Het HagaZiekenhuis moderniseert, zoekt de samenwerking en kiest voor zorgzaamheid. 'De crisis en de nieuwe financieringsregels hebben eigenlijk goed uitgewerkt', geeft bestuursvoorzitter Chiel Huffmeijer aan in een gesprek dat ik met hem had. 'Banken eisten een business case en wij hebben de toekomstige zorgvraag en onze speerpunten goed in kaart gebracht. Onze ambitie is dat we met 30 procent minder capaciteit 20 procent groeien in patiëntenaantallen. Onze plannen zijn gebaseerd op drie pijlers: flexibiliteit, maximale inzet van ict en een nieuwe manier van werken.'
Rondom het HagaZiekenhuis aan de Leyweg in Den Haag wordt druk gewerkt aan de nieuwbouw. Hard nodig, want er was in veertig jaar bijna niets veranderd. Een andere grote ontwikkeling is de bestuurlijke fusie met de Reinier de Graaf Groep, begin 2013 goedgekeurd door de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa). Het HagaZiekenhuis zelf is in 2004 ontstaan uit een fusie tussen Ziekenhuis Leyenburg, het Rode Kruis Ziekenhuis en het Juliana Kinderziekenhuis.
‘We zijn zes jaar geleden gestart met de plannen voor vernieuwbouw’, vertelt Huffmeijer. ‘Allesbehalve een rustige periode, want in 2008 kwam er een grote systeemverandering op vergoedingen van nieuwbouw. Het College Bouw Zorginstellingen verdween en de spelregels voor de financiering moesten worden aangepast naar de strenge eisen van de banken. Daar kwam ook nog eens de financiële crisis bovenop. Geen goede tijd voor financiering, maar ik kan stellen dat wij er juist veel baat bij hebben gehad. We hebben tien keer alles moeten omdraaien en we hebben diverse scenario’s uitgewerkt. De druk op de financiering heeft ons getriggerd en we zijn met een goede business case naar de banken gestapt.’
Positionering en speerpunten
In de voorbereidingsfase van zes jaar is uitvoerig stilgestaan bij het positioneringsvraagstuk. Huffmeijer: ‘Waar willen we staan? Waar zijn we goed in? Hoe ziet de zorgvraag de komende jaren eruit? Wat zijn de demografische ontwikkelingen in de regio? We hebben ingezet om op één locatie de acute en de complexe zorg te centraliseren: wij plegen daartoe ingrijpende vernieuwbouw van onze locatie op de Leyweg. Op de locatie van het voormalige Rode Kruis Ziekenhuis aan de Sportlaan gaan we de electieve zorg (planmatige, niet spoedeisende zorg) aanbieden; daar verdwijnt dus de spoedeisende zorg.’ Om tot een goede profilering te komen, is er uitgebreid overleg geweest met vakgroepen, maar ook met verzekeraars, patiënten en andere ziekenhuizen.
‘Om tot onze speerpunten in zorg en onderzoek te komen, waren er eisen: er moesten meerdere disciplines bij betrokken zijn, we moesten specialistische kennis in huis hebben, er moest voldoende volume zijn en tenslotte koesteren we ook een wetenschappelijke ambitie. En ook een opleidingsambitie; we zijn immers ook een opleidingsziekenhuis.’ Uiteindelijk heeft het HagaZiekenhuis voor drie speerpunten gekozen: hart- en vaatcentrum, Moeder Kind Centrum en oncologie (met name hematologie en longen).
Het grootschalige bouwproject is onderverdeeld in drie tranches. In 2010 is begonnen met de eerste tranche. De verpleegafdelingen worden volledig vernieuwd evenals specifieke afdelingen, waaronder de Spoedeisende Hulp met een geïntegreerde huisartsenpost, het Hartcentrum en Radiologie. Elke drie, vier maanden worden er nieuwe afdelingen opgeleverd, eind 2014 zal dit naar verwachting klaar zijn. De tweede tranche is in maart 2013 gestart en zal begin 2015 gereed zijn: op de Leyweg zijn dan de acute en complexe zorg gehuisvest, inclusief onder meer een nieuw Juliana Kinderziekenhuis (meer dan vijftigduizend kinderen per jaar), acute en complexe zorg en een Hot Floor met twaalf operatiekamers. De derde tranche wordt in 2014 definitief bepaald. Het gaat daarbij om een electief centrum aan de Sportlaan met onder meer orthopedie, plastische chirurgie en andere planmatige zorg, eventueel in alliantie met de Reinier de Graaf Groep.
