In de it wordt offshore outsourcing veelvuldig toegepast. Met name India is een populaire outsourcing locatie, simpelweg vanwege de bekende voordelen als de aanwezigheid van veel gekwalificeerde it-professionals die een kwalitatief goede dienstverlening bieden tegen zeer lage kosten. Toch wordt er regelmatig negatief gesproken over de samenwerking met Indiërs.
Zo lees ik vaak over vooroordelen die de samenwerking zouden belemmeren, zoals het tijdverschil, het cultuurverschil, de taalbarrière, en bovendien zouden Nederlandse it’ers de Indiase collega’s soms zien als een bedreiging voor hun baan. In mijn werk als Scrummaster vaak samen met Indiërs, en belicht ik graag ook eens de positieve kanten van de offshore-constructie.
Hoewel kostenbesparing vaak een belangrijk argument is voor offshore outsourcing, is met name de overvloed aan goed geschoold it-personeel in India interessant. It-bedrijven in Nederland hebben grote moeite met het vinden van het juiste personeel. Er is sprake van een tekort aan it-professionals. Zo voorspelt Nederland ICT in 2017 een tekort van ruim 6800 ict’ers. Dit probleem wordt alleen maar groter vanwege de vergrijzing en het feit dat weinig mensen een technische opleiding kiezen.
Vooroordelen over Indiërs
De meest gehoorde vooroordelen over het werken met mensen uit lageloonlanden zoals India zijn het tijdsverschil, het cultuurverschil en de taalbarrière. Zo schreef Frank Garten het boek ‘Werken met andere culturen’. Hierin beschrijft hij dat cultuurverschillen vaak leiden tot verwarring en irritatie. Een opvallende uitspraak van een Nederlandse it-manager uit het boek: ‘Ze missen competenties, en wat ook zo typisch is aan die Indiërs: als het project uitloopt zeggen ze dat niet, ze blijven zeggen dat ze de deadline zullen halen, terwijl dat totaal onrealistisch is. Ze zijn zó onbetrouwbaar.’
Positief over samenwerking
Ik werk op dit moment bij een pensioenverzekeraar die business Intelligence-oplossingen maakt voor verschillende vermogensbeheer-afdelingen. Het project bestaat uit een team van één designer, vier business-Intelligence engineers, waarvan twee afkomstig uit India, en een tester/Scrummaster. Mijn rol is die van Scrummaster en mijn voornaamste taak is het faciliteren van Scrum-meetings. Daarnaast houd ik mij bezig met richting geven aan het werk dat uitgevoerd moet worden, overleggen met de product owner over prioriteiten, het aansturen van het team op velocity en het behalen van het beoogde einddoel. De keuze voor het werken met Indiërs was in dit geval voornamelijk een budgetkwestie.
Met de twee business-Intelligence engineers uit India werk ik sinds juli 2013 intensief samen. Ze zijn in september voor een volledige sprint van twee weken naar Nederland gekomen. Verder is er elke ochtend contact via Google Hangout voor de Daily Scrum (stand-up). Ze zijn betrokken bij alle Scrum-meetings. Voornamelijk is er contact via een messenger service of via Google Hangout, telefonisch contact is er nauwelijks.
Ondanks dat binnen het project de samenwerking met Indiërs zeer goed verloopt, is het in het begin wel even zoeken geweest naar het juiste level van communiceren. Omdat het project zich heel specifiek bezighoudt met het maken van bi-oplossingen voor vermogensbeheer, was er in de beginfase een gebrek aan inhoudelijke kennis. Hier heeft afkomst echter niets mee te maken, iedereen moet eerst inhoudelijke kennis vergaren en leren omgaan met het vakjargon. Tijdens de beginfase moest het team ook wennen aan de Engelse taal. Vooral in de situaties waarbij technisch inhoudelijke discussies noodzakelijk waren (brainstormsessies), werden de Indiërs eerst buitengesloten. Dit is vooral verbeterd nadat de Indiërs twee weken in Nederland fysiek met het team hebben meegewerkt.
