Een paar dagen geleden schreef ik een artikel voor Computable over de geur van dode vis in projecten. Toen ik zo-even keek naar de reacties, zag ik dat ik een gevoelig punt had geraakt. Er waren op dat moment 25 reacties, waarmee dit artikel in de top drie van artikelen van de afgelopen tijd stond waarop het meest gereageerd was.
De meeste reacties lieten zien dat ik niet de enige ben die regelmatig dode vis ruikt in projecten. Het gaat dan om de geur van bederf die rond een project gaat hangen. Op papier ziet het project het best mooi uit, maar je ruikt dat dit project op een mislukking aanstuurt. Er is een verschil tussen de papieren werkelijkheid en de wereld van de projectleden die weten dat het project niet op tijd gaat opleveren. En toch zeggen ze niets.
Ik vroeg me af hoe je als buitenstaander merkt dat zo’n project gaat mislukken. Ik wees op projectleden die weglopen (uit angst om de schuld te krijgen?). Verder wees ik op ongemakkelijke stiltes die er vallen als de projectleider weer eens mooi spreadsheet laat zien met targets, deliverables en mijlpalen.
In de reacties werd meermalen gewezen op wat ik maar even de ‘menselijke factor’ noem. Je moet als projectleider doorvragen als je merkt dat de projectleden niet alles vertellen. Een van de mensen die reageerden verwoordde het mooi als ‘wie projectleider wil zijn, moet minstens kunnen communiceren en non-verbale communicatie begrijpen’. Daarmee raakt hij de spijker op zijn kop: er kan een verschil zijn tussen de papieren werkelijkheid en de ‘echte’ werkelijkheid en als projectleider moet daarmee om kunnen gaan.
Maar het wordt natuurlijk wel steeds lastiger om daarmee goed om te kunnen gaan. Toen ik (opa vertelt) in de it verzeilde was het heel gebruikelijk om met z’n allen in een hok gezet te worden. Je zag elkaar iedere dag en na afloop van een project wist je niet alleen dat iemand gewoon goed kon programmeren, maar je wist ook wanneer zijn vrouw een verjaardag had en wat zijn hobby’s waren. Heel gezellig allemaal.
Maar de laatste tien jaar werken we steeds meer in teams die geografisch verspreid zijn. En die geografische spreiding gaat tot India, Thailand en de Verenigde Staten aan toe. En het moet gezegd worden dat heel veel projecten in dergelijke opzet goed lukken. Netjes op tijd opgeleverd tegen kosten die een stuk beneden het oude niveau liggen. En daar was het om te doen.
Maar soms mislukken dit soort van projecten ook. En het lastige is dat die projecten er op papier heel mooi uitzagen tot vlak voor het moment dat het project als een rotte vis uit elkaar spatte. Ongetwijfeld zal de menselijke factor daar dan wel een rol gespeeld hebben. Wellicht hadden we het van doen met projectleider die beter thuis waren in Excel dan in coachingsvaardigheden. Dat is heel begrijpelijk. Maar het is wel verdomd lastig om daar nu lekker de vinger achter te krijgen.
Volgens mij moeten we weer werken aan onze antenne om de signalen op te pikken dat er een verschil is tussen wat we zien op de mooie voortgangsverslagen en wat er nu echt gebeurt in een project. Volgens mij zouden we dan scherp moeten letten op personeelsverloop, ontwijkende antwoorden en een voortdurend geschuif met deliverables. Dat kan wijzen op problemen binnen een project. En die kunnen we maar beter snel op het spoor komen, voor het te laat is.
Ik kan me de beredenering van Tom van Maanen wel volgen. Maar ik heb daar toch een hele andere kijk op, weet ook wat ik wat die kijk betreft een beetje een outcast ben.
Niettemin…
Waar gaat het fout? Zo voorspelbaar als voor mij de materie onder It is, en de wetmatigheden, zo voorspelbaar zijn ze voor heel veel, in het project niet.
