Door onkunde, gebrek aan een lange termijn visie en een ambivalente houding jegens automatisering, staat management een optimale inzet van it in de weg. Dit wordt niet erkend; een stuk eigenaarschap en verantwoordelijkheid wordt afgeschoven op de it-organisatie of op een leverancier. Wanneer wordt it nu eindelijk eens beschouwd als een onderdeel van de core business in plaats van een lastige kostenpost.
In elk denkbare bedrijfstak kan de vervaardiging van goederen of diensten niet zonder een solide parallelle informatievoorziening. Dit is nogal een open deur. Echter nog steeds wordt er een kunstmatig, geforceerd, onjuist en hierarchisch onderscheid gemaakt tussen de core-business (‘waar het geld verdiend wordt’) en de it-infrastructuur (‘..die alleen maar geld kost’). Terwijl informatie en het strategisch inzetten daarvan een essentieel onderdeel vormt van de core-business.
Korte termijn visie
Op alle terreinen in de samenleving wordt de scope van beleid korter. Bonuscultuur, aandeelhoudersvalue en de voorkeur aan zichtbare resultaten zijn hiervan de oorzaak. De organisatie is daarom voortdurend onderhevig aan ingrijpende beslissingen; fusies, afstoten van bedrijsonderdelen, outsourcing, off-shoring, et cetera… Voor een it-infrastructuur betekent dit een voortdurende aanpassing van het basisontwerp en een voortdurende stroom van verstorende wijzigingen en projecten.
Een infrastructuur, de kennis ervan en de processen er omheen kennen echter een andere, veel tragere dynamiek. Er is sprake van een natuurlijke inertie. Een solide it-infrastructuur heeft misschien wel vijf tot zeven jaar jaar nodig om goed en doordacht ontworpen te worden, te worden gebouwd en geïmplementeerd, te integreren in de organisatie, om de kennis ervan te borgen en, niet op de laatste plaats, om ervan te genieten en ervan te profiteren gedurende de periode na voltooiing. Waarom wordt een fabriekshal wel gebouwd met een scope van tien jaar en een it-infrastructuur niet?
Het adagium van de steeds sneller veranderende samenleving en de behoefte van ultieme flexibiliteit is naar mijn mening doorgeschoten. De balans is zoek tussen stabiliteit en betrouwbaarheid enerzijds en flexibiliteit en aanpasbaarheid anderzijds.
Het gevolg is dat de it-infrastructuur een onsamenhangende lappendeken wordt. Oude, nog niet eens voltooide omgevingen blijven voortbestaan in een sub-optimale status. Nieuwe segmenten worden gebouwd en om het oude toch met het nieuwe te verbinden worden ’tijdelijke’ specials bedacht. Oude apparatuur wordt niet weggehaald: ‘het werkt toch?’; ‘we weten eigenlijk niet wat we onderuit halen..’; ‘geen tijd voor Life Cycle Mgt.; doen we wel als het wat rustiger is..’. Delen van de infrastructuur worden uitbesteed aan verschillende externe partijen en mensen worden herplaatst naar ander plekken in de organisatie, de externe partijen nemen mensen over, of mensen worden ontslagen.
Actuele kennis en kennis over historie van het it-landschap, wordt zo verspreid of verdwijnt zelfs. Niemand heeft meer inzicht en overzicht en niemand voelt zich meer eigenaar en verantwoordelijk voor de uiteindelijke it-dienstverlening. Nieuwe implementaties van projecten en ketens kosten onnodig veel tijd omdat informatie bij vele verschillende afdelingen moet worden gehaald. Wijzigingen worden zeer riskant en hebben veel tijd nodig om te worden beoordeeld door diverse Change Advisory Board’s omdat niemand echt kan overzien welke diensten er allemaal geraakt worden. Storingen duren onnodig lang om te worden opgelost omdat op allerlei plekken in de organisatie maar ook daarbuiten er dingen moeten worden onderzocht en op knoppen moet worden gedrukt.