Het tegenspreken van vooroordelen
De vooroordelen die heersen over Indiërs kloppen niet altijd met de werkelijkheid. Kijkend naar bijvoorbeeld het tijdverschil tussen Nederland en India, dan hoeft dit geen probleem te zijn met een flexibele instelling en flexibele werktijden. Het werken met Indiërs bevordert hiermee het nieuwe werken omdat het noodzakelijk is verschillende en flexibele werktijden binnen het team te hanteren.
Een absoluut aandachtspunt voor de communicatie is het feit dat Indiërs een zachtaardiger karakter hebben. Ze zijn minder open en direct, willen het liefst pittige discussies vermijden en zijn voorzichtig met het geven van kritiek. De oplossing voor dit cultuurverschil is mijns inziens allereerst geduld te hebben en energie te steken in het opbouwen van een duurzame relatie om goed te kunnen samenwerken. Vooral in het begin is het van belang om de Indiase collega’s te betrekken bij alle conversaties en zorgvuldig door te vragen wanneer ze makkelijk met iets akkoord gaan. Geef ze tijd om ergens op te reageren en geef ze ruimte om kritiek te geven.
Qua taalgebruik is mij opgevallen dat Indiërs vaak veel beter in Engels zijn dan Nederlanders. Omdat de taal voor beiden geen moedertaal is komt een misverstand/spraakverwarring wel eens voor, maar dat ligt dus zeker niet altijd aan de Indiërs. Met wat geduld en het herhalen van een aantal woorden lukt het altijd om elkaar uiteindelijk te begrijpen. Een connectie die stabiel werkt is daarbij wel een voorwaarde om goed te kunnen samenwerken in offshore situaties.
Een andere negatieve beleving bij Indiërs is dat ze volgens sommige Nederlanders een bedreiging vormen voor hun baan. Hier valt wel iets voor te zeggen. Twee Indiërs kosten namelijk minder dan de helft van het uurloon van één extern persoon. Dus het is zeer interessant in de huidige markt om naar India uit te wijken. En dat kan betekenen dat er minder consultants in Nederland worden ingehuurd. Toch worden medewerkers uit India eerder (tijdelijk) toegevoegd aan een project dan dat ze echt medewerkers uit Nederland vervangen.
Regels voor succesvolle samenwerking
Ik ben van mening dat voor een succesvolle samenwerking het belangrijk is dat er duidelijk en vooral eenduidig gecommuniceerd wordt. Wanneer er sprake is van miscommunicatie dient de Scrummaster in te grijpen om de communicatie in goede banen te leiden. Verder werken Indiërs over het algemeen ontzettend snel en zijn ze ook heel flexibel. Daarom is het verstandig om een paar ‘regels’ in acht te nemen om de samenwerking zo soepel mogelijk te laten verlopen. Namelijk:
- Communicatie-aspect: maak vooraf duidelijke afspraken over verwachtingen en geef de gelegenheid om elkaar open en met respect te benaderen en te communiceren;
- Sociaal aspect: maak vooral even een kort niet zakelijk praatje over het weekend, feestdag, familie, et cetera om de dag mee te beginnen;
- Complimenten: Indiërs zijn erg gevoelig voor kritiek en voor complimenten. Dus daar moet je oprecht en voorzichtig mee omgaan.
De ultieme tip om de samenwerking met Indiërs succesvol te maken is ‘respect!’ Respect voor elkaars cultuur, manier van werken en kennis. Alsmede een open, heldere en duidelijke communicatie. Wanneer je je als organisatie of it-collega aan de sociale vaardigheden houdt, verbetert dat de samenwerking enorm. Tevens is een omgeving waarin vragen gesteld mogen worden belangrijk. Want misverstanden kunnen alleen voorkomen worden als je er met elkaar over kunt praten. En dat is ook een kwestie van wennen aan elkaar.
Uit mijn ervaringen kan ik met een gerust hart zeggen dat werken met Indiërs wérkt! Wat zijn jouw ervaringen over werken met Indiërs in een offshoring-constructie?
Ik vind het leuk om te zien dat het artikel zoveel reacties uitlokt en ik wil jullie dan ook bedanken voor alle constructieve reacties die zijn gegeven.
