In de it wordt offshore outsourcing veelvuldig toegepast. Met name India is een populaire outsourcing locatie, simpelweg vanwege de bekende voordelen als de aanwezigheid van veel gekwalificeerde it-professionals die een kwalitatief goede dienstverlening bieden tegen zeer lage kosten. Toch wordt er regelmatig negatief gesproken over de samenwerking met Indiërs.
Zo lees ik vaak over vooroordelen die de samenwerking zouden belemmeren, zoals het tijdverschil, het cultuurverschil, de taalbarrière, en bovendien zouden Nederlandse it’ers de Indiase collega’s soms zien als een bedreiging voor hun baan. In mijn werk als Scrummaster vaak samen met Indiërs, en belicht ik graag ook eens de positieve kanten van de offshore-constructie.
Hoewel kostenbesparing vaak een belangrijk argument is voor offshore outsourcing, is met name de overvloed aan goed geschoold it-personeel in India interessant. It-bedrijven in Nederland hebben grote moeite met het vinden van het juiste personeel. Er is sprake van een tekort aan it-professionals. Zo voorspelt Nederland ICT in 2017 een tekort van ruim 6800 ict’ers. Dit probleem wordt alleen maar groter vanwege de vergrijzing en het feit dat weinig mensen een technische opleiding kiezen.
Vooroordelen over Indiërs
De meest gehoorde vooroordelen over het werken met mensen uit lageloonlanden zoals India zijn het tijdsverschil, het cultuurverschil en de taalbarrière. Zo schreef Frank Garten het boek ‘Werken met andere culturen’. Hierin beschrijft hij dat cultuurverschillen vaak leiden tot verwarring en irritatie. Een opvallende uitspraak van een Nederlandse it-manager uit het boek: ‘Ze missen competenties, en wat ook zo typisch is aan die Indiërs: als het project uitloopt zeggen ze dat niet, ze blijven zeggen dat ze de deadline zullen halen, terwijl dat totaal onrealistisch is. Ze zijn zó onbetrouwbaar.’
Positief over samenwerking
Ik werk op dit moment bij een pensioenverzekeraar die business Intelligence-oplossingen maakt voor verschillende vermogensbeheer-afdelingen. Het project bestaat uit een team van één designer, vier business-Intelligence engineers, waarvan twee afkomstig uit India, en een tester/Scrummaster. Mijn rol is die van Scrummaster en mijn voornaamste taak is het faciliteren van Scrum-meetings. Daarnaast houd ik mij bezig met richting geven aan het werk dat uitgevoerd moet worden, overleggen met de product owner over prioriteiten, het aansturen van het team op velocity en het behalen van het beoogde einddoel. De keuze voor het werken met Indiërs was in dit geval voornamelijk een budgetkwestie.
Met de twee business-Intelligence engineers uit India werk ik sinds juli 2013 intensief samen. Ze zijn in september voor een volledige sprint van twee weken naar Nederland gekomen. Verder is er elke ochtend contact via Google Hangout voor de Daily Scrum (stand-up). Ze zijn betrokken bij alle Scrum-meetings. Voornamelijk is er contact via een messenger service of via Google Hangout, telefonisch contact is er nauwelijks.
Ondanks dat binnen het project de samenwerking met Indiërs zeer goed verloopt, is het in het begin wel even zoeken geweest naar het juiste level van communiceren. Omdat het project zich heel specifiek bezighoudt met het maken van bi-oplossingen voor vermogensbeheer, was er in de beginfase een gebrek aan inhoudelijke kennis. Hier heeft afkomst echter niets mee te maken, iedereen moet eerst inhoudelijke kennis vergaren en leren omgaan met het vakjargon. Tijdens de beginfase moest het team ook wennen aan de Engelse taal. Vooral in de situaties waarbij technisch inhoudelijke discussies noodzakelijk waren (brainstormsessies), werden de Indiërs eerst buitengesloten. Dit is vooral verbeterd nadat de Indiërs twee weken in Nederland fysiek met het team hebben meegewerkt.
Het tegenspreken van vooroordelen
De vooroordelen die heersen over Indiërs kloppen niet altijd met de werkelijkheid. Kijkend naar bijvoorbeeld het tijdverschil tussen Nederland en India, dan hoeft dit geen probleem te zijn met een flexibele instelling en flexibele werktijden. Het werken met Indiërs bevordert hiermee het nieuwe werken omdat het noodzakelijk is verschillende en flexibele werktijden binnen het team te hanteren.
