Een paar dagen geleden schreef ik een artikel voor Computable over de geur van dode vis in projecten. Toen ik zo-even keek naar de reacties, zag ik dat ik een gevoelig punt had geraakt. Er waren op dat moment 25 reacties, waarmee dit artikel in de top drie van artikelen van de afgelopen tijd stond waarop het meest gereageerd was.
De meeste reacties lieten zien dat ik niet de enige ben die regelmatig dode vis ruikt in projecten. Het gaat dan om de geur van bederf die rond een project gaat hangen. Op papier ziet het project het best mooi uit, maar je ruikt dat dit project op een mislukking aanstuurt. Er is een verschil tussen de papieren werkelijkheid en de wereld van de projectleden die weten dat het project niet op tijd gaat opleveren. En toch zeggen ze niets.
Ik vroeg me af hoe je als buitenstaander merkt dat zo’n project gaat mislukken. Ik wees op projectleden die weglopen (uit angst om de schuld te krijgen?). Verder wees ik op ongemakkelijke stiltes die er vallen als de projectleider weer eens mooi spreadsheet laat zien met targets, deliverables en mijlpalen.
In de reacties werd meermalen gewezen op wat ik maar even de ‘menselijke factor’ noem. Je moet als projectleider doorvragen als je merkt dat de projectleden niet alles vertellen. Een van de mensen die reageerden verwoordde het mooi als ‘wie projectleider wil zijn, moet minstens kunnen communiceren en non-verbale communicatie begrijpen’. Daarmee raakt hij de spijker op zijn kop: er kan een verschil zijn tussen de papieren werkelijkheid en de ‘echte’ werkelijkheid en als projectleider moet daarmee om kunnen gaan.
Maar het wordt natuurlijk wel steeds lastiger om daarmee goed om te kunnen gaan. Toen ik (opa vertelt) in de it verzeilde was het heel gebruikelijk om met z’n allen in een hok gezet te worden. Je zag elkaar iedere dag en na afloop van een project wist je niet alleen dat iemand gewoon goed kon programmeren, maar je wist ook wanneer zijn vrouw een verjaardag had en wat zijn hobby’s waren. Heel gezellig allemaal.
Maar de laatste tien jaar werken we steeds meer in teams die geografisch verspreid zijn. En die geografische spreiding gaat tot India, Thailand en de Verenigde Staten aan toe. En het moet gezegd worden dat heel veel projecten in dergelijke opzet goed lukken. Netjes op tijd opgeleverd tegen kosten die een stuk beneden het oude niveau liggen. En daar was het om te doen.
Maar soms mislukken dit soort van projecten ook. En het lastige is dat die projecten er op papier heel mooi uitzagen tot vlak voor het moment dat het project als een rotte vis uit elkaar spatte. Ongetwijfeld zal de menselijke factor daar dan wel een rol gespeeld hebben. Wellicht hadden we het van doen met projectleider die beter thuis waren in Excel dan in coachingsvaardigheden. Dat is heel begrijpelijk. Maar het is wel verdomd lastig om daar nu lekker de vinger achter te krijgen.
Volgens mij moeten we weer werken aan onze antenne om de signalen op te pikken dat er een verschil is tussen wat we zien op de mooie voortgangsverslagen en wat er nu echt gebeurt in een project. Volgens mij zouden we dan scherp moeten letten op personeelsverloop, ontwijkende antwoorden en een voortdurend geschuif met deliverables. Dat kan wijzen op problemen binnen een project. En die kunnen we maar beter snel op het spoor komen, voor het te laat is.
Tom,
Leuk dat je eindelijk op je eigen artikelen reageert.
1) Waarom heb je zoveel reactie op je artikel?
Dat komt naar mijn mening omdat je artikel geen duidelijke scope heeft!
Een project in NL uitvoeren is heel anders dan samenwerken met externe partijen in buitenland, lees outsourcing. Je haalt twee verschillende situaties door elkaar.
Je 1e artikel is vaag en kort, vervolgens begint een discussie waarin je afwezig bent en juist door gebrek aan je aansturing (als auteur) krijgen we ongestructureerde communicatie.
2) Als je het over projecten in NL hebt:
In mij reactie op je eerste artikel heb ik gezegd
===========
Meer dan 80% van de boeken op de site van managementboeken.nl hebben te maken met coachingsvaardigheden in projectomgeving. Een PM dient behalve (harde)projectmanagement-skills ook nog coachingsvaardigheden te hebben.