Ik ben van mening dat werken met Indiërs aan beide zijden aanpassingen vergt. Natuurlijk zijn wij ook tegen het probleem aangelopen dat we elkaar niet altijd even goed begrepen, maar met open communicatie en een sfeer waarin fouten maken geoorloofd is was dit snel opgelost. Daarnaast is het investeren in kennis (wat zijn we aan het maken en waarom) ook van groot belang. Maar dat is mijn inziens niet anders dan dat je doet bij nieuwe medewerkers in een team. Dat betekent niet dat alle technische kennis naar India gaat. In mijn voorbeeld is de technische kennis vooral vanuit Nederland gekomen (zij kennen de architectuur en het bedrijf veel beter) en naarmate we langer samenwerken is dit een tweerichtingssraat geworden in plaats van een monoloog.
Het is inderdaad te simpel om te denken dat Indiërs wel even de handjes leveren om het werk sneller op te leveren. Wij hebben de mensen werkelijk onderdeel gemaakt van het team. Ze overal bij betrokken en ze zoveel mogelijk kennis gegeven over wat we, waarom aan het ontwikkelen zijn.
Er is inderdaad sprake van meer overhead omdat de nadruk komt te liggen op communicatie. Waar je normaal gesproken even met het team tijdens de lunch van gedachten wisselt, moet dit nu extra gecommuniceerd worden naar India.
Daarnaast hebben we meerdere keren tussentijds getoetst of het werk conform verwachting verloopt. Maar dat is niet anders dan dat ik zou doen in een situatie waarin iedereen op een andere locatie zit in Nederland.
Het is natuurlijk niet zo dat elke Indiër voldoet, maar ook dat geldt voor Nederlanders precies hetzelfde. Er zijn strenge eisen die je kunt stellen, zoals verstaanbaarheid en manier van communiceren. Tevens ben ik van mening dat het belangrijk is dat er een balans is tussen het aantal mensen in Nederland en India. Je moet voorkomen dat er twee aparte teams ontstaan.
Budget speelt in veel gevallen een rol bij de keuze om Indiërs in te huren. Echter, in sommige gevallen is het ook lastig om de juiste mensen in Nederland te vinden. En dan is het heel goed mogelijk dat je deze mensen van buitenaf moet aantrekken. En in ons geval is dat India geworden. Maar er zijn inderdaad veel meer landen waar zeer intelligente en gedreven mensen rondlopen die dolgraag in een project willen werken in Nederland, maar er niet naar toe willen verhuizen. Het is een illusie om te denken dat de beste mensen alleen in Nederland te vinden zijn.
Dus ja, in mijn geval werkt het en ben ik van tegenstander nu een voorstander geworden. Maar dat betekent niet dat er geen voorwaarden zijn.
KJ: Wat je aanhaalt is niet de discussie die hier gevoerd word en gewoon onderdeel van een grotere uitdaging die dus ook speelt in bijvoorbeeld de transport sector.
Dat het niet leuk is alk je mogelijk je baan verliest aan iemand in India snap ik, maar hoort er nu eenmaal bij. Zeker (goede) IT-ers hebben genoeg mogelijkheden om te kiezen voor competenties die niet makkelijk te outsourcen zijn.
En als het domme en slechte beslissingen zijn om te outsourcen, dat lost dat vanzelf weer op.
Reguleren door overheid dat je niet mag outsourcen lijkt mij in ieder geval ongepast, ongewenst en ook niet productief op macro schaal. Ook vind ik de druk op werkgevers vaak te groot, werknemers hebben ook een eigen verantwoordelijkheid en die is dat je zorgt dat je gewenste competenties hebt. Als je twintig jaar een kunstje hebt uitgevoerd en niet in jezelf geïnvesteerd hebt moet je niet gek staan te kijken dat het moeilijk is een andere baan te vinden.
In mijn beleving is er nog voldoende werk te vinden in de IT tegen ook nog een goed salaris, dus dat probleem zie ik sowieso niet.
(betaalbare) capaciteit bij kunnen schakelen in het buitenland kan een enorme hefboom zijn, zeker als je de contracten flexibel kunt houden en kan meegroeien en krimpen naar gelang de situatie.
Survival of the fittest (best passende, niet de sterkste) gaat ook voor bedrijven en landen op.
@Henri Het gaat volgens niet over competenties, het gaat over geld. Die competenties zullen hier ook te vinden zijn. Dat is hetzelfde met de chauffeurs, de chauffeurs van hier kunnen hun wagen ook wel besturen maar het is aantrekkelijker om er iemand voor habbekrats neer te zetten uit een land even verderop. In de ICT is het precies hetzelfde.