Een absoluut aandachtspunt voor de communicatie is het feit dat Indiërs een zachtaardiger karakter hebben. Ze zijn minder open en direct, willen het liefst pittige discussies vermijden en zijn voorzichtig met het geven van kritiek. De oplossing voor dit cultuurverschil is mijns inziens allereerst geduld te hebben en energie te steken in het opbouwen van een duurzame relatie om goed te kunnen samenwerken. Vooral in het begin is het van belang om de Indiase collega’s te betrekken bij alle conversaties en zorgvuldig door te vragen wanneer ze makkelijk met iets akkoord gaan. Geef ze tijd om ergens op te reageren en geef ze ruimte om kritiek te geven.
Qua taalgebruik is mij opgevallen dat Indiërs vaak veel beter in Engels zijn dan Nederlanders. Omdat de taal voor beiden geen moedertaal is komt een misverstand/spraakverwarring wel eens voor, maar dat ligt dus zeker niet altijd aan de Indiërs. Met wat geduld en het herhalen van een aantal woorden lukt het altijd om elkaar uiteindelijk te begrijpen. Een connectie die stabiel werkt is daarbij wel een voorwaarde om goed te kunnen samenwerken in offshore situaties.
Een andere negatieve beleving bij Indiërs is dat ze volgens sommige Nederlanders een bedreiging vormen voor hun baan. Hier valt wel iets voor te zeggen. Twee Indiërs kosten namelijk minder dan de helft van het uurloon van één extern persoon. Dus het is zeer interessant in de huidige markt om naar India uit te wijken. En dat kan betekenen dat er minder consultants in Nederland worden ingehuurd. Toch worden medewerkers uit India eerder (tijdelijk) toegevoegd aan een project dan dat ze echt medewerkers uit Nederland vervangen.
Regels voor succesvolle samenwerking
Ik ben van mening dat voor een succesvolle samenwerking het belangrijk is dat er duidelijk en vooral eenduidig gecommuniceerd wordt. Wanneer er sprake is van miscommunicatie dient de Scrummaster in te grijpen om de communicatie in goede banen te leiden. Verder werken Indiërs over het algemeen ontzettend snel en zijn ze ook heel flexibel. Daarom is het verstandig om een paar ‘regels’ in acht te nemen om de samenwerking zo soepel mogelijk te laten verlopen. Namelijk:
- Communicatie-aspect: maak vooraf duidelijke afspraken over verwachtingen en geef de gelegenheid om elkaar open en met respect te benaderen en te communiceren;
- Sociaal aspect: maak vooral even een kort niet zakelijk praatje over het weekend, feestdag, familie, et cetera om de dag mee te beginnen;
- Complimenten: Indiërs zijn erg gevoelig voor kritiek en voor complimenten. Dus daar moet je oprecht en voorzichtig mee omgaan.
De ultieme tip om de samenwerking met Indiërs succesvol te maken is ‘respect!’ Respect voor elkaars cultuur, manier van werken en kennis. Alsmede een open, heldere en duidelijke communicatie. Wanneer je je als organisatie of it-collega aan de sociale vaardigheden houdt, verbetert dat de samenwerking enorm. Tevens is een omgeving waarin vragen gesteld mogen worden belangrijk. Want misverstanden kunnen alleen voorkomen worden als je er met elkaar over kunt praten. En dat is ook een kwestie van wennen aan elkaar.
Uit mijn ervaringen kan ik met een gerust hart zeggen dat werken met Indiërs wérkt! Wat zijn jouw ervaringen over werken met Indiërs in een offshoring-constructie?
@Henri
De eigenaren van een onderneming (lees ICT bedrijf in deze context) zijn de aandeelhouders en die hebben een korte-termijn visie, namelijk de periode tot de volgende dividenduitkering. Hoe meer bedrijven hier in Nederland werk offshoren naar een lagelonenland, hoe lager het gemiddelde bestedingspatroon hier gemiddeld raakt (want er komt geen nieuw werk voor in de plaats) en hoe kleiner de afzetmogelijkheden van dat bedrijf uiteindelijk worden.
In dat opzicht is het niet duurzaam ondernemen want met het wegbrengen van werk naar elders maak je uiteindelijk je eigen markt hier kleiner. Dat typische korte termijn winstdenken is iets van de laatste 10 jaar en is waarschijnlijk overgewaaid uit de UK bankensector.
Niet alle moderne ontwikkelingen zijn a-priori positief te noemen.
