Wie zijn it uitbesteedt, wil er zeker van zijn dat de dienstverlening kwalitatief in orde is. Bovendien is het belangrijk dat je kunt rekenen op continuïteit van de outsourcingspartner. Als je hierbij kiest voor een traditionele aanpak, kijk je naar grootte en financiële draagkracht van de outsourcingspartner. Wie het dan nog niet vertrouwt, dwingt de leverancier zo nodig een ‘back-up-partner’ te zoeken die als een soort borg fungeert.
Het kan innovatiever en daardoor wat mij betreft ook zekerder. Kijk daarbij niet in de eerste plaats naar de outsourcingspartner, maar naar zijn klanten. Let daarbij op vijf specifieke kenmerken:
- De grootte van de klanten. Wat is de jaaromzet, hoeveel mensen werken er en hoe kapitaalkrachtig zijn deze klanten?
- De diensten die de klanten afnemen. Welk type diensten nemen zij vooral af? Gaat het om commodity of ook om gespecialiseerde services?
- De stabiliteit van de klanten. Zijn de klanten gevestigde partijen die tegen een stootje kunnen? Lopen ze al enige tijd mee?
- De mate van afhankelijkheid van it van de klanten. Zijn de klanten in hoge mate afhankelijk van hun outsourcingspartner of kunnen ze probleemloos snel switchen naar een ander?
- De mate van zelfstandigheid van de klanten. In hoeverre mogen de klanten zelf beslissingen nemen over hun outsourcingsbeleid? Ligt de bevoegdheid centraal in het buitenland of decentraal bij de lokale vestigingen?
Stel nu dat de outsourcingsleverancier voor veel grote kapitaalkrachtige klanten werkt, die veelal gespecialiseerde diensten afnemen. Het gaat om solide partijen die behoorlijk afhankelijk zijn van hun outsourcingspartner. Als ze onderdeel zijn van een internationale onderneming hebben ze de nodige vrijheid om zelf te beslissen met wie ze in zee gaan en op welke manier.
Dat alles biedt aanmerkelijk meer zekerheid voor de continuïteit van dienstverlening dan één kapitaalkrachtige back-up-partner. Mocht de outsourcingsleverancier om wat voor reden ook ooit in de moeilijkheden komen, dan is er heel snel een ecosysteem van sterke klanten te creëren dat in ieder geval in staat is ad hoc de continuïteit te garanderen. Daarna is het zelfs mogelijk om – als daar voldoende draagvlak voor is – structureel te werk te gaan en de dienstverlening ook op de lange termijn zeker te stellen.
Interessante visie, die ik wel deel. Hoe komen potentiële klanten aan deze gegevens? Meestal worden er wel referenties gegeven, maar dat is toch vaak een selectie van klanten die daarvoor toestemming hebben gegeven.
Beetje raar ook om over zekerheden te praten terwijl het verhaal er juist om gaat wat je doet als je outsourcingspartner in de problemen komt.
Als dat gebeurt, dan is er geen enkele garantie dat de klanten van die partner het met elkaar opeens wel kunnen. Nog los van de vraag wat er precies geoutsourcet is en of een eventuele nieuwe partner in staat is de dienstverlening snel en accuraat over te nemen.
Wat u feitelijk voorstelt (denk ik) is dat een aantal organisaties hun krachten bundelt om centraal te outsourcen bij een gezamenlijke partner, eventueel zelfs bij een gezamenlijk in het leven geroepen partner. Dat lijkt op een centraal ICT dienstbedrijf zoals het RID Utrecht.
Voor gelijksoortige organisaties is dat denk ik een werkbaar concept, waarbij de samenwerkende partijen wel minimaal overeenstemming dienen te hebben over, en in control dienen te zijn van gestandaardiseerde processen en via centrale informatievoorziening de centrale IT leverancier aansturen.
Of bedoelt u toch wat anders?
Het is inderdaad goed vooraf te bepalen of de dienstverlening kwalitatief in orde is. Een referentieonderzoek is dan een logische actie, maar met de 5 genoemde vragen en antwoorden ben je er nog niet.