@Henri Koppen
Ik ben het niet met je eens Henri. Wat voor andere nobele motieven ook blijken te bestaan, de primaire reden voor ofshoring is kostenbesparing.
Het is dan ook survival of the cheapest in dit geval.
Verder gaat het hier ook om een aantal principes. Het lijkt mij voor een bedrijf een Rijnlands beginsel om ook duurzaam te investeren in de plek waar je je geld verdiend en waar je klanten zitten. Om daar juist het werk weg te gaan brengen is moreel niet Fen Shui. Het is het tegenovergestelde van wat ondernemen is: je schrapt banen in plaats van dat er banen bij komen.
Reguleren door de overheid gebeurt gelukkig nu al (zie de eis van 1.5 maal het gemiddelde loon voor een kenniswerker). Als dat zou wegvallen, mag ik dan in ruil daarvoor als werknemer tenminste de vrijheid hebben om te kiezen waar ik mijn belastingen betaal ? Want als de werkgever in India kan investeren, wil ik dat als belastingbetaler in Nederland ook wel.
Voor wat betreft je stelling dat er genoeg werk te vinden is tegen een goed salaris moet ik je verwijzen naar de vele topics over dit onderwep hier op de Computable die er allemaal op neerkomen dat er genoeg werk is voor goedkope IT-ers en dat mensen die te duur worden (45 jaar) via allerlei outsourcing constructies, afvloeingen, ontslagen, calibraties etc uit de markt worden geperst.
Hoe zou het nu toch komen dat er geen mensen meer te vinden zijn die gedurende een aantal jaren tijd, geld en energie willen steken in een studie om hun interesse voor de techniek om te zetten in een carriere ?
Off-shoring is het moderne maaiveld in Nederland. Zodra je te duur wordt, wordt je job geoutsourced. Kwaliteit heeft daar niets, maar dan ook niets mee te maken.
In de meeste vooroordelen zit ook een kern van waarheid. Ik zou de bovenstaande stelling willen wijzigen werken met Indiers KAN werken, maar vaak niet.
Na mijn ervaringen met Indiers is mijn persoonlijke mening dat het in de meeste gevallen niet werkt.
– De taalbarriere: De taalbarriere is te groot. Niet iedereen is de Engelse taal machtig en wanneer je met de business samen werkt (afhankelijk van welke business) kan er een issue ontstaan op taalgebied. Je ziet dat een discussie verzand omdat mensen moeten nadenken hoe iets duidelijk te maken in een andere taal dan hun moederstaal. Je ziet dan doorgaans dat er veel context verloren gaat.
– De cultuur: Het cultuur verschil is ook groot. Zoals door anderen al eerder aangehaald is “nee” moeilijk tot schier onmogelijk. Dat is immers falen toegeven. Dit werkt heel frusterend. Er blijft ook volgehouden worden dat alles op tijd opgeleverd gaat worden. Daarnaast leeft het kaste systeem gewoon door op de werkvloer. Ook kritiek leveren jegens leidinggevende is not done. Ik heb meegemaakt dat testers uit Indiers dondersgoed wisten dat de testaanpak niet veel zoden aan de dijk zetten, maar gewoon door bleef gaan omdat de leidinggevende dit eenmaal eistte.
– Arbeidsmarkt: Mijn ervaring met grote projecten waar India een rol speelt dat deze doorgaans later worden opgeleverd dan gesteld en van slechtere kwaliteit zijn. Er komt een enorme trench aan rework achteraan. Het argument van ze zijn goedkoper gaat niet meer op wanneer je project twee keer zo lang duurt. Daarnaast is de arbeidscultuur anders in India. De concurrentie is moordend wat je vaak ziet dat er binnen een project een paar sleutelfiguren zijn die de kennis voor zichzelf houden. Op deze manier worden ze onmisbaar en garanderen zichzelf een jaarlijke loonsverhoging. Delen met collega’s en de klant liever niet!
