De Computable 100-special biedt jaarlijks een overzicht van de honderd krachtigste ict-bedrijven in de Nederlandse markt. Uit de analyse van de cijfers komen een aantal conclusies naar voren, waaronder 'Zonder servicemodel geen businessmodel'. Graag horen wij de mening van de Computable-experts. Herken je deze stelling in de alledaagse praktijk. Geef in het reactieveld hieronder je mening. Een selectie van deze meningen wordt afgedrukt in de C100-special die op 8 november 2013 verschijnt.
Maandelijkse inkomsten uit abonnementen blijken een lucratief businessmodel te zijn. Ook private equity-partijen zijn volgens financieel expert Ramon Schuitevoerder van Mazars Berenschot Corporate Finance steeds meer geïnteresseerd in bedrijven met diensten en een abonnementmodel.
Een abonnement is een maandelijks vaste inkomstenbron. Elke krant kan je dat vertellen. Maar het service model is geen standaard onderdeel van je business model. Een abonnement hoeft niet persee een service te zijn. De stelling had beter kunnen heten: Zonder abo geen business!
Een servicemodel is vaak maar een half businessmodel, voordat je iets kunt verkopen moet je wel wat produceren. Het gaat namelijk om de informatie en zelfs de Donald Duck moet eerst getekend worden. Nu kun je natuurlijk tegenwoordig ook de informatie van abonnees verkopen maar dan zul je ze nog steeds eerst ergens mee moeten lokken. En soms kan dat trouwens ook gewoon hebzucht zijn zoals 1 april grap F/Rite Air duidelijk maakte. To good to be true?
Dit is een kip-ei discussie. De autoindustrie heeft al langer onderkend dat ze diensten leveren, waar toevallig ook fysieke produkten bij horen. Een dienst of produkt moet toegevoegde waarde leveren voor een klant, dit geldt ook voor diensten die met IT worden geleverd. Waar IT bedrijven nog steeds diensten leveren in termen van uren x tarief voor bijvoorbeeld ontwikkeling of beheer, verschuift nu (eindelijk) de aandacht naar het leveren van diensten met IT. De toegevoegde waarde voor afnemers moet wel helder zijn. Het achterliggende business model is (in eerste instantie) niet altijd helder, ook niet voor de leverancier. Een voorbeeld is Facebook, gestart om studenten met elkaar in contact te laten zijn dat is uitgegroeid tot dienstenleverancier waar mensen het produkt zijn en een business model is ontwikkeld. Dit geldt ook voor Google, gestart als een alternatief voor toen bekende zoekmachines.
Een servicemodel is dus denkbaar, maar hier hoort (impliciet) altijd een business model bij. Ook als de diensten eerst uit onvrede een innovatie van bestaande diensten zijn, Google en Facebook, en gratis zijn, is dat een business model. Dit business model is mogelijk niet altijd lang houdbaar en zal verder ingevuld worden om overleving mogelijk te maken. Pas later komen aandeelhouders om de hoek. Bij een business model hoort natuurlijk wel een servicemodel, zoals ook het voorbeeld van de autoindustrie aangeeft.
Een servicemodel wat het business model van een organisatie beter positioneerd in de huidige markt, vergroot de lifecycle van de relatie met haar afnemers. Het optimaliseren van een financieel investeringsmodel naar een operationele (maandelijkse) uitgave is iets wat we in ons prive level al jaren gewent zijn, maar nog maar moeilijk in het bedrijfsleven wordt geaccepteerd. Veel organisaties hebben het gevoel dat betalen per maand een reactie is op een uitblijvend financieel resultaat. Met andere woorden; Als je per maand moet betalen gaat het slecht. Dit is echter het tegendeel en een service model zou ook een aanzienlijk bedrijfsvoordeel opleveren als het niet slecht gaat. Grote investeringen worden immers uitgespreid over een langere periode waardoor er meer geld overblijft voor ontwikkeling. Het enige gemis in een service model is dat het voor een echte waarde ook op een kort termijn kan worden gestopt.
Vanuit mijn dagelijkse praktijk splitst het woord servicemodel zich direct in twee delen: de inrichting van service zoals bedoelt onder ‘het geven van (after sales) support’ en het opstellen van een dienstenmodel/dienstencatalogus. Dat maakt de stelling voor meerdere interpretaties vatbaar. Ik kies hier de tweede opvatting. En om dan maar meteen met de deur in huis te vallen: Ja ik zie steeds meer verschuiving van een model dat gericht is op het leveren van producten naar een model gericht op het leveren van diensten. Hoewel de stelling tijdloos gesteld is, zie ik met name de laatste ca 3 jaar serieuze kantelingen naar het dienstenmodel op de markt doorbreken naar serieuze, concurrerende diensten. Dit lijkt me vooral te danken aan een interessante balans tussen de vraag naar (IT) producten waarmee die diensten kunnen worden vormgegeven en een toenemende vraag naar het betalen naar verbruik in plaats van vooraf investeren en jaren verbonden zijn aan afschrijvingen (OPEX/CAPEX). Een simpel voorbeeld is email. Een van de meest populaire IT producten hiervoor, Microsoft Exchange server, kwam pas met de 2007 versie in een multi-tenant variant. Hosted Exchange diensten begonnen te bloeien, en pas in de Exchange 2010 versie is hier serieus zaken mee te doen. Het woordje ‘hosted’ is inmiddels overgegaan in ‘Cloud’ diensten en organisaties die het eerst nog niet aandurfden om ‘haar eigen’ mail servers buiten de eigen muren te hebben draaien zijn daar inmiddels overheen en plaatsen email als ‘commodity IT service’ als eerste in de cloud. De cloud, met haar mooie eigenschappen als betalen naar verbruik , elasticiteit, oneindige capaciteit, etc (wat overigens niet gratis eigenschappen zijn, maar bij de prijs inbegrepen) is het model van de toekomst en daarom ben ik het eens met de stelling. Een business model dat vooruit denkt moet bedenken hoe ze het service model zo optimaal mogelijk kan inzetten. Sterker nog, als je als (grote) organisatie daar nog niet aan begonnen was, dan ben je eigenlijk al te laat.
