Door onkunde, gebrek aan een lange termijn visie en een ambivalente houding jegens automatisering, staat management een optimale inzet van it in de weg. Dit wordt niet erkend; een stuk eigenaarschap en verantwoordelijkheid wordt afgeschoven op de it-organisatie of op een leverancier. Wanneer wordt it nu eindelijk eens beschouwd als een onderdeel van de core business in plaats van een lastige kostenpost.
In elk denkbare bedrijfstak kan de vervaardiging van goederen of diensten niet zonder een solide parallelle informatievoorziening. Dit is nogal een open deur. Echter nog steeds wordt er een kunstmatig, geforceerd, onjuist en hierarchisch onderscheid gemaakt tussen de core-business (‘waar het geld verdiend wordt’) en de it-infrastructuur (‘..die alleen maar geld kost’). Terwijl informatie en het strategisch inzetten daarvan een essentieel onderdeel vormt van de core-business.
Korte termijn visie
Op alle terreinen in de samenleving wordt de scope van beleid korter. Bonuscultuur, aandeelhoudersvalue en de voorkeur aan zichtbare resultaten zijn hiervan de oorzaak. De organisatie is daarom voortdurend onderhevig aan ingrijpende beslissingen; fusies, afstoten van bedrijsonderdelen, outsourcing, off-shoring, et cetera… Voor een it-infrastructuur betekent dit een voortdurende aanpassing van het basisontwerp en een voortdurende stroom van verstorende wijzigingen en projecten.
Een infrastructuur, de kennis ervan en de processen er omheen kennen echter een andere, veel tragere dynamiek. Er is sprake van een natuurlijke inertie. Een solide it-infrastructuur heeft misschien wel vijf tot zeven jaar jaar nodig om goed en doordacht ontworpen te worden, te worden gebouwd en geïmplementeerd, te integreren in de organisatie, om de kennis ervan te borgen en, niet op de laatste plaats, om ervan te genieten en ervan te profiteren gedurende de periode na voltooiing. Waarom wordt een fabriekshal wel gebouwd met een scope van tien jaar en een it-infrastructuur niet?
Het adagium van de steeds sneller veranderende samenleving en de behoefte van ultieme flexibiliteit is naar mijn mening doorgeschoten. De balans is zoek tussen stabiliteit en betrouwbaarheid enerzijds en flexibiliteit en aanpasbaarheid anderzijds.
Het gevolg is dat de it-infrastructuur een onsamenhangende lappendeken wordt. Oude, nog niet eens voltooide omgevingen blijven voortbestaan in een sub-optimale status. Nieuwe segmenten worden gebouwd en om het oude toch met het nieuwe te verbinden worden ’tijdelijke’ specials bedacht. Oude apparatuur wordt niet weggehaald: ‘het werkt toch?’; ‘we weten eigenlijk niet wat we onderuit halen..’; ‘geen tijd voor Life Cycle Mgt.; doen we wel als het wat rustiger is..’. Delen van de infrastructuur worden uitbesteed aan verschillende externe partijen en mensen worden herplaatst naar ander plekken in de organisatie, de externe partijen nemen mensen over, of mensen worden ontslagen.
Actuele kennis en kennis over historie van het it-landschap, wordt zo verspreid of verdwijnt zelfs. Niemand heeft meer inzicht en overzicht en niemand voelt zich meer eigenaar en verantwoordelijk voor de uiteindelijke it-dienstverlening. Nieuwe implementaties van projecten en ketens kosten onnodig veel tijd omdat informatie bij vele verschillende afdelingen moet worden gehaald. Wijzigingen worden zeer riskant en hebben veel tijd nodig om te worden beoordeeld door diverse Change Advisory Board’s omdat niemand echt kan overzien welke diensten er allemaal geraakt worden. Storingen duren onnodig lang om te worden opgelost omdat op allerlei plekken in de organisatie maar ook daarbuiten er dingen moeten worden onderzocht en op knoppen moet worden gedrukt.
Nadat enkele specialisten van de oude garde er na ettelijke nachtelijke uren in slagen om de storing op te lossen, begint op de middle management laag het ‘zwarte pieten spel’ en worden de techneuten lastig gevallen met vragen van ‘de planning’ waarom ze afgelopen maand zoveel overuren hebben geschreven op een projectcode. Dit moet anders; we gaan de processen verbeteren..Er komen service-managers en proces-coördinatoren bij. Nog meer Chiefs en de laatste Indians (techneuten) raken zwaar gefrustreerd…
Werkvloer als sluitpost
De eersten in de rij maken het grootste deel van de koek op…Een voorbeeld uit de praktijk. Er moeten datacenters worden uitgefaseerd. Alles moet worden gemigreerd naar andere, bestaande datacenters. Hiervoor moet een infrastructuur ontworpen worden die als tussenstap fungeert om de applicaties om te vormen om ze te kunnen laten landen in hun nieuwe omgeving. Het loopt tegen het einde van een boekjaar en nog voordat er ook maar een schets is, wordt er al een partij hardware besteld om nog gebruik te kunnen maken van het budget in dit lopende jaar.