Verder: een Nederlandse onderneming heeft wel degelijk het recht om personeel te ontslaan : http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/ontslag/vraag-en-antwoord/wanneer-mag-ik-worden-ontslagen.html
Ook hebben bedrijven andere vormen van bescherming die niet altijd in het voordeel van de consumenten uitvallen. Zo is het bijvoorbeeld verboden om goederen te importeren zonder toestemming van de fabrikant, (parallelimport). Een efficient globaal distributiemechanisme voor de verspreiding van produkten wordt hiermee verhinderd en het bestaan van gescheiden markten kunstmatig in stand gehouden in het voordeel van de producent.
Het effect van de cloud is iets heel anders en niet te vergelijken met offshoring. Cloud is technologie die werk overbodig maakt. Zie ook :
Erik Brynjolfsson en Andrew McAfee. http://www.youtube.com/watch?v=QfMGyCk3XTw Zij argumenteren bijvoorbeeld dat de relatie tussen technologische ontwikkelingen en werk aan het veranderen is, waardoor technologie in vergelijking met het verleden voor steeds minder nieuwe banen zorgt.
Cloudbedrijven in nederland kunnen met andere cloudbedrijven in de wereld concurreren juist omdat de systeembeheerders al uit de vergelijking zijn gehaald.
Het is heel makkelijk om vanuit een veilige positie een oordeel te vellen over dit soort ontwikkelingen. Zolang je zelf nog niet “te duur” bent (wat de facto betekent dat er nog niemand anders bestaat die pretendeert jouw werk goedkoper te kunnen uitvoeren) denk je dat zoiets jou niet kan overkomen.
@Henri: Quote: “Complexe systemen ontwikkelen vanaf scratch, daar geloof ik niet in.” Soms heb je wel de betere uitspraken, hoewel ik vaak niet met alles wat je zegt eens bent.
@Ewout: Tja, die anekdote gaat eigenlijk ook op voor de ICT die ik in Nederland tot dusver ervaren heb. We hebben vroeger allemaal die film “Brazil” wel gezien waarin de monteur Robert de Niro werd opgegeten door de bureaucratie.
We hebben managers die met excelsheets rapporten hoe efficiënt de managers onder hun met excelsheets rapporten, deze managers hebben weer excelsheets over de efficiëntie van hun managers en deze managers hebben weer excelsheets over de efficiëntie van hun managers en deze managers hebben weer excelsheets over de efficiëntie van hun managers en deze managers hebben weer excelsheets over de efficiëntie van hun managers… ad infinitum (in theorie natuurlijk)
haha, ik heb zoveel stokpaardjes dat ik niet eens weet op welke je doelt, maar ik denk dat het gaat om het stukje dat als je goed naar de cloud gaat je minder systeembeheerders nodig hebt.
Ik zou die brugwachter gewoon een mobiel pin automaat geven 🙂
Hoi Petra,
Goed verhaal, en grotendeels herkenbaar. Frappant dat de reacties op een ‘opiniestuk over andere culturen’ binnen no-time op de Haagse gemeentepolitiek gaan lijken: “de schuld leg altijd aan zullie!”
Ik heb als transitiemanager gewerkt bij internationale bank, en daar de transitie georganiseerd, opgezet en begeleid van alle ontwikkel- en testactiviteiten naar India. Niet omdat ik die ervaring had, maar omdat ik daarvoor beschikbaar was, en een paar andere dingen daar per ongeluk goed gedaan had.
Mijn ervaring is dat alle vooroordelen waarmee ik aantrad grotendeels zijn uitgekomen, maar wel met een onverwacht inzicht: dat lag niet aan die Indiërs (of vul elke andere nationaliteit in)! Dat lag voor een groot deel aan onszelf! Daarmee sluit ik me graag aan bij Pa Va Ke en BertvanHijfte.
Twee hele belangrijke lessen die ik geleerd heb:
– Zonder budget voor overdrachtsactiviteiten boek je geen succes. Tijdens de transitie zal je tijdelijk een hogere bezettingsgraad moeten hebben, omdat het India-team ingewerkt moet worden. In ons geval was dat budget er niet, en betekende ‘een Indier erin’ automatisch ‘een Hollander eruit’. Dat leidt logischerwijs tot een lagere effectiviteit, omdat je een ingewerkt persoon verruilt voor een nieuwe kracht. Daarnaast zal je tijd en geld moeten spenderen aan reis- en verblijfskosten. Mensen die elkaar nog nooit in de ogen hebben gekeken, zijn niet bereid om het maximale voor elkaar te geven, is mijn hele simpele stelregel.