Mijns inziens moeten de antwoorden wel gerelateerd worden aan de eigen organisatie. Stel nu dat de outsourcingsleverancier voor veel grote kapitaalkrachtige klanten werkt, die veelal gespecialiseerde diensten afnemen. Dat wil nog niet zeggen dat deze leverancier de juiste keuze is voor een kleine, minder kapitaalkrachtige klant, die mogelijk in een heel ander domein actief is. De leverancier kan dan minder prioriteit geven aan deze kleinere klant of niet de juiste kennis hebben om ook in dit domein gespecialiseerde diensten te kunnen leveren.
Ook is het belangrijk om te bekijken of de processen van klant en leverancier wel op elkaar (kunnen) aansluiten. In dat kader is het hebben van een back-up nog niet zo eenvoudig.
In dat kader is mij de volgende zin niet geheel duidelijk: Mocht de outsourcingsleverancier om wat voor reden ook ooit in de moeilijkheden komen, dan is er heel snel een ecosysteem van sterke klanten te creëren dat in ieder geval in staat is ad hoc de continuïteit te garanderen. Kan je voorbeelden geven hoe zo’n ecosysteem ad hoc de continuïteit garandeert?
Leuk onderwerp om eens over na te denken..!
Je noemt 5 goede aanknopingspunten, maar er zijn volgens mij nóg wel 5 “garanties” te bedenken aan de klantkant, dus naast die aan de leverancierskant die je ook moet/kunt onderzoeken…:
* Markt: in welke markt opereert de leverancier vooral? Een goede outsourcing partner kent je business behoefte en dat verhoogt de kwaliteit.
* Contractlengtes: staan er veel contracten op het punt van eindigen/verlengen, dan wordt de financiële basis al wankeler. Als anderen vertrouwen hebben (en lange termijn contracten zijn aangegaan), dan biedt dat meer fiducie. Deze gegevens zijn vaak wel uit Computable (en andere vakbladen) of bij benchmark bureaus te halen.
* Kwaliteit en procesvolwassenheid van de dienstverlening (bijv. ISO): als klanten veel moeten escaleren om zaken voor elkaar te krijgen, wijst dat (waarschijnlijk) op een tekort aan -deskundig- personeel en dus kwalitatieve en financiële moeilijkheden. Externe contracten met de leverancier zijn bij klanten vaak door vertaald naar interne SLA’s, processen (+ audits!), doorbelastingsmechanismes e.d.; daar is dus ook uit te halen welke financiële en kwalitatieve afspraken er van toepassing zijn.
* Taal. Als alle klanten Engelstalige dienstverlening hebben afgesproken kan dat een belemmering zijn als je (c.q. je business) per se in de Nederlandse taal geholpen wil worden.
* Het aantal leveranciers en het sourcing model dat de klanten hanteren. Een “hoofdaannemer” is meestal een financieel betrouwbaarder (outsourcing)partner, maar heeft niet altijd de detailkennis. Mocht je een “ecosysteem” moeten vormen, dan is het handig (misschien wel nodig) dat je nieuwe partners hetzelfde model hanteren/gewend zijn als jij.
Het achterhalen van deze informatie is soms moeilijk, soms makkelijk. Goede kansen bieden business en IT trainingen/seminars/netwerkborrels, referentiebezoeken, vakliteratuur/-tijdschriften, benchmark onderzoeken, enzovoorts. Maar vragen en eisen stellen in RFI’s kan natuurlijk ook (!) en is vaak betrouwbaarder en completer.
Als IT professional heb ik veel te maken en te maken gehad met outsourcing en ‘derden’ Ik heb daarbij ook trajecten meegemaakt waarvan ik van tevoren al aardig kon voorspellen dat die een keer mank zouden lopen of dat er een keer een moment van voortijdig afscheid zou komen.
Dat ‘weten’ heeft te maken met kennis van zaken en ervaring met de materie IT, hoe het zich beweegt, en hoe je ermee om moet gaan. Zo eenvoudig is dat.