===========
3) Als je het over projecten in buitenland hebt:
Dan praten we over Poldermodel vs Hiërarchie. Je kunt niet in buitenland polderen en je kunt ook niet in Nederland hiërarchie opzetten. Lees verder:
https://www.computable.nl/artikel/opinie/management/3878185/2379250/poldermodel-of-hierarchie.html
Het is een feit dat Ewout best bot kan zijn 🙂 maar ik ben het met hem eens als hij zegt dat je nieuwe probleemstelling niet helemaal in lijn is met de voorgaande opinie!
Na deel twee van je artikel weet ik nog steeds niet wat je scope is om verder mee te praten. Sterker nog je 2e artikel vind ik persoonlijk overbodig als je in je 1e artikel tijdig aan de discussie had meegedaan.
Maar goed, hopelijk in je 2e artikel help je ons om e.e.a. onduidelijkheden weg te nemen.
@ Ewout
Ik ben het volkomen met je eens wat je opmerking hier betreft:
“waar het humanisme is gebleven in alle bestuurskamers waar niet aan mensen maar enkel nog aan bonussen gedacht wordt”
Reza geeft hier ook al aan dat twee zaken door elkaar lopen, projectmanagement en outsourcing, dat laatste beschouw ik als het nieuwe kolonialisme.
Ik zeg wel vaker, kolonialisme, piraterij, straatroverij we zijn ondanks alle technieken terug in de middeleeuwen.
@Ewout,
Ik heb je reactie één keer gelezen, twee keer en drie keer en nog steeds begrijp ik niet zo goed wat je wilt. Volgens mij probeer je te zeggen dat de meeste bedrijfsleiders naar winstcijfers kijken. Prima. Dat snap ik. Ik kijk ook graag naar mijn salarisstrookje. Maar ik mis de boot als je zegt dat er DAAROM geen aandacht meer is voor oorzaken van slechtlopende projecten. Een slechtlopend project is heel erg slecht voor winstgevendheid. Dus vanwege de aandacht voor winstcijfers zou ik verwachten dat bedrijfsleiders erg geïnteresseerd zijn in signalen dat projecten niet goed draaien (ondanks mooie voortgangsverslagen).
Ik heb eigenlijk ook nooit zoveel problemen gehad als ik aan mijn projectleider of aan de hogere lagen meldde dat een project niet lekker loopt. Ik heb eigenlijk nog nooit gemaakt dat men geen oor had voor een helder verhaal waarin ik mijn zorgen uitte. Integendeel: het werd zelfs op prijs gesteld. Waarom? Het kan best zijn dat men bang was voor een gemiste bonus. Ik weet het niet wat de oorzaak was, maar ik weet wel dat ik gehoor kreeg.
(En dit kan niet laten 🙂 ). Ik heb in zo’n reactie de mannen niet aangesproken met “Herr Direktor”. Voor mij is het gewoon “meneer” of na een kennismaking “Jan”. (Geintje).
Ik zie het zelfs als een interessante uitdaging om te begrijpen waarom projecten goed of fout lopen. Ik wil snappen wat er achter de voortgangsverslagen zit. Vanuit mijn technische achtergrond, snap ik meestal wel waar de techneuten mee bezig zijn. Na een beetje doorvragen, snap ik ook wel waar de echte problemen zitten. Daarmee denk ik een goede bijdrage te kunnen leveren aan complexe projecten.
Projecten zijn soms erg complex. En door de geografische afstanden komt er nog een hoop extra complexiteit bij. Er ontstaat daarmee steeds meer behoefte aan mensen die weten wat er echt speelt en die goede adviezen kunnen geven over het verdere verloop. En dat leidt dan hopelijk tot lagere kosten en betere kwaliteit. Ik zie dat als goede bijdrage voor ervaren it’ers aan projecten.
@Reza.
Je schrijft “Een project in NL uitvoeren is heel anders dan samenwerken met externe partijen in buitenland, lees outsourcing.”. Niet om flauw te zijn, maar ik heb het niet over outsourcing: het uitbesteden van business processen aan andere partijen. Ik heb het wel over offshoring: het laten uitvoeren van diensten en taken in andere landen. Dat zijn echt twee verschillende zaken omdat de verantwoordelijkheid voor het slagen van een project in de outsourcingssituatie ook meeverhuist, terwijl de verantwoordelijkheid bij offshoring in het eigen land blijft.