Nadat enkele specialisten van de oude garde er na ettelijke nachtelijke uren in slagen om de storing op te lossen, begint op de middle management laag het ‘zwarte pieten spel’ en worden de techneuten lastig gevallen met vragen van ‘de planning’ waarom ze afgelopen maand zoveel overuren hebben geschreven op een projectcode. Dit moet anders; we gaan de processen verbeteren..Er komen service-managers en proces-coördinatoren bij. Nog meer Chiefs en de laatste Indians (techneuten) raken zwaar gefrustreerd…
Werkvloer als sluitpost
De eersten in de rij maken het grootste deel van de koek op…Een voorbeeld uit de praktijk. Er moeten datacenters worden uitgefaseerd. Alles moet worden gemigreerd naar andere, bestaande datacenters. Hiervoor moet een infrastructuur ontworpen worden die als tussenstap fungeert om de applicaties om te vormen om ze te kunnen laten landen in hun nieuwe omgeving. Het loopt tegen het einde van een boekjaar en nog voordat er ook maar een schets is, wordt er al een partij hardware besteld om nog gebruik te kunnen maken van het budget in dit lopende jaar.
In de eerste maanden van het nieuwe jaar wordt er op allerlei niveaus vergaderd en overlegd tussen architecten, de businessmanagers van de vragende partij en de projectleiders van de leverende partij. Na vier maanden is er een zeer globaal document, in de vorm van een high level design (hld). Ondertussen is de planning niet aangepast en zijn de oorspronkelijke deadlines gewoon blijven staan. De technisch specialisten die de infrastructuur moeten gaan bouwen krijgen enerzijds een draft versie van het hld en anderzijds een setje pakbonnen met het verzoek om uit te zoeken wat er voor hardware is geleverd en waar het eigenlijk staat. Er is al veel tijd verstreken en de druk om concrete resultaten te kunnen laten zien wordt alsmaar groter.
Naar alle eer en geweten puzzelen de techneuten een detailontwerp bij elkaar met behulp van het summiere hld en de beschikbare ‘lego-blokjes’ aan hardware. Maanden zijn er opgegaan aan politiek getouwtrek en discussies over architecturele keuzes; het echte bouwen en realiseren is een sluitpost geworden in de tijdsplanning. Om nog maar te zwijgen over kennisborging in de vorm van documentatie en overdracht, dat al helemaal in de verdrukking komt op het einde van een project.
Wel de lusten niet de lasten
Als er één gebied is waarin management een, op zijn zachtst gezegd, ambivalente houding laat zien is dat wel (it-)security. Natuurlijk wordt er wel geïnvesteerd in technologie en processen. Er moet immers voldaan worden aan diverse normen (ISO,pciI, et cetera) om sowieso ‘in business’ te blijven. Ook is men huiverig voor (externe) audits en is men gevoelig voor eventuele imagoschade als een security incident breed in de publieke belangstelling komt te staan. Maar ik betwijfel of men intrinsiek is begaan met it-security; ‘Om te kunnen voldoen aan de norm moeten we het minimale doen, rijden we een partij firewalls en ids/ips-systemen binnen en gaan we iets doen met toegangscontrole en authorisatie en authenticatie. Maar eigenlijk hebben we er alleen maar last van. Security doet vaak moeilijk en het kost weken om een firewall poort geopend te krijgen. Onze klant wil connecteren op een bepaalde poort dus ze moeten gewoon die firewall openzetten..Het duurt veel te lang zo..’.
Dus, na een intern escalatie traject staat er aan het bureau van de argeloze firewall beheerder een ‘stropdas’ die een verkeersstroom er doorheen duwt. Dat daarmee de veiligheidsstandaarden worden geschonden is op dat moment even niet belangrijk. En als het dan mis gaat, bij een incident of na een audit, wordt er van hogerhand gezegd: ‘Dat moeten ‘we’ (lees: jullie techneuten) beter doen in het vervolg..’.
Hoe kan de kloof tussen ‘business’ en it worden overbrugd. Ik heb daar eigenlijk geen pasklaar antwoord op. Wel denk ik dat het moet beginnen bij besef en inzicht bij de beslissers, dat it veel meer is dan de simplificatie van ‘water uit de kraan’ en dat het veel dichter tegen ‘de business’ aan staat dan wordt gedacht. Een optimale inzet van it is toch vaak maatwerk en is niet zonder ingrijpende gevolgen inwisselbaar of uitbesteedbaar. Daarbij moet een it-infrastructuur de kans krijgen om zich over een langere periode uit te kunnen kristalliseren. Hierdoor is het rendement van investering hoog en houdt je als bedrijf goede technisch specialisten binnenshuis en daarmee hun kennis en ervaring van en met het it-landschap.
