De Computable 100-special biedt jaarlijks een overzicht van de honderd krachtigste ict-bedrijven in de Nederlandse markt. Uit de analyse van de cijfers komen een aantal conclusies naar voren, waaronder 'Zonder servicemodel geen businessmodel'. Graag horen wij de mening van de Computable-experts. Herken je deze stelling in de alledaagse praktijk. Geef in het reactieveld hieronder je mening. Een selectie van deze meningen wordt afgedrukt in de C100-special die op 8 november 2013 verschijnt.
Maandelijkse inkomsten uit abonnementen blijken een lucratief businessmodel te zijn. Ook private equity-partijen zijn volgens financieel expert Ramon Schuitevoerder van Mazars Berenschot Corporate Finance steeds meer geïnteresseerd in bedrijven met diensten en een abonnementmodel.
Een servicemodel is essentieel om te overleven in de wereld van de ‘nieuwe ICT’. Er zijn best nog leveranciers die grotendeels drijven op eenmalige verkopen, en dus moeten concurreren op bekendheid, assortiment en prijs. Maar zowel bij hardware, software, consultancy als gecombineerde services als SaaS is een servicemodel als basisdienst op de langere duur plezieriger voor zowel klant als leverancier. De klant krijgt flexibiliteit, lagere instapprijzen en zekerheid. De leverancier krijgt een stabiele inkomstenbron en vaste relaties met klanten. Voor een leverancier is de financiering wel een aandachtspunt, omdat de investeringen in het begin moeten worden gefinancieerd. Zowel voor leveranciers als klanten is een goede definitie van scope en serviceniveaus, evenals meting en management ervan van groot belang om er goed gebruik van te kunnen maken.
Het is natuurlijk geen “One size fits all” als we het hebben over businessmodellen! Maar als je het hebt over dienstverlening op een “pay per use/pay per period” model zul je goed moeten nadenken over de wijze hoe je de combinatie van tijd en gebruik inpast in je waardeketen.
Een servicemodel heeft voordelen voor zowel klant, leverancier als investeerder. De klant heeft geen grote initiële investering en heeft minder risico omdat het gebruik, en dus kosten, kunnen meegroeien of inkrimpen al naar gelang de behoefte en bewezen toegevoegde van de service. De leverancier heeft een stabiele inkomstenstroom en, met name in geval van SaaS, een directe ‘real-time’ relatie met zowel de klant als eindgebruiker. Hierdoor kunnen productverbeteringen sneller geanalyseerd en geimplementeerd worden. Voor een investeerder biedt een servicemodel bovendien de mogelijkheid om de klanttevredenheid, en dus het risico, vast te stellen door te kijken naar het percentage verlengingen.
Het is een soort ‘pay per use’ model, waarbij het succes van het gebruik hierdoor ook komt te liggen bij de producent/leverancier. Als het product niet meer goed genoeg is, wordt het minder gebruikt en gaan dus de inkomsten van ook de producent/leverancier achteruit. Er zit dus een trigger in om te blijven vernieuwen en verbeteren.
Daar staat tegenover dat als het goed gaat de verdiensten hoger kunnen zijn, maar dan is het product ook voor de gebruiker/klant waardevol.
Het enige probleem hierbij is dat ontwikkelaars hun traditionele model voor ontwikkeling van een product en daar direct dan de inkomsten voor krijgen moet laten varen. Je hebt eerst de kosten en die krijg je daarna over langere periode terug ipv in één keer. Dit neemt ook risico’s met zich mee, waar niet alle IT bedrijven goed mee omgaan; die zijn hier nog steeds huiverig voor.
De term servicemodel vind ik in deze context verwarrend. Met een abonnementmodel is dienstverlening (onderdeel van) je businessmodel. Hoe je die diensten levert valt voor mij onder de noemer servicemodel. Desalniettemin: ik kan me goed voorstellen dat ondernemingen en organisaties er voor kiezen om een abonnement te nemen op een bepaalde cloud-based dienst als daarmee langdurige licentie- en onderhoudscontracten voorkomen kunnen worden. Dat zullen ook private equity-partijen meenemen in hun investeringsbeslissing.