Veel outsources hebben heel goed en gedegen en gewillige IT professionals. Dat ten eerste. Maar daarnaast hebben zij ook heel veel professionals rondlopen waarvan je je af vraagt wat die doen. Die begrijpen namelijk geen snars van IT als materie, maar hebben wel een hele goede babbel. Dan zijn er ook nog ene paar die heel goed weten hoe ze zaken moeten presenteren en sterker, hoe zij belangrijke discussies monddood moeten maken, maar van de IT als materie niets afweten.
Ik ben een zeer groot voorstander dat een organisatie die gaat outsourcen, de meest basale stappen zet die vooraf gaan. Een haalbaarheidsonderzoek. Weet de outsourcer waar het om gaat. Op welke manier gaat de outsourcer zaken aanpakken en hoe gaat men het traject opzetten.
Dat is helemaal geen ‘rocket science’ maar een zaak van recht toe en common sense. In die fase kan men het kaf al van het koren scheiden. Veel outsources staan bol van de pretenties maar als het er op aan komt gaat er wel heel erg veel mis, vaak bij triviale zaken.
Vanuit die perceptie, kennis en ervaring raad ik organisaties die willen gaan outsourcen gewoon kennis is huis te halen. Mensen die goed kunnen analyseren en de a.s. outsourcer gewoon de juiste vragen weet te stellen. Iemand die onafhankelijk is en geen commerciele rol in het geheel heeft.
Die weet namelijk zaken te borgen die doorgaans in kleinere en grotere outsourcings trajecten mis kunnen gaan en meer geld kosten dan de besparingen die uiteindelijk worden beoogt.
IT als materie is voorspelbaar en bied garanties maar dan alleen als de juiste mensen aan de knoppen zitten en de regels opstellen. En die vind je beslist niet altijd bij de grotere gevestigde clubs. Dat die zaken heel goed weten te verkopen en zo groot zijn zegt namelijk niets over kennis en kwaliteit. Dat is iets wat duidelijk moge zijn.
Op dit moment wordt er naar mijn mening nog maar nauwelijks op deze manier naar de selectie van een outsourcing provider gekeken. Afgaan op referenties betekent inderdaad het gebruiken van een door de provider geselecteerde subset. Wanneer dit meer een gemeengoed wordt, zouden mechanismen (communities van klanten) kunnen ontstaan welke in min of meerdere mate georganiseerd zouden kunnen zijn. In de meest uitgebreide vorm van ‘community-organisatie’ zou het zelfs zo kunnen zijn dat partijen op voorhand de handen ineen slaan en gezamenlijk een outsourcing partner zoeken of zelfs, in het leven roepen. Maar ook bij mindere mate van formele samenwerking tussen de klanten wordt de financiële stabiliteit van een outsourcing partner bepaald door de grote van de klantenkring en de mate waarin deze klanten met hun bedrijfsvoering afhankelijk zijn van de dienstverlening. Als deze belangen groot genoeg zijn, is het stoppen van de dienstverlening gewoonweg geen optie.
Uiteraard is dit niet de uitputtende lijst waarop een outsourcing partner geselecteerd moet worden. Wel ben ik ervan overtuigd dat er in de huidige selectietrajecten veelal enkel focus ligt op de leverende partij zelf. Het is goed om dan ook eens te kijken in welk eco-systeem (klanten-groep) men terechtkomt.
Ik neem aan dat jij bij het outsourcen van IT of business processen niet over een nacht ijs gaat en dat je een uitermate goede RFP in de markt zet en intern een risico analyse uitvoert. Ik heb hier zelf een ouderwets boekje in de kast staan met de titel RFP voor IT outsourcing, die gaat wel verder dan de 5 punten die hierboven worden benoemd.
Verder gaat het er natuurlijk om hoe de IT outsourcing wordt beheerd, bij goed beheer weet je misschien wel sneller dan de leverancier wanneer er zich problemen voordoen. Outsourcing zal in veel gevallen de primaire processen van een onderneming raken, dit doe je niet op een sigarendoos en met het bellen van een referentiegroep.
Dat je kijkt in welke klantengroep je terecht komt lijkt mij erg logisch: een fabriek zal andere pakketten/processen outsourcen dan een bank, lijkt mij logisch dat aanbieders zich specialiseren in branches.
Beetje kort door de bocht dit verhaal, helaas.