Dat betekent ook dat een projectorganisatie er in het geval van outsourcing anders uitziet dan in het geval van offshoring. Bij offshoring heb je projectleiding in een van de twee landen zitten en projectmedewerkers die in beide landen zitten.
Bij offshoring moet je als projectmedewerker somehow samenwerken met collega’s die een andere taal spreken, een andere cultuur hebben en (erg lastig) op een andere tijd de dag beginnen.
Ik zie dat zonder meer als een uitdaging. Sowieso is het lastig om over de telefoon in een taal te spreken die jouw taal niet is met iemand die ook een andere taal dan zijn moedertaal gebruikt. Maar ik ga niet mee met je uitspraak dat je in het buitenland niet zou kunnen polderen. Integendeel. Ik merk dat als je oprechte interesse toont en gevoel opbrengt voor de ander, je een heel eind kunt komen. Over de hele wereld vinden techneuten het leuk over hun vak te praten. En als je laat merken dat je snapt waar het over gaat, krijg je soms hartstikke veel informatie.
En het is zo dat de gebruiken in andere landen anders zijn dan bij ons in Nederland. Ik heb het ook wel eens meegemaakt dat ik aandrong om teruggebeld te worden / niet teruggebeld werd en pas later begreep dat ik iets vroeg (terugbellen) wat hem nu net door zijn manager was verboden. Tja, maar een beetje handigheid zet de communicatie dan wel weer op het rechte spoor.
Kortom: werken in een project met mensen in een ander land is complexer maar is zeker niet fundamenteel anders.
@Tom
Zoals ik al stelde in reactie moet je geografische afstand even buiten beschouwing laten, het is de toevoeging die je doet in deel 2 maar niet genoemd wordt in deel 1. De afstand tot bestuurskamer lijkt me hier interessanter omdat eerlijk falen niet beloond wordt en het toedekken van mislukkingen wel.
Opmerkelijk vaak zie je dit soort projecten trouwens bij organisaties waar doelmatigheid en doeltreffendheid van uitgaven zoek is. Dat maakt het kwantificeren van stakeholders dan moeilijk waardoor eigenaarschap van problemen slecht te beleggen is. En projectmanager zit niet te wachten op een extra aap uit de mouw en op zijn rug.
Betreffende (jonge) apen parkeer ik even je opmerking over ervaren IT-ers omdat ik daar graag een definitie van krijg op basis van Bloom’s taxonomie afgezet tegen loonkosten.
Deel 1 afsluitend zitten er vaak knelpunten in organisatie, dit soort projecten worden nog weleens als vooruitgang brengend wonder gezien terwijl het een vastgeroeste organisatie is.
Aangaande nieuw ingebrachte uitdagingen van offshoring brengt Reza een aardig punt in hoewel hij een kniesoor is;-) Poldermodel werkt slecht in landen waar de cultuur niet gericht is op het Ongepast Eigen Initiatief (OEI), modern humanisme gaat uit van zelf-ontplooiing en staat nog weleens haaks op levensbeschouwingen in andere landen maar dat terzijde.
Dat Herr Direktor was trouwens een verborgen geintje waarmee ik voor trouwe lezers aan een andere auteur refereerde die eens wat schreef over Sharepoint en ook niet antwoordde op vragen in reacties. Enige wat eruit kwam was dat ze een boek geschreven had wat me nogal eenzijdige communicatie lijkt, zo ouderwets nu we social media hebben…
Het probleem met projecten waarvan deadlines keer op keer niet gehaald worden en projectleden apathisch worden heeft m.i. voor een groot deel met betrokkenheid te maken.
Hockeycoach Marc Lammers vertelt dat mooi door zich op een gegeven moment af te vragen waarom de hockeydames die hij coachte niet doen wat hij ze vraagt. Dat heeft te maken met betrokkenheid, en betrokkenheid creeer je onder andere door te luisteren en te vragen. Simpel.
Als iemand een deadline verzint dan kan die deadline alleen gehaald worden als de uitvoerenden erachter staan. Als je een deadline opgelegd krijgt werkt dat niet zomaar, want je moet namelijk je eigen werk plannen. En dat geldt dus ook voor een projectleider(!) want als deze van bovenaf een deadline krijgt waarbij hij weet dat het niet gehaald kan worden zal hij dat waarschijnlijk gewoon doorgeven naar de medewerkers (of hij verliest zijn rol).
