De Computable 100-special biedt jaarlijks een overzicht van de honderd krachtigste ict-bedrijven in de Nederlandse markt. Uit de analyse van de cijfers komen een aantal conclusies naar voren, waaronder 'Nichespelers zijn de winnaars'. Graag horen wij de mening van de Computable-experts. Herken je deze stelling in de alledaagse praktijk. Geef in het reactieveld hieronder je mening. Een selectie van deze meningen wordt afgedrukt in de C100-special die op 8 november 2013 verschijnt.
Bedrijven die in een bepaalde niche(markt) opereren, doen het opvallend goed. Wederom Chipsoft en SG, maar ook Hitt, Interxion en andere vergelijkbare spelers.
Zolang de nicespelers de juiste partners om zich heen weten te borgen en interoperabel zijn met de markt buiten de nice zullen nicespelers hoge ogen blijven gooien.
Zoals de Porsche er al jaren is voor de ‘happy few’, zo is de volkswagen er al jaren voor de ‘happy many’. Voor beiden is en blijft er ruimte. Specialisme of volume? Dankzij Internet kan een niche snel uitgroeien tot een volumemarkt. Inspelen op emotionele of primaire behoeften van een gebruiker, privé of zakelijk, blijft van alle tijden. Anno 2013 zijn er alleen andere mogelijkheden. Voor niche- en volumespelers is er altijd ruimte, als je maar je doelgroepen kent en weet te benaderen en in de huidige tijd, frequent te bereiken en te bewegen.
from focus comes success, is toch wel een van mijn favoriete clichés. Duidelijk een keuze maken om ergens heel erg goed in te zijn brengt uiteindelijk resultaat (wel volhouden en tijdig bijsturen!). Alles voor iedereen willen zijn brengt onvermijdelijk middelmatigheid met zich mee, maar daar staat uiteindelijk wel de wet van grote getallen tegenover.
Echter, het is niet perse zo dat alleen kleine bedrijven niche spelers zijn. (Niche als in een beperkt en meer specifiek expertise gebied) Zolang daarbinnen maar de ruimte voor innovatie en ruimte voor nieuwe initiatieven blijft; Google, Apple, maar ook bv een bedrijf als Deloitte met zelfs een separate innovatie tak
Winnaars zijn bedrijven die structureel toegevoegde waarde leveren en onderscheidend vermogen bezitten. Voorwaarden voor succes zijn focus, specialisatie en innovatie binnen de gekozen product/dienst/markt combinaties. Om in meerdere niches een winnaar te kunnen zijn is dus kritieke massa nodig. Als met nichespelers bovenstaande bedoeld wordt, is de stelling waar.
“Get big, get niche or get out!” Wie in de nog steeds onvolwassen IT-markt zijn marketing goed op orde heeft, wordt als vanzelf groot. Maar specialisatie in een bepaald segment of met een bepaald product werkt ook erg goed. Niche-spelers zijn in mijn ogen winnaars omdat zij de klant en de kwaliteit van hun product of dienst altijd in het vizier hebben en handelen naar wat zij beloven. Doen zij dit niet, dan is het ‘out’ …
Bedrijven kunnen zich niet voldoende onderscheiden in de markt als zij gebruik maken van standaardproducten. Nichespelers in de IT-branche leveren een toegevoegde waarde door hun specifieke kennis van deelmarkten toe te passen op de producten die zij leveren, waarmee de feitelijke business-processen van de klant direct worden ondersteund. Organisaties die voorheen genoegen namen met een eigen, vaak verouderde IT-infrastructuur, kiezen steeds vaker voor gespecialiseerde schaalbare diensten en producten. De reden is simpel: die bieden zonder extra inspanningen uit hun eigen organisatie een directe toegevoegde flexibiliteit en waarde voor de business waarin zij opereren.
Op zich zou ik eerder voor het omgekeerde gaan. Wanneer je een ‘5 krentenbollen in een dozijn’-infrastructuur weet te ontwerpen, is die beter toegesneden op wat er nodig is. Meestal blijven dat soort infrastructuren ook langer functioneren voor de organisatie, wat naar mijn ervaring weer voor een lagere TCO zorgt. Soms zelfs lager dan een standaard infrastructuur. Een leverancier die specifieke infrastructuren aankan kan ook de 20 krentenbollen in een dozijn infrastructuren aan en kan herkennen als dit niet past en er meer specifiek werk nodig is. Voorts, de prijzenslag vindt plaats in de standaard infrastructuren niet in het niche werk.
Door je te richten op niche markten kan je je makkelijker profileren. Een herkenbaar profiel is belangrijk in deze tijd. Bedrijven/klanten willen weten waar je voor staat. Ze geloven niet meer dat je alles goed kan doen. Door je te focussen op specifieke marketen en producten en daarin specialist te worden, is de kans op succes groter dan één van de velen te zijn in een massamarkt.