– Business: Ik merk dat de business het prettiger vind om met Nederlandse testers, developers of analisten te praten omdat er sneller een constructieve samenwerkting ontstaat. In mijn huidige project hebben we besloten om de communicatie met de business zoveel mogelijk in het Nederlands te doen doen verlopen, omdat het niet werkt in het Engels.
– Precies doen wat beschreven is: Wat ik ook heb gemerkt is dat men precies doet wat in het FO staat. Ook als het niet logisch is gewoon bouwen. Nu klopt dat enerzijds met je opdracht echter ik ben gewend vanuit mijn ervaringen met Nederlandse developers en testers dat je zo nu en dan met een design terug gaat met de vraag. Is dit echt de bedoeling? Dit zie ik niet gebeuren bij test en ontwikkeling.
Natuurlijk is respect belangrijk voor elkaar cultuur e.d. Maar op een project is het hoofddoel een succes te maken van dat project. Allerei aanpassingen doen aan interculturele communicatie, cultuurverschillen etc vind ik persoonlijk van secundaire aard.
Nog een aspect dat ik niet heb gezien, wat ze vaak doen is het achterhouden van betalingen of tekenen van contracten met leveranciers.
Zo ver gaande zelfs dat de leverancier de dienstverlening stopt.
Bijvoorbeeld eerst per e-mail een bevestiging sturen en aandringen om direct te beginnen met leveren, maar daarna nooit het contract tekenen.
Of eerst gewoon wel netjes betalen maar niet betalen voor de volgende leveringen.
Als het om mensen aan komt dan schatten ze een project in op bijvoorbeeld 20 mensen, maar ze zetten er maar 10 op en gaan daar met de zweep overheen.
Kennis geven ze niets om, als 1 persoon veel kennis heeft maar niet meewerkt dan ontslaan ze die net zo makkelijk en zetten er 4 voor in de plaats zonder kennis.
@Henri
dat regulering nodig is kun je zien aan de outsourcing van afvalverwerking van elektronisch afval naar afrika.
Ik hoop en neem aan dat je weet wat ik bedoel.
@kj als beginsel willen eigenaren van een onderneming geld verdienen. Als ik denk een serieuze kostenbesparing te realiseren met Indiërs zal ik dat zeker doen. Ik vind dat Nederlandse ondernemingen teveel verplichtingen hebben naar werknemers en dat werknemers teveel beschermt worden. Als Nederlandse overheid heb je een verplichting naar je burgers, maar voor ondernemingen zie ik dat echt anders. Een werknemer kan wel besluiten afscheid te nemen, maar een onderneming heeft dat recht niet, dat vind ik vreemd. Ik geloof zelfs niet dat Nederland er mee gebaat is dat zij beperkingen opleggen voor outsourcing.
Wat vind je dat Nederlandse ondernemingen bijvoorbeeld de Amazon of Windows Azure cloud omarmen en daarmee veel minder systeembeheerders nodig hebben? Outsourcen naar een VS cloud is in dat opzicht niet heel anders dan IT werk uitbesteden aan India.
Als je echt nobel bent deel je zoveel mogelijk van je salaris met mensen die het minder hebben (binnen en buiten NL), dat doe je wellicht niet, dus waar ligt de schaal over wat “eerlijk” en niet eerlijk is?
Persoonlijk geloof ik niet in het structureel outsourcen naar andere landen van bijvoorbeeld software ontwikkeling om redenen die eerder zijn beschreven. Of je neemt standaard software en past je organisatie daar naar aan, of je laat maatwerk ontwikkelen. Software ontwikkelen doe je in mijn ogen met een klein team en op basis van een simpel principe wat je laat evolueren. Complexe systemen ontwikkelen vanaf scratch, daar geloof ik niet in. Dus het uitbesteden daarvan lijkt me nodeloos ingewikkeld. Echt puur standaard werk waarin geen hefboom zit, dat besteed je uit en niemand die daar om gaat zeuren. Kleren maken voor de Primark doe je ook niet in Nederland.
En
@Jan, er is een verschil tussen misbruik en outsourcing, en dat wil ik graag zo houden.
Ik werk als Nederlander in de Filipijnen, in een global delivery center van een groot IT-bedrijf. Wat ik in mijn project tegenkom is gek genoeg precies het omgekeerde, de meeste problemen in ons project komen door Nederland.