Amen. Wat een goed artikel en *zo* herkenbaar.
Beslissers zullen zich moeten verdiepen in de materie, maar als de interesse er niet is houdt dat snel op. Zelfs als kostenpost is het zinvol om een strategie te hebben, anders loopt die kostenpost hard op.
En uiteraard, cloud computing lost dit probleem absoluut niet op. Ben je niet in control nu? dan ben je het ook niet in de cloud en daar kunnen kosten nog spectaculairder oplopen!
Ik sluit me voor deze ene keer aan bij Henri. Let op dit is wel eenmalig 🙂
Maar top artikel!
Mijn complimenten, dit artikel is de spreekwoordelijke spijker op de kop. Zie het in mijn eigen omgeving keer op keer weer gebeuren. Hoe makkelijk er gedacht wordt over outsourcing en het migreren van datacenters, over de grenzen en culturen heen. Totdat alles langzaam vast loopt, de organisatie verzand in procedures, alles drie keer zo duur wordt en zo flexibel als een loden deur. En na de audit krijgen de specialisten op hun kop. Hoe het zover heeft kunnen komen.
Dus heren managers, lees dit artikel en leer ervan.
Artikel is zeker goed. Vraag me alleen af of dit niet de bekende schreeuwende in de woestijn is.
En als ik als systeembeheerder die stropdas bij me had staan had die mooi pech gehad. (En menig veteraan systeembeheerder zal ook zo reageren.)
En ook al mag management vaak teveel en te snel willen veranderen van richting. Als IT zul je daar simpelweg wel zoveel mogelijk rekening mee moeten houden dat je jezelf niet in een kuil graaft.
IT Simplification is het antwoord!
Als experts klagen over opdrachtgevers dan moeten de experts meer aandacht besteden aan:
– vereenvoudiging van hun werkterrein
– kwaliteitsverhoging
– duidelijke uitleg geven in de taal van de opdrachtgevers
– consequente documentatie m.b.v. meerdere media
Bovenal is zelfvertrouwen nodig. IT moet regelmatig een duidelijke positie innemen.
Het artikel komt bij mij over als een klaagzang. Dat werkt niet.
Natuurlijk vervult IT een dienende rol voor de business. Het supply-demand model moet consequent doorgevoerd worden; business ownership bij alle IT-projecten is een must.
Natuurlijk is flexibiliteit nodig. Die dynamiek wordt overigens niet alleen afgedwongen door snelle veranderingen in de business en de markt, maar voor een belangrijk deel ook door de continu voortgaande stroom aan innovaties in IT zelve.
Bart,
Leuk artikel. Ik heb daarnaast zeer genoten van de taal en woorden die je toegepast hebt.
Bij het lezen had ik een dubbel gevoel van “ja dat klopt” en “nee, waar heb je het over”.
Hoe ga je in de tijd dat veel zaken en de wereld om ons heen enorme ontwikkeling meemaken niet meebewegen en niet meedoen aan deze veranderingen? De tijd dat we een (dure)wasmachine kochten die komende 10 jaar moest goed werken is al lang voorbij. We weten dat er over 1 jaar betere wasmachines zijn die meer efficient, zuinig en goedkoper zijn dan wat ik vorige jaar gekocht heb. Is het dan niet handiger om te investeren in iets met een kortere life cycle, bijvoorbeeld tot 3 jaar?
Ik denk dat je van de gedachte dat ” een it-infrastructuur de kans moet krijgen om zich over een langere periode uit te kunnen kristalliseren” afscheid moet nemen. De infrastructuur krijgt max 3 jaar de tijd, daarna ben je out of business als je met je oude spullen de benodigde flexibiliteit die vandaag de dag gevraagd wordt, wilt realiseren.
Ik ben het met je eens dat er over een aantal fundamentele besluiten beter en doordacht nagedacht dient te worden maar zelf die besluiten kunnen gebaseerd worden op veranderingen binnen 3 tot hooguit 5 jaar.
Ligt dit nu aan de management of misschien aan je visie omtrent hoe we met veranderingen om ons heen om moeten gaan? En…..tot hoeverre is je visie juist dan?