– Pas je aanpak en verwachtingen aan. In Nederland zijn we gewend dat projecten dynamisch zijn, inzichten en requirements veranderen gedurende de gehele looptijd van het project. Dat vinden we een groot goed en noemen we graag ‘pragmatiek’ (een Indiër zou het anarchie noemen), en dat bereiken we door veel en met name ad hoc te vergaderen. Als je verwacht dat je zo kunt blijven werken na transitie naar India zit je ernaast. Je zult je werkwijze moeten aanpassen.
Als onze organisaties geen tijd, geld of energie willen besteden aan bovenstaande: blijf dan zo ver mogelijk weg van offshoring.
Is die bereidheid er wel (of moet je er, net als ik, met alle beperkingen toch het beste van maken), overweeg dan om dan permanent één liaison in Nederland te krijgen: een Indier die op je eigen kantoorlocatie aanwezig is, die mee kan bewegen met de dynamiek die wij graag koesteren, aan kan schuiven bij alle ad hoc vergaderingen en vervolgens rustig en met de nuances van de eigen taal terugkoppeling aan zijn team in India kan geven. Dat werkte bij ons enorm goed!
@Peter
Goed verhaal, en grotendeels herkenbaar. Frappant dat de reacties op een ‘opiniestuk over andere culturen’ binnen no-time op de Haagse gemeentepolitiek gaan lijken: “de schuld leg altijd aan zullie!”
Daar werk je dus met een dergelijke opmerking dan direct aan mee door mensen met een andere mening betreffende dit onderwerp weg te zetten als bepaalde politici. Er staat hier niemand te scanderen willen we meer of minder Indiers. Mensen reageren via hun eigen ervaringen betreffende het onderwerp. Sommige zijn positief en andere negatief. Agree to disagree dan maar.
Ik zou graag wel eens een statistische onderbouwing willen zien of grote IT projecten inderdaad een gelijk, hoger of lager slagings percentage hebben voordat we concluderen of iets werkt.
Conclusie: werken met Indiërs werkt altijd voor jou als je toevallig testmanager bent of tussenpersoon van outsourcing diensten.
Maar willen ook anderen baat bij outsourcing hebben, dan moet er aan veel, deels extra, voorwaarden voldaan worden.
En dat is natuurlijk een zaak van geld en moraal, net als het kopen van textiel uit het buitenland. Er zijn verschillende prijs / kwaliteit / armoude verhoudingen waaruit gekozen kan worden.
@John van Voren
goed samengevat.
@NT
Fijn om te horen dat er behoorlijk betaald wordt.
Ja is een bijzonder onderwerp. Wij werken al sinds 2004 met outsourcing. Deel India, maar ook van andere delen in de wereld.
Deze post gaat over India, hierbij 10 minuten van mijn tijd over dit onderwerp….
We zien een groot verschil of we samenwerken met een individueel actieve ontwikkelaar uit de open source community of van een grote ‘goed’ georganiseerde tent.
Een aantal van mijn ervaringen:
– ze zijn niet dom, maar kennen onze maatschappij niet. Ze hebben dus nauwkeuriger specificaties nodig omdat ze de Nederlandse context niet kennen (internetkassa is logisch, waar wat is iDEAL?).
– hiërarchie is anders, rechtstreeks schakelen met de ontwikkelaar is niet altijd mogelijk. Dat levert de normale verwarring (meerdere schijven)
– en nee zeggen is onbeleefd (stel dus geen gesloten vragen)
– en dan de vertaling.. We kunnen zelf aardig Engels denken wij, en zij ook. Dus Nederlands -> Engels -> Hindi – en als je geluk hebt dan zitten er geen vertalers tussen. Dat op zich levert al een potentieel communicatie probleem.
– collocatie (bij elkaar zitten) werkt ook binnen Nederland beter
– tja en dan die planning…
wat ons betreft wel geschikt voor:
– bulk werk
– dat niet urgent is (dus het werk veel eerder opstarten dan nodig is)
– dat we voor 80% af laten maken en dan zelf afronden
– goed gespecificeerd
en zeker niet geschikt:
– werken met vertrouwelijke data die de landsgrens niet over mag
– snel klaar en ad-hoc projecten
– complexe programma’s waarvan weinig specificaties voorhanden zijn
Gewoon doen dus, maar wel met beleid. En er zijn ook nog meer landen op de wereld!
En wat is de (voorlopige) conclusie van dit artikel en de vele reacties?