Communicatie
Wat ik heel vaak mis in projecten opzet en voorstellen is de wijze van communicatie. Vaak zie je daar wat gebruikelijke kwinkslagen staan, technisch van aard, soms ook hele verhandelingen of verwijzingen naar allerhande communicatie methodieken. Heel sec kom ik iets triviaals als de eenvoudige manier van communicatie en bejegenen niet tegen.
Tom geeft het al aan, menig project is tegenwoordig interlokaal en ik kan u uit gewoonte zeggen dat het ja van een Indiër geen absoluut ja is en dat het nee bij een Koreaan vrijwel niet bestaat. Beiden uit totaal uiteenlopende manieren. Ik weet dat menig projectleider of manager zich dit niet eens realiseert.
Afhankelijkheden
Heel vaak zie ik in de sectie afhankelijkheden ook alleen maar wat gewoonlijk gebrabbel staan, verder helemaal geen inhoudelijk onderzoek en zeker geen controle stap die aangeeft dat hetgeen er staat, ook nog eens werd gecontroleerd. (Never asume, Always verify)
Human Factor
The Human factor is door mij totaal anders bedoeld als door de meesten van de eerdere respondenten. Hier gaat het om de wijze hoe men tegen de materie aan kijkt voordat men IT er op zet, die dan vaak niet eenduidig is. En dat is de grootste valkuil die men zich kan bedenken. De fout die bij dit aspect opduikt is dat heel veel IT professionals die vanuit eigen mening, gevoel en discipline probeert te beredeneren en te poneren, maar niet werkelijk naar die generieke aspecten daarvan kijkt.
En dat is jammer want een onderdeel van elk project is namelijk en uiteindelijk de eensgezindheid in alle opzichten van een programma of project zoveel mogelijk een succes te maken.
We weten in elk geval dar er nog heel veel te winnen is waar het de opzet en uitvoering van IT programma’s en projecten betreft.
Dank Tom. Goed artikel.
M’n beste Philip.
Je uitspraken in deze reactie zoals:
1 “alleen maar wat gewoonlijk gebrabbel”
2 “hoe men tegen de materie aan kijkt vaak niet eenduidig is”
3 “dat heel veel IT professionals niet werkelijk naar die generieke aspecten daarvan kijkt”
geven niet bepaald blijk van respect voor andere meningen en inzichten, en dat is nu net de kern van het artikel van Tom.
Projecten die tot dode vis worden vanwege een gebrek aan respect voor andere inzichten en meningen.
@Tom
Als eerste lijkt het me handig om te reageren als je een dialoog aan wilt gaan, je nieuwe probleemstelling lijkt me namelijk niet helemaal in lijn met de voorgaande opinie:
“Na de projectmeeting, bij de koffie automaat, buiten het zicht van de projectleider kijken de projectleden elkaar aan. Zorg spreekt uit hun blik. ‘Dat gaan we niet halen’, zegt er een. ‘Klopt’, zegt nummer twee. ‘Tja’, zegt nummer drie. En ieder gaat weer naar zijn plaats om verder te werken.”
Nu kan het zijn dat je helemaal geen dialoog wilt en gewoon doorzw(a)(e)mt maar ik stelde in vorige opinie dat er sprake is van een organisatie probleem aangaande je constateringen en ik denk dat ik deze hier wederom kan herhalen. Zeker als het om ‘managing consultant’ speeltjes zoals off-shoring gaat en waarover Mintzberg – Managers, Not MBA’s- een boek geschreven heeft.
“Netjes op tijd opgeleverd tegen kosten die een stuk beneden het oude niveau liggen. En daar was het om te doen.”
Sorry opa, maar dat lijkt me enigszins in strijd met de strekking van je verhaal waarin je dan wel zoekt naar de menselijkheid maar deze dus niet herkent omdat je antenne nog afgestemd staat op zenden. Letten op personeelsverloop is trouwens nog weleens lachwekkend bij offshoring want die medewerker heet hele project wel hetzelfde maar klinkt iedere week toch anders.
Ik werk nu al een jaar of tien in teams waarin een hoog gehalte aan offshore personeel zit (India en Maleisië). Wat mij altijd opvalt is dat projectmanagers die daadwerkelijk in die contreien hebben gewoond en gewerkt vele malen effectiever zijn dan hun collega’s die daar nog nooit zijn geweest.