Drie pijlers
De ambitie van het HagaZiekenhuis is met 30 procent minder capaciteit in zowel bedden als vierkante meters, 20 procent meer patiënten te bedienen. Het business plan is gebaseerd op drie pijlers: flexibiliteit, ict en een nieuwe manier van werken. ‘We gaan uit van optimale flexibiliteit in de nieuwbouw, waarbij we bijvoorbeeld kantoorfuncties snel kunnen transformeren naar zorg en omgekeerd. We willen met ons gebouw flexibel kunnen inspelen op toekomstige veranderingen in de zorgvraag.’
Tweede pijler is een maximaal gebruik van ict ter ondersteuning van alle processen. ‘Hierbij passen ook eHealth-toepassingen: zowel thuis als in het ziekenhuis. De patiënt kan zelf veel meer regelen en kiezen. Het ziekenhuis heeft hiertoe een compleet vernieuwde ict-infrastructuur aangelegd.’
‘Derde pijler en minstens zo belangrijk is het nieuwe werken. We kiezen voor flexibele werkruimtes en werkplekken voor dokters en kantoorpersoneel. Daarnaast gaan we ict slim inzetten met flexibele inlogfaciliteiten en ‘computer on wheels’ op de verpleegafdelingen, waarbij de patiënt samen met de dokter kan meekijken in zijn dossier. Momenteel trainen we ons personeel al in het nieuwe werken.’
In de nieuwbouw zijn de oude zespersoonskamers zo goed als verdwenen: 75 procent bestaat uit modern ingerichte eenpersoonskamers met eigen sanitair. Er is veel aandacht besteed aan de inrichting en de sfeer. ‘Dit is veel patiëntgerichter. Bovendien spelen we in op de toenemende infectieproblematiek. We kunnen snel en gemakkelijk de desbetreffende kamer isoleren, zonder complete afdelingen te hoeven sluiten. We hebben ook goed geluisterd naar de wensen van onze patiënten: ouderen met neurologische aandoeningen en orthopedische problematiek willen liever in de nabijheid van anderen zijn: daar hebben we meerpersoonskamers voor. Daar komt bij dat we de revalidatie ook met de groep kunnen doen’
Spoedplein
Aan de voorkant kiest HagaZiekenhuis ook voor een andere benadering via het Spoedplein. Het Spoedplein bestaat uit een afdeling Spoedeisende Hulp (SEH), een HuisArtsenPost (HAP) en een 7×24 SpoedApotheek. Daarnaast heeft het Spoedplein – als enige in Den Haag – de Acute Opname en Diagnostiek Afdeling (AODA) voor korte opnames van maximaal 48 uur. ‘We kunnen via het Spoedplein veel mensen afvangen, waaronder de zelfverwijzers van de SEH; dat is veel efficiënter. We komen tot snellere diagnostiek en behandeling en verminderen met de AODA de bedcapaciteitsdruk op zowel de SEH als de verpleegafdelingen.’ Ter illustratie: met in 2002 nog een gemiddelde verpleegduur van tien dagen per patiënt, is met de nieuwbouw dat teruggebracht naar 4,5 dag. ‘We doen het beste om doelmatig te kunnen werken en zetten daarbij zwaar in op ketenzorg. Zo brengen we de nazorg, via de huisarts en middels samenwerkingsverbanden met de transmurale zorg, extern onder.’
De demografische ontwikkelingen in Den Haag en omstreken laten zowel een vergrijzing als een vergroening zien. ‘Traditioneel hebben we altijd al een grote groep ouderen gehad. Den Haag verjongt ook door de werknemers van bedrijven en departementen die hier komen wonen. Die jongere groep bereiken we met eHealth toepassingen. Daarnaast gaan we in het kader van de vergrijzing een ouderencentrum inrichten in de nieuwbouw. Hier komen meerpersoonskamers die toegerust zijn voor mensen die meerdere stoornissen of aandoeningen hebben. Zij krijgen flexibele ondersteuning van onder meer een internist, diëtist, psycholoog, ergotherapeut enzovoorts. Het is ook de afdeling waar we volgens de principes van planetree werken, die zich vooral op de menselijke kant van de zorg, zoals een vriendelijke bejegening, veel service en keuzevrijheid. Daarnaast maakt planetree zich sterk voor een prettige en zorgzame (healing) omgeving..We hebben planetree al ingezet bij oncologie, met veel groenvoorzieningen, prettige verblijfsruimten voor familie en bovenal uitzicht over Den Haag en de zee.’
Dit artikel is ook te lezen in het Atos Magazine GOV nr. 4.