Ongeveer 7 jaar geleden had ik een ontmoeting met de global CTO van één van de grote (tier-1) system integrators om met hem van gedachte te wisselen over een start-up initiatief in de markt voor informatiebeveiliging. Een van de aspecten die ik bij hem wilde kwalificeren was de overlevingskans van dit initiatief in een markt die al redelijk volwassen was en moeilijk toegankelijk. Helaas kon hij mij hierover geen uitsluitsel geven.
Echter, hij deelde met mij toen wel zijn “visie presentatie” die hij eerder die dag had gedeeld met het managementteam van een grote telecommunicatieleverancier. Uit deze presentatie liet hij mij toen twee slides zien. Op de eerste slide stonden een aantal zeer bekende Logo’s. Hij vroeg mij of ik deze logo’s herkenden hetgeen ik bevestigend beantwoorden. U kent ze waarschijnlijk ook. De tweede slide stond echter barstensvol met allerlei exotische logo’s. Hij vroeg mij wederom of ik enkele van deze logo’s herkenden hetgeen ik helaas ontkennend moest beantwoorden. Hij keek mij toen indringend aan en zij “dit worden morgen de nieuwe leveranciers.” Bij nader onderzoek bleken praktisch al deze jonge- en kleine ondernemingen in te zoemen op een bepaalde niche in de markt waarbij veel van deze ondernemingen gelijkenissen vertoonden in hun kerncompetenties, waarden, innovatiekracht en marktfocus.
Als je als onderneming meer van hetzelfde wilt afnemen dan is een gevestigde naam waarschijnlijk de meest voor de hand liggende keuze – nietwaar? Echter, als je als onderneming wilt kijken naar structurele veranderingen, verbeteringen en innovatie dan is het zeker aan te raden (zo niet noodzakelijk) om hiervoor de juiste nichespelers te zoeken en te vinden. Het klinkt erg cliché maar bijna elk significant onderzoeksrapport, dat naar dit onderwerp specifiek onderzoek heeft verricht, bevestigt dat de innovatiekracht bij vooral de kleine ondernemingen goed scoren ten opzichte van de grote ondernemingen. Grote ondernemingen blijken consequent moeite te hebben om een goed evenwicht te vinden tussen het financiële keurslijf (lees voorspelbaarheid) en creativiteit (lees risico) – nog even los van de mogelijkheid om innovatieve projecten, binnen een grote onderneming, succesvol uit te voeren. Daarnaast kan worden opgemerkt dat Nederland, binnen Europa, momenteel in het middenveld speelt als het gaat om innovatiekracht en investeringen hierin als percentage van het BBP.
Gelukkig zijn er in de markt een groeiend aantal voorbeelden van vooral grote ondernemingen die steeds vaker consequent gebruik maken van nichespelers. Ook de leverancierskant heeft enige tijd geleden de kracht van de nichespelers ontdekt – kijk bijvoorbeeld naar de softwareleveranciersmarkt die (on)bewust platformen bouwen waarop een heel ecosysteem van nichespelers ontstaat die deze platformen gebruiken om hierop een eigen product en/of dienst te ontwikkelen om deze oplossingen vervolgens in de markt commercieel aan te bieden.
Zowel ondernemingen als leveranciers zullen in toenemende mate moeten onderkennen dat zij hun bedrijfsdoelstellingen niet zonder deze nichespelers volledig kunnen vervullen. De groeiende waardering (noodzaak zelfs) van nichespelers in de huidige markt heeft ook te maken met een aantal andere factoren die vooral betrekking hebben op de realiteit van onze huidige maatschappij en de snelheid en complexiteit van de markt waarin zij opereren:
• Grote ondernemingen hebben vooral een focus op marktaandeel en winstgevendheid terwijl nichespelers veel vaker inspelen op klantaandeel – hierbij is de meerwaarde die in de toekomstige klantrelatie kan worden gerealiseerd een belangrijke component – zo niet essentieel.
• Steeds meer markten worden globaler en virtueel (on-line/internet) en bestaande business modellen en go-to-market strategieën moeten continue worden aangepast aan de snel veranderende marktomstandigheden en wet- en regelgeving. Ook hierop kunnen nichespelers veel flexibeler inspelen.
• Het communicatielandschap, met de komst van smartphones, tables en andere toekomstige mobiele oplossingen (en vormfactoren – bijv. google glass), verandert momenteel drastisch tussen leverancier en klant – en ook hoe wij onderling als individuen met elkaar communiceren en informatie consumeren (ook wel bekent als de informatiesamenleving). Deze veranderingen kunnen prima door nichespelers worden gefaciliteerd.
