Van een optimale afstemming tussen business en ICT komt nog steeds weinig terecht. Pogingen om op basis van een sterke regie dit probleem uit de wereld te helpen leiden nauwelijks tot succes. Dit blijkt uit de resultaten van de ICT-besturingsscan van Berenschot. Volgens het adviesbureau worden regiefuncties te vaak vervuld door dezelfde mensen die voorheen deel uitmaakten van de ict-afdeling.
De ICT-besturingsscan van Berenschot is door ruim honderd organisaties ingevuld, van klein tot groot als privaat en publiek. Slechts 16 procent van de respondenten geeft aan dat het ict-regisseurs in hun organisatie is gelukt om de afstemming tussen business en ICT te verbeteren. Bovendien zegt bijna 50 procent dat de regie op ict nog niet naar behoren functioneert.
Volgens Berenschot-adviseur Tom Pots komt dat vooral omdat regiefuncties vaak worden vervuld door dezelfde mensen die voorheen onderdeel van de ict-afdeling waren. Die ontberen vaak een zakelijke werkwijze, contracterend vermogen en een krachtige klantoriëntatie. Zijn advies: ‘Aarzel niet om vers bloed van buiten aan te trekken bij de start van een regie-organisatie. Het succes van regie valt en staat met de juiste competenties en oriëntatie van de ict-regisseurs.’
Regie en ict-scan
Organisaties vinden regievoering op ict wel belangrijk. Uit de scan blijkt dat ongeveer 75 procent inmiddels een ict-regiefunctie hebben ingericht. Ook is meer aandacht voor het ontwikkelen van de juiste regie-competenties.
Om een beeld te krijgen van de regisserende rol kunnen organisaties deelnemen aan de gratis online ICT-besturingsscan (www.berenschot.nl/ict-besturingsscan). Die wordt sinds 2011 gehouden, is gebaseerd op het it-governancemodel van Berenschot en is bedoeld om de kwaliteit en volwassenheid van de ict-besturing van een organisatie inzichtelijk te maken.
De vraag is hoe komt dit, het waarom. En nu staat er het wat. Zelfde mensen die vroeger IT functie hadden hebben een regie functie.
Het waarom is eigenlijk heel simpel en erg menselijk. Mensen leren door na doen. Door zogenaamde spiegelneuronen. Zie wiki voor nadere toelichting. (http://nl.wikipedia.org/wiki/Spiegelneuron)
Echter, IT’ ers hebben versus business mensen al heel lang elkaar op de essentie niet nagedaan, in het vak gebied gewerkt. Ze zijn dus geen business vakmensen, maar IT vakmensen. Kortom, ipv regie te creeren zou men zich moeten richten op hoe kan ik mijn regie mensen leren/laten begrijpen wat de business wenst. Precies. Ze daar in laten werken zodat ze dit kunnen leren/na doen.
Regie kan je alleen goed voeren op basis van kennis. Dat betekent dat organisaties kennis van hun informatie moeten hebben om goede regie over de inzet van informatie-oplossingen te kunnen voeren. Dus niet in eerste instantie it-kennis, maar kennis van de informatie. En grip daarop. Hier ontbreekt het over het algemeen aan.
Het beheren van de kennis van de informatie ter ondersteuning vraagt om professionals met andere kennis en ervaring. In Europa worden deze mensen dual thinkers genoemd, dus mensen die de organisatie goed begrijpen en die wat de organisatie aan informatie nodig heeft kan ‘vertalen’ naar in te zetten en te realiseren informatie oplossingen. Het is dus logisch dat it-ers op deze posities niet veel verder komen dan we tot nu gewend zijn.
Regie, is in feite ‘zijn we in control’. Hebben we een ict-organisatie die de juiste dingen aanpakt en dit zo efficiënt en effectief uitvoert. Het negen-vlaks-model van Rick Maes is vaak richtinggevend, velen van ons hebben hiermee, vaak de grotere organisaties, ingericht. Resultaat is dat er een VAM ( Vraag en Aanbod) organisatiedeel de regie tussen de klantvraag/opdrachtgever vraag en de uitvoerende ict controleert.
