Langzamerhand is de ‘kerncompetentie’ van te veel it-organisaties verschoven van progressie naar stagnatie. Het is in de ogen van de business en gebruikers veel te moeilijk geworden om dingen gedaan te krijgen van hun eigen it-organisatie. Die logheid gaat veel it-organisaties opbreken. Je bestaansrecht als ‘Corporate IT’ zit niet meer in schaal, maar juist in snelheid.
Wat de benchmarks niet vertellen. Centrale it-organisaties hebben veelal het alleenrecht op het leveren van automatiseringsdiensten. Monopolies zijn echter niet de beste garantie voor een klantgerichte, flexibele en goedkope dienstverlening. Waarom heeft deze centralisatieslag dan plaatsgevonden? Doordat veel ceo’s en andere topmanagers in het vorige decennium it primair als kostenpost zagen, hebben velen destijds besloten it maar te centraliseren. Het belangrijkste argument was schaalvoordeel. It werd vervolgens uit de landen en businessunits gehaald en centraal belegd. De keerzijde van een betere benchmarkscore op IT spending as a percentage of revenue is dat de centralisatieslag ten koste is gegaan van wendbaarheid en snelheid (helaas reppen benchmarks daar niet over).
‘Ja, maar’ is over de houdbaarheidsdatum. Het is aan je gebruikers in de business moeilijk te verkopen dat je drie jaar deed over de migratie naar Windows 7. Tegen de tijd dat je klaar bent kun je weer van voren af aan beginnen met de volgende versie uit Redmond. Natuurlijk moest je honderden bedrijfsapplicaties geschikt maken voor Windows 7. Natuurlijk zijn de security-eisen zo hoog dat gebruikers niet moeten zeuren over al die beveiligingsprocedures en trage performance van systemen. Natuurlijk heb je je handen vol aan het in de lucht houden van al die verouderde systemen. Al deze en nog duizendéén andere excuses zijn valide, maar anno 2014 kan je van je business niet meer verwachten dat ze dit accepteren. Business managers zien hun verdienmodellen veranderen door verdere digitalisering en willen nieuwe kansen pakken. Ze hebben hun it-organisatie daarbij hard nodig. Wanneer de it-organisatie daar geen tijd voor heeft (kwestie van prioriteiten) ga je buiten de deur shoppen en ontstaat shadow IT. De keuzemogelijkheden buiten de deur zijn nu overweldigend: met een druk op de knop beschik je over cloud capaciteit zo veel je wilt. Buiten het zicht van de it-afdeling maken kleine bedrijfjes vol getalenteerde whizzkids in no time mobiele applicaties. Die mannetjes van de centrale it-afdeling lijken niet langer mee te tellen. Wat overblijft, is een clubje dat vooral zegt: ‘computer says no’.
Repressie versus transformatie van de centrale it. Je kunt als cio keihard optreden tegen de grijze import van digitale diensten, maar sanctioneren levert hoogstens nog meer weerstand op. De uitdaging is om als centrale it-organisatie de aanjager te worden van versimpeling, versnelling en innovatie. Wanneer je een actuele catalogus samenstelt van voorgeselecteerde cloudoplossingen en de randwaarden managet (toegangsbeheer, migratie naar en weg van een oplossing, data-integratie met andere systemen, licentiebeheer) ben je geen rem op progressie meer. De it-afdeling moet weer voorop lopen met het testen en beschikbaar stellen van de nieuwste technologie. Een tweede kans ligt in het claimen (en waarmaken) van de rol als expert op het gebied van data. In de digitale wereld wordt concurrentievoordeel steeds meer bepaald door het vermogen om data slim in te zetten: data uit bestaande interne en externe bronnen, maar ook data uit sociale media en data die gegenereerd worden door het internet of things. Wil de business zelf data-gedreven toepassingen ontwikkelen dan moet er wel een bedrijfsonderdeel zijn dat het overzicht heeft en kan helpen. Hier ligt een nieuwe taak voor de it-organisatie. Maar dan moet it wel soepel meebewegen met de business.