• Op het (gedrags)fenomeen “instant gratification” in de huidige samenleving – alles moet sneller, efficiënter, korter, goedkoper, simpeler, doeltreffender, flexibeler, persoonlijker enzovoort. – kunnen nichespelers veel beter en sneller inspelen.
• Vernieuwing en innovatie zijn twee zaken die prima door “kennis” nichespelers kunnen worden ingevuld – vooral als deze zaken worden gecombineerd met initiatieven van de verschillende universiteiten, onderzoeksinstituten, risicokapitaal en het creëren van een robuust ecosysteem van incubators.
• Voor Nederland specifiek kan nog worden opgemerkt dat er bijna geen maakindustrie meer bestaat die van oudsher altijd intensief gebruik maakte van heel veel toeleveranciers – nichespelers dus. Ruimte voor verbetering en dus een kans!
Ondernemingen die veranderingen, verbeteringen en innovatie (ook wel business transformatie) serieus nemen doen er goed aan om buiten de gekende paden te zoeken naar de juiste nichespelers. Nichespelers worden, naast uw huidige (en soms preferred) netwerk van leveranciers, inderdaad uw nieuwe leveranciers voor morgen. Elke onderneming die dat onderkent en daar naar acteert maakt van een nichespeler een winnaar en van de desbetreffende door te voeren veranderingen, verbeteringen of innovatie zeer waarschijnlijk een heel succesvol business transformatie project.
Ik ben het eens met de stelling.
In feite zijn de meeste, vrijwillig, startende ondernemers ‘Nichespelers’ of hebben het idee dat ze dit zullen zijn.
Door kennis, ervaring uit vorige jobs, studie, is onderkend dat ergens een ‘Niche’ aanwezig is wat de belangrijkste ‘drive’ zal zijn om een onderneming te beginnen. Hierbij moet worden gewaakt dat een gat in een afzetgebied (bijv. Een bestaand product niet aanwezig in een bepaald land) niet als ‘Niche’ moet worden beschouwd. De focus moet liggen op een ‘Product’ dat niemand heeft cq niet snel zal kunnen maken.
Hierbij moet men ‘Product’ lezen als o.a.: zelf geproduceerd, dienstverlening, investering, kennis/persoon.
Na een paar jaar is het grootste gedeelte van de startende ondernemer weer verdwenen. In dat geval zijn de goede ‘Nichespelers’ overgebleven. Zij zijn de winnaars.
Het winnaar zijn heeft slechts een beperkte houdbaarheidsdatum.
Het grootste probleem is om ‘Nichespeler’ te blijven. De consequentie van een ‘Niche’ is de specialistische kennis die men hierover in huis heeft, gedurende de life-cycle van het product, te behouden.
Vaak zijn de producten complex en vergt het een grote inleertijd van sales en support om het ‘Product’ in de vingers te krijgen (bijv. Teradata). Het is een uitdaging voor de organisatie om deze specialistische kennis te bewaren om de bestaande klanten maximaal te kunnen ondersteunen en het marktaandeel te kunnen vergroten. Gezien de aparte drive in een ’Niche’ organisatie zal er altijd worden gepoogd de ‘Niche’ situatie te kunnen voortzetten.
Voor actuele producten van een bedrijf zal de ’Niche’ tijd eindig zijn als er niet constant verbeteringen, toevoegingen zullen plaatsvinden. De concurrentie zal proberen te volgen om mogelijk concurrerende producten in prijs/prestatie neer te zetten. Het antwoord zal moeten zijn een nog betere ‘Niche’. Je ziet dan dat er bedrijven cq ‘Niche’ producten uit de markt worden aangeschaft en door combinatie met de eigen ’Niche’ en kennis en ervaring er een nieuwe ‘Niche’ in de markt wordt gezet.
Een mooi voorbeeld is EMC in de Storage en Information Management Market.
Ooit begonnen met ‘RAID-kabinet’ als ‘Niche’ in de markt te zetten. In vele jaren is een groot scala aan ‘Niche’ producten/bedrijven overgenomen.
Een paar belangrijke ‘Niche’s’ kunnen worden genoemd: VMWARE, virtualisatie software waarmee verschillende (operating)systems dezelfde hardware kunnen delen. GREENPLUM een Datawarehouse/BI appliance. Tezamen vormt dit een unieke combinatie van waaruit weer nieuwe, unieke producten kunnen worden ontwikkeld.
Door alle overnames, zeer zorgvuldig gekozen, van de laatste jaren is EMC een echte winnaar door zijn aanwezige ‘Niche’s’.
Door een dergelijke strategie wordt niet alleen in marktaandeel gedomineerd maar ook wordt aangegeven welke oplossingsrichtingen van belang zullen worden.
Door diversiteit van de aanwezige ‘Niche’s’ kan snel worden geanticipeerd op veranderingen in de markt.