een aantal recente uitbestedingscases van de auteur(s), schijnt hier een ander licht op.

Een exacte definitie van het mkb+ is niet te geven. De meeste mkb+ bedrijven en instellingen zoals wij die kennen hebben zo tussen de paar honderd en duizend werkplekken. De ict- of i&a-afdeling bestaat uit drie tot acht ict’ers; één hoofd ict, één of twee helpdesk medewerkers, een paar systeem-netwerkbeheerders en afhankelijk van de omvang ook nog een aantal functioneel applicatie beheerders en informatie manager(s). Denk daarbij aan de kleinere onderwijs- en zorginstellingen, woningcorporaties, bibliotheken, gemeentes, productie- en handelsbedrijven et cetera.

Het it-landschap bestaat voor het overgrote deel uit kantoorautomatisering met Office-applicaties en circa vijf tot tien (kritische) bedrijfsapplicaties zoals een crm, financieel-, document-, personeelsmanagement of geïntegreerd erp-pakket en een aantal branche specifieke pakketten. Een redelijk overzichtelijk geheel waarbij een groot deel van de energie van de ict’ers gaat zitten in het dagelijks in de lucht houden van de basisinfrastructuur. De ict-kosten als percentage van de omzet liggen vaak wat onder het gemiddelde it-budget in de totale markt; tussen de 2 en 3 procent van de omzet ten opzichte van het markt gemiddelde van 4 à 5 procent.

De uitdaging

De partijen in dit segment hebben naast de voortdurende druk op kosten een ander probleem. Want hoe blijft men met de toenemende complexiteit van de ict een solide dienst leveren en tegelijkertijd ook innoveren. Denk hierbij aan virtualisatie en server based computing toepassingen, erp-implementaties, VoIP-oplossingen, byod, Windows 7/8 en Server 2008 introductie et cetera. De vaak niet meer dan een handvol ict’ers komen veelal uit de sector waarin het bedrijf of instelling actief is en hebben zich soms noodgedwongen omgeschoold tot ict’er.

Voor veel bedrijven en instellingen in het mkb+ is deze uitdaging een brug te ver. Dit terwijl de organisatie dit wel van hen verlangd. Hun Dillema is dat ze te klein zijn voor het tafellaken en te groot voor het servet. Door het gebrek aan kennis en capaciteit worden externe specialisten in de hand genomen en nemen de verborgen ict-kosten zienderogen toe. Vaak lost dit maar tijdelijk de problematiek op.

Mogelijke oplossingen

• Professionaliseren van huidige situatie (‘zelf doen’) – de kwetsbaarheid en continuïteit kunnen verbeterd worden door de it-afdeling te revitaliseren. Denk daarbij aan tijdelijke externe inhuur en de introductie van service management-processen. Echter, door terugval in oude gewoontes biedt dit op een lange termijn geen oplossing.

• Samenwerken (‘samen doen’) –  door samenwerking kunnen kosten worden verlaagd en kunnen kennis, controle en flexibiliteit behouden blijven. De opzet van een samenwerkingsverband gaat niet vanzelf en kost (management) tijd en aandacht die ten koste gaat van andere activiteiten. Plus het legt beperkingen op aan de mate waarin men een eigen koers kan varen.

• Uitbesteden (‘laten doen’) –   door ict-processen uit te besteden aan een externe ict-leverancier houd de klant focus op de kernactiviteit en kan de leverancier het serviceniveau verbeteren en de continuïteit van de ict-dienstverlening vergoten. Het nadeel is de ‘afhankelijkheid’ van de leverancier en het credo daarbij is ‘vertrouwen’. Je raakt een stuk zeggenschap kwijt en hebt daardoor minder flexibiliteit.

Outsourcing in het mkb+

Outsourcing in het mkb+ was tot voor een jaar of vijf nog niet echt aan orde. De reden was dat de eenmalige transactiekosten waaronder de overname van het aanwezige ict-personeel niet opwoog tegen de kostenreductie. Nu, met gebruik van virtualisatie en server based computing technieken, kunnen it-leveranciers kosten efficiënt  een private of shared cloud vanuit hun eigen datacenter aanbieden. Een vorm van uitbesteden van it, waarbij de klant een dienst inkoopt per werkplek per gebruiker voor kantoorautomatisering en hosting van diverse bedrijfsapplicaties.