Ook mbt tot offshoring van it-werk wordt volgens mij te veel in ‘slaafse’ opdrachtnemers gedacht, terwijl het beter werkt om als partners te werken. Autoriteiten als Craig Larman kunnen dit prachtig uitleggen.
De menselijke factor is dus belangrijk, maar als het gaat om de gestelde vraag:
>”Ik vroeg me af hoe je als buitenstaander merkt dat zo’n project gaat mislukken.”
Volgens mij heeft dat gewoon te maken met het lezen van de feiten. Een project moet tussentijdse resultaten en mijlpalen hebben en als dat serieus wordt genomen dan zou er aan het eind van het project geen verrassing meer mogen zijn toch?
Tom,
Mee eens wat het verschil is tussen offshoring en outsourcing, daar wilde ik me niet in mijn reactie mee bezig houden.
Ik ben van mening dat een PL/PM bij start van zijn opdracht een risicoanalyse moet maken van de opdracht en die met zijn opdrachtgever delen. Zo creëer je draagvlak met mensen die op hoger verdieping van het gebouw zitten! In dat kader zou je ook het cultuurverschil kunnen meenemen. Een “Ja” van iemand uit India kan afhankelijk van hoe dat uitgesproken wordt, verschillende betekenissen hebben.
Voorbeelden noemen heeft geen zin, je hebt al genoeg kennis en expertise op dit gebied.
Ik las een tijd geleden een boek over culturele verschillen en interculturele competenties. Het boek heet: Culturele Intelligentie
Een ding is me zeer duidelijk: als PL/PM moet je iemand zijn die voldoende inlevingsvermogen heeft, sectorkennis heeft, bekend is met de betreffende cultuur, al ervaring heeft met de inhoud van het project zelf en nog een rij van andere competenties, kortom je moet “een super mens” zijn!
Ik zou eens graag willen zien hoe een Amerikaanse PL zijn project bij een Nederlands bedrijf uitvoert 🙂
@Reza
Volgens mij ga je steil achteroverslaan als je de ‘get the job done or never come back’-instelling meegemaakt hebt.
Lees hier overigens veel theorie maar de praktijk is vaak toch wel wat weerbarstiger. Tot op het bizarre af en toe.
Wat Tom zegt over de brenger van slecht nieuws kan ik ook wel voorbeelden opsommen waarbij het tegengestelde is gebeurd en dat je daar stevig op afgerekend wordt. Iets wat overigens vaak ook met politiek en hiërarchie te maken heeft als de PL het slechte nieuws moet doorgeven terwijl het de dag ervoor nog optimistisch gestemd was.
Dat is volgens mij toch wel een belangrijk element wat ervoor zorgt dat de mensen niet direct aangeven wanneer een project te ambitieus is.
Wat mij vaak opvalt is dat de kloof tussen IT en niet-IT (het stokpaardje van NumoQuest) ook zeer veel meespeelt. Bijvoorbeeld dat maatwerk net zo ingeschat wordt als standaard productie werk terwijl het twee totaal verschillende beestjes zijn.
Wat verschillen van cultuur betreft is er al een duidelijk verschil tussen de diverse windstreken van ons land. Wat dat betreft zul je als PL je ‘human capital’ toch meer strategisch moeten benaderen.
Bovenstaande reacties, die inhoudelijk vrijwel allemaal net langs elkaar heen schuiven, illustreren perfect waarom het vaak misgaat met projecten: de scope is niet helder.
Ik heb de discussie nog maar zijdelings gevolgd en zal mijn epistels hierover maar voor me houden. Wel doe ik graag nog een duit in het zakje over waarom sommige projecten de kans krijgen om te rotten, en dat is vaak een gebrek aan ownership. Iemand die niet het project trekt omdat het de rol is die hem wordt toegewezen, maar iemand die het project trekt omdat hij of zij geloofd dat het een belangrijk project is om als organisatie verder te kunnen komen. Iemand die voelt en begrijpt wat er nodig is en zijn gedachten om kan zetten in praktische handelingen voor anderen. Daarbij komt ook kijken wat Johan voor mij aangeeft: De desinteresse van de business om zich te verdiepen in IT en de desinteresse van IT om zich te verdiepen in de business.
Maar er is nooit 1 reden voor falen of een plan die altijd werkt om falen te voorkomen. Daarom kun je nog tot het einde der dagen in discussie hierover blijven. Zeker aangezien we niet specifiek kunnen zijn en blijven in het algemene…