Sturen op deliverables mag misschien makkelijk zijn in Nederland, met personeel in India of Maleisië is het toch minder zwart/wit (excuse the pun). Ik heb al vele trucs gezien, waar Nederlandse PM’s altijd weer voor vallen : de slechte communicatielijn, het zogenaamd niet begrijpen wat er precies wordt gezegd, het niet bereikbaar zijn, e-mails/bijlagen nooit ontvangen, vertraging wegens feest- en vrije dagen, mensen die beledigd raken zodra ze ergens op worden aangesproken, tot zelfs beschuldigingen van racisme.
Misschien dat drs. Hugo Messer (weinig outsourcingartikelen van hem gezien de laatste tijd) ons weer eens kan bijpraten hierover.
@Ewout
Zo’n reactie laat volgens nu precies zien waarom we een uitdaging hebben als het gaat om samenwerking in IT projecten tussen partijen die in verschillende landen wonen/ werken. Ik werk nu al weer een jaar of tien in projecten waarin ik samen mag werken met mensen uit India. En ik moet zeggen dat het me van Nederlandse IT collega’s wel eens tegenvalt hoe weinig geinteresseerd ze zijn in hun Indiase collega’s. Ik vind het merkwaardig dat sommige collega’s zelfs niet de moeite nemen om ook maar de naam van de collega te onthouden. Of dat er sommige collega’s zijn die iedereen maar Ramas noemen want ze heten wel hetzelfde, maar er zit steeds een andere man achter.
Tja, en in dat geval krijg je toch echt niet het het echte verhaal te horen. En je moet dan ook niet verbaasd zijn, als je prachtige Excel-sheets krijgt opgestuurd, die aangeven dat het project exact op koers ligt.
Een vervelende anecdote om dit te illustreren. Ik heb een keer mogen meemoeten hoe een Nederlandse IT collega heel boos zijn India-based collga opbelde om te eisen dat hij direct een taak op zou pakken. Heel stoer. En was inderdaad maar vier uur werk. Maar hij belde wel op vrijdag om één uur Nederlandse tijd en op dat moment begint in India het week-end. Toch vervelend om van iemand te eisen dat hij tot vrijdagavond tien uur moet werken. Denk je dan echt dat zo’n Indiase collega voortaan het achterste van zijn tong laat zien?
@Tom
Toch wel grappig hoe je er weer uit draait, laatste deel van mijn reactie is namelijk geen botheid van mijn kant maar een constatering vanuit de praktijk. Ook ik werk veel internationaal – niet alleen met India maar ook steeds vaker met Oost-Europa – tijdsverschil werkt dus twee kanten op. En afstand maakt alles onpersoonlijker, de non-verbale communicatie wordt sowieso gemist in de dagelijkse conference calls of mails wat ook twee kanten op werkt. Maar vergeet niet mijn referentie naar jouw eigen zin over lagere (loon)kosten waardoor de druk op projectorganisatie toe neemt, We’re all Indians!
Je hebt het over Excel-sheets met alle indicatoren op groen maar ik neem aan dat je hier ons Rijks-ICT dashboard bedoeld waar niemand meer in geloofd. Maar zoals ik al stelde in reactie op voorgaande deel, het kan de verantwoordelijken geen reet schelen omdat ze telkens hun kont eruit draaien. I love the smell of napalm in the morning, it smells like victory……
Betreffende anekdotes, voordat de vis klapte werkte ik in Griekenland waar ik de mensen heb leren kennen als hardwerkende en – toen ze wisten dat ik geen Duitsers was – als vriendelijke mensen. Wel waren velen apathisch omdat ze in een ‘schuitje’ zaten waarin hun politieke leiders ze gemanoeuvreerd hadden en meesten wisten precies de problemen te benoemen maar waren niet bij machte om deze op te lossen.
Dus…. Herr Director ik wacht nog steeds op antwoord aangaande eerder naar voren gebrachte problematiek van cultuur die in organisaties heerst aangaande het maken (en erkennen) van fouten. Graag op het hoogste niveau want als het daar boven druppelt, regent het meestal beneden.