Door het ontbreken van de juiste enterprise architecten en een informatiemanagementmodel ( referentiekader) krijgt de klant ook alleen wat hij vraagt. De praktijk is dat de klant weet wat hij wilt als hij ziet wat hij krijgt. De regiefuncties zijn feitelijk opgezet voor vraagdemping.
Eerst maar goed nadenken wat we willen automatiseren en waarom? En als je het weet wees dan maar dankbaar dat je de ict-professionals in je bedrijf zitten.
Mijn specialisme ligt in projecten. Het bovenstaande is allesbehalve nieuw voor mij. Ik strijd al jaren tegen het idee dat it-projecten kunnen worden verbeterd door versterking van de regie vanuit it, zoals dat bijvoorbeeld bij de overheid is gebeurd met de invoering van ‘sterke’ CIO’s. In mijn optiek is dat de zinloze versterking van een foutieve denkwijze.
In veel organisaties, zoals juist bij de overheid, is men al jaren bezig met de invoering van PRINCE2. Ook veel it- leveranciers zijn hiermee bezig, sommige zelfs als opleider. Maar in de meeste gevallen wordt er volledig aan voorbij gegaan dat dit model is gericht op versterking van de opdrachtgever en terugdringen van de rol van de (interne) leverancier. Zie: http://www.viergever.info/nl/prince2principle.aspx
Ict-projecten bestaan in deze zienswijze niet; hooguit zakelijke projecten met een ict-component. En ict-projectmanagers bestaan daarom zeker niet; hooguit technische teammanagers onder een projectmanager van de klant. Maar dit gaat vaak volledig in tegen het denken van ict’ers, ook van cio’s. Deze standaard PRINCE2-denkwijze gaat ook in tegen de belangen van ict-bedrijven, ook van die ict-bedrijven die PRINCE2-training leveren. Zie:http://www.viergever.info/nl/prince2lev.aspx Dat verklaart daarmee ook hun kwaliteit, zelfs als geaccrediteerd opleider.
Effectieve versterking van regie betekent dus: terugdringen van de sturing door ict en versterking van de rol van de opdrachtgever. ict als middel en niet als doel. Maar dat valt niet mee en is vaak roeien tegen de stroom in. Zie: http://www.viergever.info/nl/methode_invoeren.aspx
De kans dat het opzetten van een regie-organisatie succesvol wordt, wordt vergroot als er een architectuur beschikbaar is in de organisatie. Door middel van het werken onder architectuur krijg je als organisatie de kans de business aan te laten sluiten op de it. Regie voeren kun je alleen als je zelf weet wat je wilt en hoe je it als dienst op een strategische manier in kan zetten om je bedrijfsresultaat te verbeteren. Zodoende kan je de it niet als een enkele kostenpost beschouwen maar als een strategische partner. Architectuur helpt je met het verkrijgen van de broodnodige kennis over de informatie waar Steven het ook over heeft. Het gat tussen de business en de it-organisatie zie ik niet alleen veel bij bedrijven, maar ook bij de overheid. Veelal veroorzaakt doordat architectuur niet voldoende serieus genomen wordt. Bijzonder spijtig, want het kan zoveel efficiënter worden hierdoor.
Een mediator tussen business en it! Iemand die veel inlevingsvermogen heeft, niet uit de organisatie komt, verstand heeft van business (80%) en IT (20%) en ………….. een vrouw is!
Ja, naar mijn mening kan een vrouw heel goed deze functie uitoefenen!
@Reza: leuk dat je de mediator noemt, precies wat ik de VRI heb voorgehouden in december vorig jaar: http://www.slideshare.net/leenblom/7-trends-hypen-of-begrypen sheet 23.
Veel mediators zijn vrouw, of dat met de rol te maken heeft weet ik niet, maar zou inderdaad passen voor deze regie-rol
Beetje rare titel heeft dit artikel, want sterke regie overbrugt de kloof juist wel (bij 16% van de respondenten). Maar het komt te vaak voor dat de regie-brug nog niet sterk genoeg is (bijna 50% van de respondenten)…
De term regieorganisatie wordt in mijn werkomgeving op meerdere plekken gebruikt: (1) regie tussen business en IT, (2) regie tussen klant en leverancier en (3) regie tussen de klantgerichte rollen van de leverancier en de backoffice rollen van de leverancier. Voor alle drie gelden volgens mij dezelfde functiegerichte uitdagingen en belemmeringen; Berenschot bedoelt de eerste variant.