Een it-organisatie die in plaats van hoop angst verkoopt en in plaats van mogelijkheden focust op beperkingen om haar bestaansrecht te rechtvaardigen, kan je maar beter opheffen. Aan een dood paard moet je niet blijven trekken. Daar moet de stekker uit.
Dat auteur niet reageert is een keus, niet altijd de beste omdat hierdoor de discussie in reacties interessanter worden dan artikel. Heb hier al eens wat over geschreven in een opinie:
“Social media gaat om dialoog en interactie, wat juist in een kenniseconomie en democratie belangrijk is. Alleen maar zenden en niet luisteren is geen communicatie en maakt van de social media een promotie- en propagandakanaal.”
Hierdoor zitten in de communicatie over de IT veel buzzwoorden, een heleboel klepels maar geen bellen om ze in te hangen dus. CIO’s zijn niet gepokt en gemazeld in de IT en laten zich informeren door mensen die ook de nodige ervaringen ontberen.
Om een buzzwoord aan de discussie toe te voegen: ’technical debt’ wat beschouwd kan worden als werk dat nog gedaan moet worden. En als deze schuld niet ingelost is dan wordt het moeilijker om veranderingen te implementeren.
Bovenstaande is naar mijn opinie precies wat Henri beschrijft en Jack bevestigd, er zijn nog teveel losse eindjes aan zowel de kant van de business als IT. Legacy is uiteindelijk ook gewoon een keus.
Testen en beschikbaar stellen van de nieuwste technologie ? Zo’n opdracht heb ik als ICT-er nog nooit gehad bij al die bedrijven. Tis meer van Legacy doetutniemee, fix it fix it. Nix veranderen wat nog beetje werkt anders gaatutmisschien ook kappot en hoe leg je dat dan de business uit ..
Maar zoals Marco het voorstelt, bepaalt de ICT afdeling haar eigen prioriteiten. Die gaat niet met haar tijd mee waardoor de business wel buiten den deur moet gaan shoppen, immers ICT says no.
Volgens mij is er iets structureel mis in je organisatie als het zover is gekomen dat ondersteunende afdelingen eigen agenda’s kunnen hebben, die niet samengaan met de rest van het bedrijf.
Ik kan me wel weer voorstellen dat een outsourcingsdeskundige zoals de auteur gebaat is bij maar een conclusie : laat Giarte de boel maar outsourcen.
Tenslotte hebben Giarte en de business 1 gemeenschappelijk vijand, de interne ICT afdeling.
Ewout, don’t get me started, ‘Technical debt’ is misschien een buzzword, maar ook iets waarmee ik dagelijks te maken heb en waarin ik mij ook regelmatig schuldig maak.
Elk keuze die genomen wordt onder tijdsdruk, budget of scope leidt tot technical debt. Voorbeelden zijn; minder intensief testen, achterstallig onderhoud in documentatie van code of procedures, die koppeling (met SaaS) die tijdelijk gelegd is om een probleem op te lossen. En net als met echte schuld; door rente op rente loopt de schuld meer dan lineair op en is uiteindelijk nauwelijks meer te handhaven, dat is het moment waarop iets echt legacy geworden is. Een werkend, maar verouderd systeem wat aan het eind van zijn life-cycle gekomen is.
Nu ben ik er van overtuigd dat een goed en efficiënt werkend bedrijf zijn processen op orde heeft. Processen zijn de sleutel van een goed lopend bedrijf, het geeft de mate van volwassenheid aan. Als het goed is sluit je software goed aan bij je processen, of omgekeerd sluiten je processen goed aan bij je software. In het eerste geval is het veranderen van software goed mogelijk, bij het tweede geval niet. Een functionele software lock-in. als je daar ooit uit wilt komen zul je altijd weer bij de processen terecht komen. Hoe werkt ons primaire productie proces? Is de centrale vraag.