De toelichting op de stelling spreekt al boekdelen, maar is volgens mij toch een wat eenzijdig perspectief. Of de service vanuit een abonnement wordt bekostigd of in de verkoopprijzen is inbegrepen, doet er voor mij niet zo toe. Ik heb eerder betoogd dat de servicefunctie vooral levensvatbaar moet zijn: Zijn plaats in de organisatie moet krijgen. Dat betekent dat de service functie tegen de diversiteit van serviceaanvragen moet zijn opgewassen (een uitdaging bij online systemen zonder tussenkomst van mensen) en dat de servicefunctie kennis en macht moet hebben om oplossingen te vinden (een uitdaging voor de servicefunctie zelf en o zo bekend voor wie geregeld de consumentengids leest, of een willekeurig abonnement, verzekering of bankproduct gebruikt). Met de complexiteit van producten wordt de afhankelijkheid van de servicefunctie groter, dus het is te begrijpen dat bij een slecht ingerichte service functie de ergernissen bij de klant geweldig kunnen oplopen.
Strikt genomen kan je een business model hebben zonder servicemodel. Het is wel de vraag of dat model dan levensvatbaar is.
Een abonnementsmodel zorgt voor maandelijkse inkomsten en daarmee voor een continue cash flow. Doordat IT steeds meer als dienst wordt geleverd (IaaS, Paas, Saas) bezit je als klant het product niet meer maar betaal je voor het gebruik.
Dit levert zekerheid op kosten (vergelijk bijv. met een maatwerkapplicatie), flexibiliteit (geen lange termijn binding) en lagere beheerlasten. Voor veel organisaties interessant en daardoor een goed businessmodel voor leveranciers.
Let wel: het is uiteindelijk een berekening van TCO en ROI, waardoor het niet in alle gevallen interessant is te kiezen voor een abonnementsvorm.
Of geen business zonder een doordacht servicemodel.
Een innovatief servicemodel gebaseerd op co-creatie met je klant. Waar het om gaat is dat je toegevoegde waarde biedt voor je klant. Minder TCO kosten is de basis voor jouw servicemodel. Gaat het de klant goed dan gaat het jouw business ook goed.
Keep it simpel` ga uit van de klant en ben partner…. Huidige servicemodellen zijn toe aan innovatie….
Mat Keijers
De stelling “zonder servicemodel geen businessmodel” die kennelijk als conclusie uit de analyse van cijfers van de 100 krachtigste IT-leveranciers komt, waarbij uitgelegd wordt dat het hebben van abonnementen lucratief is, is in mijn ogen een stevige overschatting van deze manier van zaken doen.
Ik neem daarbij aan dat met de term businessmodel de zaken cq. de business van deze IT-leveranciers bedoeld wordt. De stelling ademt dan de intentie dat de business van deze IT-leveranciers niet meer kan bestaan als zij geen servicemodel hanteren, bijvoorbeeld op basis van abonnementen en, waarschijnlijk, outsourcing, shared service centra, “non-private” cloud, onderhoudscontracten enz.
Het probleem is echter dat de informatievoorziening iets van de “klanten” van deze IT-leveranciers is, en dat het maar de vraag is of deze klanten veel verantwoordelijkheid aan hun IT-leveranciers willen of zelfs kunnen overdragen. Bijvoorbeeld wegens de verantwoording voor voor hen cruciale informatie, rond privacy, rond wat ik hier maar met Patriot Act cq. NSA aanduid en ga zo maar door. Je kunt natuurlijk altijd alles wat een IT-leverancier doet als service zien, misschien zelfs als het om het leveren van producten gaat. Maar daarmee heb je alleen de term service breder uitgelegd dan normaal, en wordt de gegeven stelling niet ineens waar.
Vanuit de praktijk zullen klanten om andere diensten en producten blijven vragen dan onder service cq. servicemodel verstaan (kunnen) worden. Het is logisch, en trouwens al zeer oud, dat de informatie- en IT-sector met servicemodellen werkt, en dat zal ook zeker een substantieel deel van de business van IT-leveranciers zijn. Maar de stelling dat zonder een servicemodel geen businessmodel voor IT-leveranciers kan bestaan is wel heel erg kort, m.i. te kort door de bocht.
Steven
Laat van beide onderwerpen “model” maar weg:
“Zonder service geen business”.