1. Dat (samen)werken met Indiërs (en andere al dan niet exotische) culturen een goede voorbereiding vraagt. Gebeurd dit? Nee. Nederlanders denken (de VOC!) dat door eeuwenlang internationaal zakendoen het samenwerken met mensen (i.c. Indiërs) die fundamenteel anders in het leven staan en over vrijwel alles ook anders denken met enige aanpassing of door het gewoon te doen, of vallen en opstaan (meestal dit laatste) uiteindelijk ook wel zal lukken. Dat blijkt niet in de praktijk. Natuurlijk zal er uiteindelijk wel een modus gevonden worden maar tegen die tijd zijn veel overeenkomsten ontbonden of medewerkers gefrustreerd vertrokken of overgeplaatst, en is er onnodig veel geld verkwist waardoor de zo belangrijk geachte besparingen grotendeels zijn verdampt. Indiërs van hun kant zijn even kostenbewust als Nederlanders, komen uit een land (en daar refereert hierboven niemand aan) met talloze onderscheidende culturen, religies, rassen, gebruiken etc. (een Panjabi sikh is iets heel anders dan brahmin Tamil) en denken daardoor verstand te hebben van andere culturen en landen. Wat niet zo is.
Wat ik in alle bovenstaande stukken mis is de analyse die nodig is om de verschillen gestructureerd en efficiënt te overbruggen. Dit vereist op de eerste plaats zelfkennis: Wat is Nederland, wie ben ik, tot welke (sub-)cultuur hoor ik, hoe communiceer ik, wat is de rol van hiërarchie, individualiteit versus collectiviteit, rol van de familie etc. Dan naar de ander kijken. Waarom handelen, reageren en denken Indiërs zo, en wat kunnen we doen om dat te overbruggen en (ondanks onze verschillen) toch goed samen te werken. Dit proces gaat in fases: meer zelfkennis leidt tot meer kennis van de ander en zijn cultuur en gedrag.
Dit mag en moet natuurlijk ook van de Indiërs gevraagd worden. En hoewel velen van hen van goede wil zijn, bezitten ze die vaardigheden niet of nauwelijks. Daar zijn verschillende oorzaken voor:
De Indiase IT bedrijven zijn de laatste jaren enorm gegroeid en de “soft skills” van de mensen (inclusief hun Engels) juist afgenomen wat deels te maken heeft met hun sociaaleconomische achtergrond. Ofwel ze zijn provincialer dan de Indiërs die hier tien of meer jaar geleden rondliepen. Daarnaast wordt de “cultural fix” door de meeste Indiase bedrijven onderschat of niet serieus genomen. Indiërs zitten net als Nederlanders het liefst voor een dubbeltje op de eerste rang. Maar de oppositie tegen slecht doordachte vormen van samenwerking roepen wel steeds meer weerstand op. De reacties spreken voor zich.
En tot slot een retorische vraag: wordt het geen tijd voor een betere voorbereiding? Al was het maar om een hoop ellende te besparen? Dus toch nog een besparing!
Bert / itk_00805,
Je blaast het nu ook wel erg op.
Een strijdplan voor een veldslag sneuvelt bij het eerste contact met de vijand. Je kunt je niet voorbereiden zonder al daadwerkelijk met de poten in de klei te staan, althans, dat geloof ik.
Daarnaast zijn er ook gewoon alternatieven.
Zo werk ik wel eens met mensen uit India via sites zoals oDesk, Elance, en Freelancer.com . Dit noem ik micro-outsourcing. Ik heb een vast omkaderde klus voor een klein software component of bijvoorbeeld een stukje research of POC nodig. Dat stop ik op een marktplaats en dan reageren mensen waaronder die uit India. In zeer veel van de gevallen heb ik een goede selectie gemaakt en uiteindelijk resultaat geboekt tegen minimale kosten. Daardoor bouw je een warm netwerk op van mensen met skills.
Natuurlijk is dat niet op de schaal waarop outsourcing bij grote bedrijven gebeurd, maar wat ik wil zeggen is dat er ook gevallen zijn waarin cultuur met India een minder groot obstakel blijkt als hier wordt geschetst.
Soms moet je gewoon maar pragmatisch en klein beginnen, dat werkt mijn inziens beter dan een theoretische voorbereiding.
Daarnaast plug ik graag mijn idee van micro-outsourcing. Geef NL ontwikkelaars budget om bepaalde delen te outsourcen via freelance markt plaatsen. Daarmee hou je de lijnen kort en verrijk je de mensen hier met technische kennis uit bijvoorbeeld India.