In de eerste maanden van het nieuwe jaar wordt er op allerlei niveaus vergaderd en overlegd tussen architecten, de businessmanagers van de vragende partij en de projectleiders van de leverende partij. Na vier maanden is er een zeer globaal document, in de vorm van een high level design (hld). Ondertussen is de planning niet aangepast en zijn de oorspronkelijke deadlines gewoon blijven staan. De technisch specialisten die de infrastructuur moeten gaan bouwen krijgen enerzijds een draft versie van het hld en anderzijds een setje pakbonnen met het verzoek om uit te zoeken wat er voor hardware is geleverd en waar het eigenlijk staat. Er is al veel tijd verstreken en de druk om concrete resultaten te kunnen laten zien wordt alsmaar groter.
Naar alle eer en geweten puzzelen de techneuten een detailontwerp bij elkaar met behulp van het summiere hld en de beschikbare ‘lego-blokjes’ aan hardware. Maanden zijn er opgegaan aan politiek getouwtrek en discussies over architecturele keuzes; het echte bouwen en realiseren is een sluitpost geworden in de tijdsplanning. Om nog maar te zwijgen over kennisborging in de vorm van documentatie en overdracht, dat al helemaal in de verdrukking komt op het einde van een project.
Wel de lusten niet de lasten
Als er één gebied is waarin management een, op zijn zachtst gezegd, ambivalente houding laat zien is dat wel (it-)security. Natuurlijk wordt er wel geïnvesteerd in technologie en processen. Er moet immers voldaan worden aan diverse normen (ISO,pciI, et cetera) om sowieso ‘in business’ te blijven. Ook is men huiverig voor (externe) audits en is men gevoelig voor eventuele imagoschade als een security incident breed in de publieke belangstelling komt te staan. Maar ik betwijfel of men intrinsiek is begaan met it-security; ‘Om te kunnen voldoen aan de norm moeten we het minimale doen, rijden we een partij firewalls en ids/ips-systemen binnen en gaan we iets doen met toegangscontrole en authorisatie en authenticatie. Maar eigenlijk hebben we er alleen maar last van. Security doet vaak moeilijk en het kost weken om een firewall poort geopend te krijgen. Onze klant wil connecteren op een bepaalde poort dus ze moeten gewoon die firewall openzetten..Het duurt veel te lang zo..’.
Dus, na een intern escalatie traject staat er aan het bureau van de argeloze firewall beheerder een ‘stropdas’ die een verkeersstroom er doorheen duwt. Dat daarmee de veiligheidsstandaarden worden geschonden is op dat moment even niet belangrijk. En als het dan mis gaat, bij een incident of na een audit, wordt er van hogerhand gezegd: ‘Dat moeten ‘we’ (lees: jullie techneuten) beter doen in het vervolg..’.
Hoe kan de kloof tussen ‘business’ en it worden overbrugd. Ik heb daar eigenlijk geen pasklaar antwoord op. Wel denk ik dat het moet beginnen bij besef en inzicht bij de beslissers, dat it veel meer is dan de simplificatie van ‘water uit de kraan’ en dat het veel dichter tegen ‘de business’ aan staat dan wordt gedacht. Een optimale inzet van it is toch vaak maatwerk en is niet zonder ingrijpende gevolgen inwisselbaar of uitbesteedbaar. Daarbij moet een it-infrastructuur de kans krijgen om zich over een langere periode uit te kunnen kristalliseren. Hierdoor is het rendement van investering hoog en houdt je als bedrijf goede technisch specialisten binnenshuis en daarmee hun kennis en ervaring van en met het it-landschap.
Hulde aan de schrijver van dit artikel! Werkende als techneut in de krochten van een grote private cloud exploiterend bedrijf, is het stuk een perfecte illustratie van de dagelijkse, welhaast Kafkaiaanse strijd die er gevoerd moet worden om iets relatief simpels te verwezenlijken.
‘IT is te duur’ wordt er dan vaak gezegd door de mensen die het te duur maken…
Tja, binnen de it wereld werkt de selectie de andere kant op: hoe dommer je bent hoe hoger je komt.