Vanuit die gedachte kun je beginnen aan het afscheid nemen van legacy. Maar goed, ik begin weer los te slaan.
Welke programmeertaal je ook gebruikt, modern of ouderwets, je kunt altijd succesvol zijn als je begrijpt waar je mee bezig bent. In dit forum zijn we niet specifiek genoeg en blijven we soms hangen in of cloud goed of fout is, of de IT of de business fout zit, of open of closed source fout zit, maar uiteindelijk geldt in al die gevallen: It depends.
Ofwel bellen en klepels 🙂
Henri,
Mooi verhaaltje over een efficiënt werkend bedrijf en zijn processen, aansluiting tussen software en processen en omgekeerd, werking van het primaire productie proces etc etc met een happy end als “Vanuit die gedachte kun je beginnen aan het afscheid nemen van legacy”. Met andere woorden, en ze leefden nog lang en gelukkig.
Ik heb al eerder gezegd, de innovatie van vandaag is de legacy van morgen. Hoe ga je van legacy afscheid nemen?
We zijn gewend om businessprocessen en alles er omheen voor een duur van minimaal 5 jaar vast te leggen. De benefits en outcomes van programma`s zijn gebaseerd op deze termijnen. Dan ga je vanuit je gedachte eerder dan die tijd afscheid nemen van resultaten van dat programma, lees “legacy”? Hebben we het niet dan over desinvestering?
De business van nu heeft behoefte aan realisatie van benefits op korte termijn die vervolgens snel vervangbaar zijn door nieuwe benefits vanuit andere programma`s of koerswijzigingen. Business en primaire processen kunnen niet meer voor 5-10 jaar vastgelegd worden. Hoe denk je dat de sloperij Giarte ontstaan is?
We moeten werken naar een super flexibel businessmodel voor de toekomst. We kunnen dit model een “wegwerp model” noemen. Of je de ondersteunende laag van dit model ook wilt mee weggooien zal een vraag zijn. Want als het goed is gooi je het kind niet met het badwater weg.
@Henri
“Als het goed is sluit je software goed aan bij je processen, of omgekeerd sluiten je processen goed aan bij je software.”
Ik ga het bij hoge uitzondering een keer met je eens zijn omdat dit klinkt alsof je mijn oneliner van 2+ jaar geleden eindelijk bevestigd, de cloud biedt mogelijkheden maar geen wonderen.
Ik weet het, ik ben ‘Mister Edge Case’ maar dat komt door Theory of Constraints (ToC) en dan met name de ‘Evaporating Cloud’ daarin. Felix beschrijft het misschien wat plastisch maar treffend want er wordt niet op de snelheidsmeter gekeken maar naar de bekeuringen die altijd achteraf komen. De stekker ligt dus al een tijdje uit de IT omdat er op incidenten gestuurd wordt in plaats van de events.
En Marco noemt wel benchmarking maar verdraait de feiten, hij stelt wendbaarheid en snelheid boven de bruikbaarheid en toegevoegde waarde. Hij verkoopt je dus een Ferrari terwijl je een degelijke gezinsauto nodig hebt die dan wel minder snel accelereert maar wel veel zuiniger en praktischer is, de topsnelheid is vaak niet interessant omdat daar alleen maar bekeuringen uit voortkomen.
@Reza
Marco is vrij duidelijk in zijn mening aangaande reacties: “Ik neem geen moeite om te reageren.” En als je de moeite al niet neemt om te reageren dan zul je ook wel niet veel inspanning steken in een opinie wat Hans ook al in zijn reactie aangeeft.
Als bedrijf hoor je je IT organisatie ‘bij’ te houden en als die te ‘stoffig’ zou zijn dan heb je simpelweg gefaald. Wat de schrijver aanhaalt is weer het typische (managers) trucje van het verwijten van (eigen) mismanagement aan anderen.