Dit is inclusief de benodigde hardware en generieke software. Een flexibele opzet van de it-dienstverlening met een transparant kostenmodel met mogelijke besparingen van meer dan 20 procent. De standaard service levels van leveranciers zijn beter (7×24) dan wat je als klant kunt garanderen aan oplostijden en beschikbaarheid.

Voorbeeld zorginstelling

Een goed voorbeeld is een zorginstelling die is voortgekomen uit een fusie van twee ondernemingen en die negenhonderd medewerkers telt. Beide fusiepartijen hadden een ‘eigen’ ict-omgeving die bij de fusie bij elkaar is gezet zonder deze echt te integreren. Ondanks de gedeeltelijke nieuwbouw van een deel van de infrastructuur bleven de problemen bestaan. Dit resulteerde in een situatie waarbij er vele verstoringen waren en de gebruikers hun incidenten zelfs niet meer melden bij de helpdesk. Kortom de organisatie had geen grip op de it.

Oorzaken zijn terug te vinden in:

• het reactief benaderen van het probleem, telkens weer brand blussen en pleisters plakken.
• het ontbreken van verbinding tussen ict en de gebruikersorganisatie.
• te weinig investeren in ict waardoor de echte verbetering niet bereikt wordt.
• het ontbreken van processen en bovenal het ontbreken van regie.

De raad van bestuur was van mening dat het zo niet verder kon en heeft een ‘specialist’ gevraagd een verbeteradvies met plan van aanpak op te leveren.

Onderdeel van dit plan van aanpak is:

• Vernieuwing binnen zes maanden van de volledige it-infrastructuur.
• Implementatie van de drie belangrijkste service management processen.
• Invulling ict-management op interim basis gedurende één dag in de week.
• Professionalisering ict-afdeling door inhuur van een systeembeheerder via detavast constructie (detacheringsovereenkomst met overname).
• Aanstelling informatiemanager om de klantvraag te vertalen naar de ict.

De ‘specialist’ heeft vervolgens de uitvoering van het plan voor onze rekening genomen en regie gevoerd over de verandering. Dit alles resulteerde in een performance verbetering en afname van het aantal incidenten. En tevens een verandering van focus van technische problemen naar het beantwoorden van functionele vragen.

De verwachting was echter dat de ingezette verbeteringen niet tot een lange termijn oplossing zouden leiden. Daarom is gekeken naar andere scenario’s, waaronder de samenwerking met twee andere zorginstellingen. Aangezien dit niet van de grond kwam is uiteindelijk door de RvB besloten om te gaan uitbesteden.

Deze aanbesteding heeft in twee maanden geresulteerd in de selectie van een leverancier die goed past bij het profiel van deze zorginstelling. Een leverancier die ervaring in de zorg heeft, schaalvoordelen bied op basis van een eigen werkplekconcept, voldoende flexibel is en goed voor het personeel zorgt. Vervolgens heeft de ‘specialist’ ook de overdracht van het personeel en de transitie van de ict-dienstverlening aan deze leverancier begeleid. Het resultaat is een ict-dienstverlening die de komende vier jaar 20 procent goedkoper is met een verbeterde basiskwaliteit. En die bovendien schaalbaar is met behoefte van de organisatie. Niet alleen nu, maar ook in de toekomst met nieuwe innovaties.

Resumé

Dit voorbeeld laat zien dat er een alternatief is voor middelgrote bedrijven of instellingen die geen grip hebben op hun ict. Het belangrijkste is dat het management de verantwoordelijkheid neemt voor de ict, goed analyseert waar de schoen wringt en met een doordacht plan kijkt welk scenario het beste is: IT afdeling professionaliseren, samenwerken of uitbesteden. Door dit proactief in plaats van reactief te benaderen, is de kans op een goede ict-dienstverlening in de toekomst een heel stuk groter. Hierbij kan it-outsourcing dus ook in het middensegment een goede oplossing bieden.