Kijk, een it-specialist snapt dat wereld bestaat uit de details en dat grote lijnen niks anders zijn dan het uitkristalliseren van jarenlang, gefundeerd detail werk. Het zijn de details die intelligentie vragen.
Een it-mananger daarentegen denkt in grote lijnen en heeft niets met details op. Daar ontbreekt hem de intelligentie voor.
Vandaar dat je ook altijd ziet: komen de managers aan de macht, dan is het it bedrijf ter ziele, de omgekeerde intelligentie piramide vernietigt de it. De kracht van de grote amerikaanse spelers (google, apple ea) is dat ze dat ook snappen.
@Wim Engels
Ik heb het gevoel dat je het artikel niet hebt begrepen. Het gaat er niet om of IT een ondersteunende rol heeft, het gaat erom dat de organisatie IT serieus moet nemen. Indien een organisatie dat niet doet en mensen zonder deskundigheid beslissingen gaan nemen, wat we overigens in het demand-supply denken steeds vaker zien, verzand de organisatie.
Wellicht dat het volgende voorbeeld je helpt e.e.a. wat eenvoudiger te zien. Als je opgenomen wordt in een ziekenhuis, wie bepaald dan jouw behandeling dan, de dokter of jezelf? En als je zelf, als vraagkant. de medicatie uitgekozen hebt, ga je de dokter dan later verwijten dat de medicatie neit werkt? Je de dokter niet goed begrepen hebt? Of luister je op een gegeven moment naar de dokter en accepteer je zijn expertise oordeel?
@Reze en Bart
Volgens mij hebben jullie beiden gelijk. Ja, het kost tijd om die goede fabriekshal neer te zetten. Ja, je kan niet in die fabriekshal 10 jaar langs hetzelfde IT-product van de band af laten rollen.
M.a.w. je moet de fabriekshal zo op zetten dat je de komende 10 jaar steeds andere en of verbeterde producten van de band kan laten rollen.
Dus niet machines met een voor opgezet doel: Gatenboren, stanzen, buigen e.d. maar machines die flexibel zijn in hun inzet. Dus robots en 3d printers.
Naar IT vertaald flexabiliteit en schaalbaarheid door virtualsatie en ontwerp waardoor je gemakkelijk verbeterde componenten kan inzetten.
Het artikel is natuurlijk een afspiegeling in hoe de loopbaan van de schrijver ‘bevlekt’ is door slechte ervaringen die hij tegengekomen is.
Maar herkenbaar zijn wel het zwartepieten gedrag en wat het in de hand werkt het wegduik gedrag. Slechte managers zullen zich altijd op de borst slaan voor projecten/diensten waar ze niets mee te maken hadden en op zoek gaan naar zondebokken als het verkeerd gaat.
Het verhaal van de sluitpost, tja, mauwerd kwam laatst met die uitspraak van die PvdA-er “Is dit beleid of is hier over nagedacht?” De mensen die het minst weten, mogen het langste erover nadenken. Niet echt een wenselijke situatie 🙂
Over de laatste moment aanpassing in de firewall, laat ze het maar zwart-op-wit doen met handtekening erbij voor de uitzondering en het document als bewijs naar de security afdeling, alleen dan mag het 😉
@Wim Engels: Maar het is al simpel of juist niet. Ligt maar hoe je er tegenaan kijkt. Als alles in Jip-en-Janneke taal moet, geeft dit aan op welk niveau de toehoorder is blijven hangen.
@Reza: Het moet een gulden middenweg zijn. De ontwikkelingen gaan snel, dus er moet sprake zijn van enige schaalbaarheid ipv de ‘wegwerp’ IT.
En die uitspraak over commodity zoals ‘water-uit-de-kraan’ en ‘stroom-uit-de-muur’ slaat eigenlijk ook nergens op. Men weet niet wat men allemaal moet doen om dat te bewerkstelligen.
Herkenbaar artikel, maar er zou toch een betere weg moeten zijn om dit soort artikelen over 5 jaar niet meer te hoeven presenteren.
Een goed standpunt is de horizon van een IT infrastructuur op 10 jaar te zetten ipv 5-7 jaar. Helaas moeten fabrikanten ook leven en nar 4-5 jaar worden oude producten niet meer ondersteund, is de prijs van nieuwe apparatuur gedaald met 30-40% en zijn de onderhoudscontracten onbetaalbaar geworden.
Ik kijk vooruit en zou willen pleiten voor een meer organische ontwikkeling, waarbij ook ICT-beheerders de lead gaan nemen om veranderingen voor te stellen en te implementeren in samenhang met de projectkalender.