Strikt genomen is de stelling juist. Want zelfs voor een kaal produkt is verzenden, afleveren, of afhalen aan ‘een loket’ een service. Echter, in minder strikte zin kan er beste een business blijven bestaan zonder omvattende service, mits je maar blijft onderscheiden op voornamelijk kwaliteit-, prijs- en snelheidsverhoudingen tegen passende kostenstructuur.
Wel komt er steeds meer business waar het model gebaseerd is op servicemodel. Bewondering maakt plaats voor verwondering in de businessmodellen. Deze is meer gebaseerd op de wijzigende grondslag van klanten die minder geïnteresseerd worden in de technologie of innovatie ansich, maar meer in de behoeftevoorziening en oplossen van hun klantvraag of problemen. De verwondering over het brok technologie is niet meer aan de orde, maar een vanzelfsprekendheid geworden. Wat bewonderingswaardig gevonden wordt, is of de service eenvoudig mijn probleem oplost, zonder mij lastig te vallen met moeilijke toestanden. Het liefst ook met een service als er eens wat is, waar ik vervolgens geen halsbrekende toeren voor hoef uit te halen. Deze consumerization, die ook plaatsvindt in de zakelijke markt, leidt tot onderscheidend vermogen en daarmee een groter wordende business.
Absoluut eens. Een goede basis aan onderhoudscontracten, SLA overeenkomsten, etc geeft een organisatie een stabiele inkomstenstroom en cashflow die kan worden gebruikt voor een stabiele bedrijfsvoering en het gebruiken voor investeringen en/of opvangen van financiele klappen.
Onzin. Natuurlijk is een abonnementstructuur, waar hier blijkbaar met “servicemodel” op gedoeld wordt, een steeds gebruikelijkere afrekenvorm, zowel binnen IT als daarbuiten. Clouddiensten maken hier gretig gebruik van. Maar het zijn uiteindelijk alleen de gestandaardiseerde producten en diensten die hiermee overweg kunnen. Alles wat meer complexiteit met zich meebrengt, waarvan de uitkomst of de handelswijze niet vooraf te definiëren is, zullen erg moeilijk in een dergelijk afrekenmodel gegoten kunnen worden. En laat nu net die complexe, innovatieve, niet-gestandaardiseerde verzoeken een overgroot deel van de gemiddelde dienstverlening beslaan…
Het servicemodel is een businessmodel voor dienstverlendende bedrijven. Als een textielproducent op tijd haar sokken en blouses in de winkel weet te leggen door alleen haar primaire afspraken na te komen (welke sokken moeten wanneer waar worden geleverd tegen welke prijs) zie ik daar weinig ‘service’ in, het is alleen maar het nakomen van een afspraak tusssen aanbieder en afnemer. De fabriek zal er goed aan doen om terugkerende afspraken te maken, lees abbonnement. Is dit service? Neen, het is gewoon een slimme onderhandeling. Of toch?
Is een service-monteur van je cv-ketel een service? In mijn ogen zeer beperkt. Service is namelijk ’toegevoegde waarde’. De service die ik van mijn monteur krijg is dat ik niet hoef na te denken over wanneer de cv-ketel haar schoonmaakbeurt moest krijgen. Het feit dat de monteur komt, is gewoon het nakomen van afspraken.. business dus.
Een service betekend: ‘ontlasten’ van zorg bij je afnemers. En natuurlijk kan je een service gericht businessmodel maken om de binding met je klanten te waarborgen.
Wat is dan een abbonement op de krant? Het abbonement zorgt ervoor dat ik niet steeds zelf naar de kiosk hoef om er eentje te halen en is in die zin dan ook een service. Het model maakt de business, want bij louter stuksverkoop zal de business direkt in elkaar storten. Om het “kip-en-ei” probleem voor eens en altijd te beslechten, zou ik de stelling willen omdraaien:
Geen businessmodel zonder servicemodel !
Ik zou de stelling willen omdraaien. Zonder Business Model heb je geen Service Model nodig. Zonder doel heb je ook geen middelen nodig en hoef je ook niet na te denken hoe je je doelen kunt bereiken. En als je dan een Business Model hebt moet je dat wel onder controle brengen via een Service Model.