IT’ers zijn vaak liefhebbers van techniek en willen graag meelopen met de nieuwste ontwikkelingen. En als ze te kort aan het lijntje worden gehouden en te weinig middelen en kans krijgen om te innoveren dan is het simpelweg een rotstreek om ze te verwijten dat ze niet willen innoveren.
De schrijver zou zich er goed aan doen om zich minder hautaine over bepaalde mensen uit te spreken en wat beter zijn best te doen om een inhoudelijk goed artikel te schrijven.
Beste Marco Gianotten, wat de benchmarks je ook niet vertellen…
1. Wat de wetmatigheden zijn waar IT aan is onderworpen
2. Wat het uiteindelijke uitgangspunt is wat je wil bereiken met IT
3. Dat je enorme schade aan het veroorzaken bent sinds 2008 door gedegen en ingewerkte IT proessionals in te wisselen voor zeer goedkope of uitgeknepen zzp-er of wat te denken van dat Young Upcoming talent, wat maar niet te vinden blijkt…
4. Dat als je met pinda’s of popcorn betaald, je aapjes krijgt met een trucje
5. dat je met dat uitwisselen geen visie, inzicht, kennis, ervaring en vooral geen bevlogenheid en betrokkenheid terug zal krijgen
6. Dat de schade die men zichzelf berokkend cumulatief miljarden is
7. men nog steeds geen idee heeft van de te bereiken besparingen door voorgaande
8. Dat corporate steeds apathischer word i.p.v. een goede benchmark in te richten die hen laat zien welke IT inrichting het meest geschikt is voor de corporate organisatie (Deze kennis heeft men als eerste uit winstbejag de deur uit gedaan)
9 Commercie er niet is voor de corporate maar voor de commercie
10 Dat schade door diversiteit alleen maar groter aan het worden is en het tegengestelde bereikt dat je feitelijk met IT zou willen bereiken
Dus een deel van wat je zegt is natuurlijk een grote open deur, maar de kern van mijn betoog is eenvoudiger.
Ga eerst maar eens terug naar de basiswaarden en kern van IT, ga terug naar de eenvoud van hetgeen je corporate wil realiseren en ga daar vandaan aan de slag. Niet hetgeen die benchmark je niet verteld, dat is namelijk illustratief en exemplarisch voor de stand van zaken van dit moment.
Dank voor alle reacties. De meeste IT-ers doen hun stinkende best om alles maar in de lucht te houden. Sinds de start van de crisis wordt constant in budgetten gesneden en verouderen landschappen in hoog tempo. Chapeau dat je met kunst en vliegwerk de boel dan toch draaiende houdt. Het is keihard werken waar je helaas weinig waardering voor krijgt. Kritiek krijg je wel. Wanneer de boel onverhoopt toch een keer plat ligt, krijg je op je donder. En dan zijn er ook nog topmanagers die menen dat jouw baan wel kan worden verscheept naar India. Respectloos!
Met een baan in IT weet je een ding zeker; het is aan verandering onderhevig. Dingen veranderen en het lijkt wel of we in een perfecte storm (big data, internet of things, cloud computing) terecht zijn gekomen waardoor de IT-organisatie zoals wij die kennen grotendeels ophoudt te bestaan. Dat is het slechte nieuws.
Het goede nieuw is dat technologie en vooral data een bron wordt van strategische differentiatie. We gaan meetellen aan de omzetkant en zijn geen budgetjunkies meer in de ogen van de business. Vroeger was je autoriteit, omdat jij alles wist van technologie en de business niets. Zij waren afhankelijk van jou en jij had daardoor macht. Jouw ‘nee’ werd gerespecteerd.
Dat is nu niet meer. Autoriteit 2.0 gaat over hoe je technologie het best kunt toepassen in de business. Je moet nu respect verdienen door de business verder te helpen, ze helpen te innoveren en stappen de maken in de digitalisering van het verdienmodel. Het bestaansrecht van de IT-organisatie 1.0 houdt op te bestaan. Dat is hard, maar schept ook kansen. Wie een leuker en beter betaalde baan wil, heeft nu de kans!