Steeds meer bedrijven zien in wat zo’n regiefunctie nou eigenlijk inhoudt en welke skills je ervoor nodig hebt. En dat die skills afwijken van een lijnfunctie, waarbij je direct en met “macht” prioriteiten kunt stellen.
Ook de “kennisscope” is voor een regierol breder: naast de kennis over de it-afdeling (in de nieuwe situatie een andere partij) dien je vergaande kennis te hebben van de vragende afdeling: doelstellingen, klanten, werkprocessen, medewerkers, etc.
De overgang van een lijnmanagement rol naar een regiefunctie dient dan ook door een “meta-regisseur” te worden begeleid, en een aantal – soms parallelle – stappen te hebben om succesvol te kunnen zijn: assessen (beschikt iemand over de juiste basisvaardigheden en overtuigingen voor de nieuwe rol), trainen (om nieuwe kennis en vaardigheden op te doen), coachen (om ook mentaal de switch van direct naar indirect management te maken) en mentoren (begeleiding-on-the-job, klankborden over en spiegelen van gewenst nieuw gedrag).
De kritieke succesfactoren voor een geslaagde carrièreswitch zitten volgens mij in de bereidheid om te veranderen (beter nog: de intrinsieke overtuiging dat je in de nieuwe rol een waardevollere bijdrage aan je werkgever levert) en een blijvend realistische functiewaardering: de regierol heeft een ander en volgens mij complexer krachtenveld dan de lijnmanagementrol – meer interne en externe stakeholders, meer randvoorwaarden (externe contracten, interne verwachtingen), maar minder hiërarchische macht.
p.s.: In de organisatiekunde lijkt dit vraagstuk al wat langer aan de orde te zijn, bij de analyse van project/product-, lijn- en matrixorganisatievormen.
Ik vermoed dat in de meeste door Berenschot geanalyseerde gevallen de vragende en leverende partij een lijn- of productorganisatie zijn en dat de verbindende it-afdeling een matrix vormt die de inhoudelijke kennis van een vragende partij koppelt aan de technische kennis van een leverende partij. Voor de nadelen/uitdagingen daarvan, zie ‘matrixorganisatie’ op wikipedia.
Voor een succesvolle regieorganisatie is dus nog wel wat meer nodig dan een sterke regiefunctie. Het organiseren van de vragende partij en het “alignen” van de leverende partij bijvoorbeeld. Ik ben benieuwd hoe ver de 16 procent succesvolle regisseurs waren met deze organisatieveranderingen.
De roep om vers bloed lijkt logisch maar op mij komt het over als een aanbeveling om maar weer nieuwe (dure) interim managers/beheerders in de organisatie te krijgen.
Wat dat betreft is het wellicht verstandig om eerst eens naar intern verborgen talent te gaan zoeken en de kloof wat kleiner te maken door kruisbestuivingen van personen die aan beide kanten van de kloof staan. Zet eens iemand een week in een andere afdeling en laat ze elkaars zwakke plekken zien.
Overigens nogal tekenend dat als het over management- achtige zaken gaat de mensen hier al relatief snel anglicismen gaan gebruiken. Het mag dan wel vaktaal zijn maar voor andere beroepsgroepen is vaak niet dagelijkse kost.
Ik denk dat een regieorganisatie niet echt helpt om dichter bij elkaar te komen. Te vaak ontaardt dit in een wij-zij organisatie waar klant en leverancier niet samen een partnership vormen, maar tegenover elkaar staan en allerlei contracten aan het beheren zijn. Goede samenwerking ontstaan met ècht begrip van elkaars positie, wensen en mogelijkheden. Zoek elkaar op, praat met elkaar, doe wederzijdse (interne) stages, … Samenwerken ontstaat uit samen werken.