@Ewout
Jammer dat je je eigen botheid niet ziet. Ik krijg het gevoel dat je een paar slechte dagen hebt, zoals je reageert.
Daarbij moet ik opmerken dat Oost-Europa niet vergelijkbaar is met India. Mijn vrouw is geboren in ‘Oost-Europa’ en ik heb daar zakelijk genoeg mee te doen gehad.
Wat Tom zegt is waar, Nederlanders kunnen tegenover buitenlanders ongewoon bot overkomen. Jouw manier van reageren zou zelfs in Oostenrijk grote problemen veroorzaken.
De grote vraag is of de dingen die genoemd worden in het artikel wel de taak zijn van de projectmanager.
Ik mis in het hele verhaal namelijk de verantwoordelijke vanuit de organisatie.
Het is wel heel kort door de bocht om de projectmanager de schuld in de schoenen te schuiven. De cultuur zoals geschetst komt zelden voort uit enkel het project maar is iets wat in de loop van de tijd ontstaan is.
@PaVaKe
Klopt, het is niet de taak van de projectmanager maar hij wordt er mee geconfronteerd. Zoals zo vaak bij ict-projecten wordt met automatisering geprobeerd problemen in de organisatie op te lossen en dat werkt niet.
Zaak is dan de leidinggevenden dat aan het verstand te peuteren.
@Jan
Ik denk dat we elkaar hier dan de hand kunnen schudden want ik reageer hier inderdaad direct, op de man en met gestrekt been omdat mijn tenen gaan krullen door het tendentieuze verhaal waarbij de zaken zodanig gedraaid worden dat de oorzaak onbesproken blijft. De menselijke factor waarover auteur spreekt zijn nummers geworden waarbij gekeken wordt naar marges en niet of iemand heel goed kan programmeren. En niet zelden staat ook de prijs van de projectleiders onder druk waardoor dit procesleiders of projectlijders worden. Hoe zou het toch komen dat projecten langer duren en veel meer kosten dan oorspronkelijk gedacht?
Misschien wel doordat de afstand tot de werkvloer zo groot is geworden dat de geur van vis nimmer meer doordringt tot directiekamers. En dan bedoel ik niet de geografische afstand maar de hierarchische lijn waarin iedere laag als een filter werkt. En dat er geen signalen vanaf de werkvloer komen is ook onjuist als ik kijk naar de werkelijkheid waar uiteindelijk de ‘klokkenluiders’ de vis telkens weer laten ploffen. Niet spreken met de bestuurder tijdens de rit is dan ook een kenmerk dat telkens uit de ‘fact finding’ achteraf naar voren komt.
Je hebt het misschien gemist maar voormalig staatssecretaris van financieen was meerdere malen gewaarschuwd. Dat ‘ambtelijke omertà’ doorbroken werd leek me het gevolg van de eenzijdige beschuldigingen naar de werkvloer. En ook de auteur schiet hier in die reflex door de schuld bij de Nederlanders te leggen, de naieve mentaliteit van een dominee in een wereld van koopmannen. Wel grappig dat hij stelt dat hij met collega’s uit India MAG werken maar mijmert over vroeger toen iedereen nog gezellig in één hok zat. Noem mij maar de ezel maar ik proef hier dan toch enige tegenstrijdigheid in het verhaal.
En mogelijk ten overvloede maar ik vergelijk Oost-Europa niet met India (of Griekenland) maar geef aan dat het mes aan twee kanten snijdt, de druk neemt toe als de menselijke factor een nummer wordt. Wat dat betreft had artikel ook over textielindustrie, champignonkwekerijen of transportwereld kunnen gaan. Sommige moeten dan ook wat minder managementboeken lezen en meer literatuur om te begrijpen dat cultuur iets is dat je niet even wijzigt, betreffende Oost-Europa heb jij naar ik me meen te herinneren ook iets in een reactie hier over geroepen.
Vergeef me dus mijn lof der botheid maar vertel me eerst eens waar het humanisme is gebleven in alle bestuurskamers waar niet aan mensen maar enkel nog aan bonussen gedacht wordt?