Gentlemen, bedankt voor de complimenten en inhoudelijke reacties. Het stuk is geschreven vanuit de praktijk van alle dag in de vele keukens waarin ik heb mogen kijken.
@Reza: ik begrijp je punt wel..Wellicht is het idee van een 10-jarige scope van infra niet meer realistisch…Echter, de dynamiek die dan blijkbaar vereist is, vergt wel de nodige inspanningen op het gebied van korte implementatie trajecten, goed en volledig uitfaseren van oude systemen, het afmaken en volledig en netjes opleveren van nieuwe stukken infra..Dit alles met een superstrakke en bijgehouden informatie en documentatie en last but not least het behoud van kennis en ervaring van loyale en betrokken mensen. Ik heb te vaak gezien dat aan die randvoorwaarden voor verandering totaal geen prioriteit wordt gegeven. Hooguit wordt het gezien als “nice to have” als “we tijd over hebben”…
Maar erger is nog..De verborgen kosten van een verrommelde infrastructuur worden niet herkend en erkend als gevolg van laks beleid..De verantwoordelijkheid en eigenaarschap wordt niet genomen…In tegendeel; de IT heeft het weer gedaan…
@Reza
Denk niet dat je opmerking over ‘wegwerp IT’ hout snijdt. Als het goed is dan is de implementatie van de IT een voortvloeisel uit een bepaalde visie. En als je die consequent door blijft voeren onlangs de veranderde omstandigheden zou je daar in principe weinig aan hoeven veranderen.
Dat er enkele onderdelen zijn die een korte levensduur hebben horen wat dat betreft ook een uitzondering te zijn.
Het is ook mijn ervaring, en die van veel IT managers waarmee of waarvoor ik heb gewerkt, dat het businessmanagement soms als de spreekwoordelijke olifant door de porseleinlast gaat. In verschillende discussies hierover op dit forum is dat gegeven aan de orde gekomen. Dit artikel bevestigt dat er nog niet erg veel lijkt te veranderen.
Nog te vaak lijkt de business er van overtuigd dat IT haar (de business) processen probleemloos versoepelt, vereenvoudigt en stroomlijnt, terwijl er nauwelijks grip is op de eigen organisatie, haar processen en haar werkzaamheden. En daar waar er geen control is over de primaire processen kan men ook niet in control zijn van de aansturing van informatiemanagement en vanuit informatiemanagement op IT servicemanagement.
En dat is denk ik een nog belangrijker oorzaak dan alleen maar een gebrek aan inzicht in de werking van en de mogelijke toegevoegde waarde van IT. En dat het een het ander versterkt is denk ik duidelijk. De situatie wordt dan die van de kat in het nauw: daar waar zij het minste grip lijkt te hebben maakt ze de raarste sprongen. Dat de business daar uiteindelijk zelf het slachtoffer van kan worden is in veel gevallen pijnlijk duidelijk geworden, bijvoorbeeld door falende ontwikkeltrajecten, veel te dure outsourcing en oplopende kosten door slecht aangestuurde externe leveranciers.
Johan,
Ik denk niet dat je dit voorstel “Wegwerp IT” kan noemen. In deze tijd dat alles niet alleen in IT maar ook vraag, aanbod en behoefte aan het veranderen is, nieuwe business modellen gecreerd worden waardoor veel mogelijkheden, wendbaarheid en flexibiliteit tegen betere prijzen aangeboden worden kun je je business niet rendabel krijgen met (IT)visie en mogelijkheden van 7-10 jaar geleden. In dit kader, je kunt ook niet het fundament aanleggen voor iets wat langer dan 3 jaar(met uitloop tot 5 jaar) aan je verwachtingen moet voldoen.
Het is geen Wegwerp IT maar wel het veranderen van de oude denkwijze die gebaseerd is op de oude business modellen (vraag-aanbod/ Time to Market, meerjarige visie etc)in wat je business nu nodig heeft om met de veranderingen in de wereld flexibel mee te bewegen.
Afhankelijk van hoe ingrijpend je maatregelen zijn kun je het effect van deze “Wegwerp IT” in de hele keten doorberekenen en vergelijken met dat van je meerjarige visie die misschien over 3 jaar niet meer geldig is en voldoet aan je ROI en businessplan/case.