Achteloos worden zaken, die niet graag in Nederland opgepakt worden, over de schutting gegooid. Zeker zaken waar geen winst op valt te behalen en waarvan niemand met de eer wilt strijken.
Bij zaken die hier dan wel uitgezet worden wordt zeer slecht gecommuniceerd vanuit Nederland, het komt regelmatig voor dat een en ander alleen even op kantoor in Nederland rondgeroepen wordt en dat niemand eraan denkt om het dan ook maar even op de mail te zetten.
Mijn team bestaat vooral uit Nederlanders, dus wij kunnen in dit soort situaties nog wel eens flink uithalen via de conferencing calls waarna het soms tijdelijk verbeterd. Hoger Filipijns management zit dan met open mond het circus gade te slaan, want met de vuist op tafel slaan en vloekend tegenelkaar inroepen is compleet incompatibel met de cultuur hier.
Het Engels bij de medewerkers in Nederland is van het niveau ‘make that the cat wise’, dus wordt Filipijns management zoveel mogelijk genegeerd om maar geen Engels te hoeven spreken. Inmiddels zijn ook meeting minutes Nederlandstalig geworden, dus valt ons project eigenlijk niet meer te managen door het Filipijnse management.
Een aan ons project gerelateerd technisch team kan mede door bovenstaande onvoldoende weerstand bieden bij veranderende requirements, terwijl zij over ruimschoots voldoende technische capaciteiten beschikken.
Kortom, het is een groot drama. Als de operatie in Nederland zoveel mogelijk beperkt was, bijvoorbeeld alleen voor het afhandelen van fysieke post, een klein beetje specialistische kennis en een accountmanager en de rest gewoon hierheen was gehaald dan hadden we meer dan 50% op de personeelskosten bespaard en was de kwaliteit nog verbeterd ook.
Een ander puntje is trouwens dat ik in deze positie goed ervaar hoe belangrijk het is om een goede salesafdeling te hebben. Als je in een puur onshore omgeving werkt spreek je dat soort mensen nog wel eens bij de koffieautomaat en dan hoor je nog eens wat of je kan nog eens wat info geven. Dit valt natuurlijk allemaal weg, terwijl een misser van Sales wel gevolgen heeft voor bijvoorbeeld mijn eigen project of zelfs mijn dienstverband….zelfs op 9000km afstand.
Om advies te geven vanuit deze situatie; zorg voor Nederlands personeel in (middle) management posities ter plaatse, denk aan een transitiemanager maar ook aan een permanente positie. Iemand die bekend is met de Nederlandse (werk)cultuur, maar ook met de lokale kan met beide partijen werken en de nodige vertaalslagen maken.
Wat salaris betreft; de salarissen die hier worden betaald aan Filipijnse medewerkers (ik kan niet oordelen over andere bedrijven of landen) is zeker geen uitbuiting. Dat je in Nederland niet kan rondkomen met 700 euro bruto als DBA’er zegt niets over de koopkracht hier, 50,000 peso is denk ik wel vier keer modaal hier (een politieagent begint op 16,000 peso/maand), dus je hebt echt een behoorlijke yuppen-generatie hier bestaande uit IT’er en call center agents (die verdienen ongeveer 20,000)
Zie dat Henri ook weer zijn stokpaardjes berijdt, voor de Droogstoppel van de cloud heb ik ook een anekdote:
“De brugwachter had het altijd druk met het ophalen van bruggeld wat hij naar de juffrouw aan de balie van het gemeentehuis bracht die het in de kluis opborg. Op een gegeven moment werd bedacht dat er aparte medewerker moest komen om het geld bij de brugwachter op te halen, te tellen en in een kasboek bij te schrijven. Tevens moest er een administrateur worden aangesteld om de kosten en baten van de brug op een duidelijke manier te verantwoorden. Omdat dit een nieuwe afdeling was moest er ook een chef worden aangesteld en zo gebeurde. Al gauw bleek dat het nieuwe beleid veel geld kostte en dat was er eigenlijk niet. Na een langdurige vergadering werd besloten om te bezuinigingen en men kwam tot de conclusie dat het beter was om de brugwachter te ontslaan.”
Offshoring gaat niet om geld verdienen maar marges vergroten en dat is een rode zee waar iedereen uiteindelijk in verzuipt.