ICT beheerders zijn zelf vaak de oorzaak van de lappendeken die ontstaat als gevolg van projectmatige wijzigingen, het niet afmaken van projecten door delen niet of nauwelijks in beheer te nemen, geen acceptatie criteria kunnen opstellen, testen niet kunnen uitvoeren en zeker niet kunnen meedenken in een wereld van nieuwe mogelijkheden. Bij beheerders geldt meestal eerst behoud van het oude en een lakse houding ten aanzien van de samenhang. ICT-managers hebben meestal geen idee en gaan me met de aanbevelingen van beheerders, die meestal wel adequaat zijn, maar ook achterhaald.
Als laatste noem je de kloof tussen business en IT die hier weinig relevant is. De kloof bestaat al op de ICT afdelingen, die van vernieuwing versus behoud van het bestaande. Vroeger was alles beter en dat geldt ook voor ICT. Helaas is er maar een constante in de ICT: verandering.
@Willem
Het probleem is niet zozeer dat verandering slecht is, maar dat de consequenties van ingrijpende organisatorische veranderingen niet worden herkend en erkend door het management.
De zorgvuldige afwerking en borging van een implementatie wordt niet serieus genomen, waardoor de IT’ers te weinig budget en manuren krijgen toebedeeld om hun werk af te maken..
Onlangs nog maakte ik mee dat het schrijven van documentatie en DLD’s (Detailed Level Design) niet belangrijk gevonden werd door een manager..”hebben we geen tijd voor..” “wat moeten we nog verder beschrijven dan ?” “Die luxe kunnen we ons nu niet veroorloven”…De link wordt niet gelegd met de lange doorlooptijden van het oplossen van storingen en het doorvoeren van non-standard changes…De kosten van het niet hebben van goede documentatie blijven verborgen..
@Johan wat jij aankaart is de grootste fout die IT gemaakt heeft in de beginfase. Detaillisten kunnen weinig duidelijkheid brengen naar gebruikers toe en zijn ook vaak vakidioot in één bepaalde applicatie. Vanaf applicaties moeten samenwerken verliezen ze vaak het Noorden, wij hebben vaak nood aan managers die een netwerk begrijpen maar ook weten wat crm, erp, sql, dynamics, sap, licenties… inhoud, mensen die domeinen kunnen uittekenen en daarbij ook nog eens een workflow schrijven, begrijpbaar voor iedereen. Kortom Business Analysten en IT architecten zullen binnenkort zeer gegeerd zijn, bij bedrijven die echt iets willen met hun IT…
@allen
Als een bedrijf een vrachtwagen koopt waarmee je geld kunt verdienen/besparen is het een investering.
Als een bedrijf een software applicatie koopt waarmee je geld kunt verdienen/bepsaren zijn het kosten.
Misschien moeten we de Nijenrode docenten vragen om hun studenten beter te leren wat investeringen en kosten zijn… voor de huidige generatie managers heb ik het al opgegeven.
heren,
Neem aub even afstand. Wat een boze buitenwereld, zeg. Als Henry Ford had gewacht tot zijn IT afdeling de juiste infrastructuur had aangelegd zaten we nu nog op de eerste T-ford te wachten. Een organisatie heeft geen IT afdeling om mooie netwerken neer te zetten, er moeten producten verkocht of diensten geleverd worden. Aan het einde van de maand verwachten we allemaal het salaris op de bank en waar wordt dat van betaald?
Leg de verantwoordelijkheid daar waar die hoort, in dit geval dus bij de ICT afdeling zelf, als je het niet uitgelegd krijgt is het waarschijnlijk geen goed verhaal, dat is niet de schuld van het (algemene) management. In alle organisaties en tussen alle afdelingen bestaat dit soort gevoelens van onvrede en gebrek aan waardering. De verkoper moet een nog niet uitontwikkeld product verkopen, de productiemanager kan de kreten van de marketeer niet waarmaken en de P&O-er vindt de eisen voor nieuw personeel van elke afdelingsmanager te hoog. En fineuten vinden altijd dat niemand in het bedrijf kan rekenen. Het is de spanning die hoort bij onze op hoge toeren draaiende maatschappij en iedere manager moet compromissen kunnen sluiten en beslissingen kunnen uitleggen en motiveren, naar boven en naar onderen.
Als medewerker moet je je realiseren dat jouw product bijdraagt aan een groter geheel, en dat is zelden ultiem prachtig, compleet of vlekkeloos? Ga de discussie aan, luister naar de argumenten van de ander. Krijg je geen bevredigend antwoord, accepteer dat of zoek een andere baan. Gezien zijn woord keuze lijkt het voor Bart tijd voor het laatste…