Wil je fundamentele strategische veranderingen succesvol doorvoeren in een organisatie, dan is het van groot belang om letterlijk in beeld te hebben welke systematieken en mechanismen in de business (met andere woorden de business architectuurprincipes) van de organisatie de dragende muren vormen die soms moeilijk te verplaatsen zijn.
Huidige business architectuurprincipes van de organisatie vormen de dragende muren bij strategische veranderingen in de organisatie. En dragende muren vormen altijd weerstand bij verandering.
Een voorbeeld van een bedrijfskundig concept dat we allemaal kennen is het concept van verkoper-gebaseerde verkoop. In dat businessconcept is er altijd wel een interne resource (verkoopmedewerker) die een rol speelt in het verkoopproces aan de klant (of het inkoopproces bij de klant). En die persoon, omdat het een mens is, beperkt altijd, hoe je het ook wendt of keert het maximum aantal mogelijke verkooptransacties per tijdseenheid. Stel nu dat er geen enkele verkoop in de hele organisatie tot stand kan komen zonder dat er een verkoopmedewerker bij betrokken is, dan is het niet alleen maar een business conceptprincipe, maar dan kan dat effectieve werkingmechanisme in de organisatie met recht een huidig geldend en effectief business architectuurprincipe worden genoemd.
Maar dan nu: stel dat de organisatie met een selfservice webshop aan de gang wil gaan: zeg maar geld en tijd uitsparen of winnen, door de tussenkomst van de verkoopmedewerkers uit te schakelen. Dat is ten opzichte van de huidige praktijk in de organisatie een gigantische verandering. Maar ook een prachtig vooruitzicht: geen beperkingen meer op het maximaal aantal verkooptransacties per tijdseenheid.
Maak principes visueel
Als je nu succesvol een dergelijke verandering wil doorvoeren naar selfservice waarbij de organisatie ook echt een veel hoger transactievolume realiseert en aan kan en dus echt rendement gaat zien van het nieuwe concept, dan is het uiterst slim om een overzicht, gevisualiseerd met posters, te hebben van de business architectuurprincipes. Bijvoorbeeld; wat houden de twee verschillende businessconcepten en businessconcept-principes visueel in en hoe werken ze? En wat is de impact van het toepassen van de nieuwe concepten op de organisatie: waar in welke producten, diensten, processen, contracten, afdelingen gaat het pijn doen? Zonder visualisaties, en alleen maar met tekstdocumenten, is het heel lastig om gecontroleerd en beheerst met succesgarantie binnen tijd en budget het nieuwe concept selfservice voor elkaar te krijgen.
Ongeacht branche of bedrijfsgrootte, managers in organisaties geven nog altijd aan dat het moeilijk is om veranderingen onder controle te krijgen en te houden. Het gaat daarbij om veel geld en een tijdige inzet van de benodigde resources. Het vraagstuk van vandaag is: Waarom zou een directeur nu wel of geen geld in bepaalde projecten moeten blijven pompen? En het gaat hierbij niet alleen om ict-projecten, maar ook om innovatieprojecten (zoals nieuwe medicijnen), beveiligingsprojecten (zoals cybercriminaliteit), of financieel-economische projecten (wel of niet banken nationaliseren door de overheid).
Ambities van ondernemingen
Projecten en met name veranderprojecten worden vaak gestart om de ambities van een onderneming te kunnen verwezenlijken. Wil de onderneming als dienstverlenend in de markt bekend staan, dan is ‘de Klant is Koning’ een veel voorkomend geformuleerd business architectuurprincipe dat in menig jaarverslag te vinden is of bij de missie staat op de corporate website. Maar hoe zorg je ervoor nu als bestuurder of general manager dat je dit ook kan waarmaken naar de klanten?
Business architecten zijn de aangewezen personen binnen organisaties die als taak hebben om business architectuurprincipes zodanig te formuleren dat ze ook gaan werken voor de organisatie. Een te nemen stap hierbij is om businessconcept-principes (de wijze waarop bedrijfskundige concepten werken en resultaten produceren te visualiseren, zodat zichtbaar wordt wat de werkingsmechanismen zijn die in de organisatie ingericht dienen te worden om de principes ook te kunnen laten werken.
Maar wie zijn dan de echte business architecten in de organisatie die dit kunnen doen? Misschien wel de beleidsmakers en beslissers. Zij hebben immers het overzicht van het geheel en weten in grote lijnen hoe alle samenhangt en van elkaar afhankelijk is.
Visualiseren heeft zich meermalen bewezen. Daar is wat mij betreft geen discussie over 🙂
Heb je nog nooit het effect ervaren? hang dan eens wat tekeningen (A1 formaat) van een nieuwe of aangepaste architectuur of proces in de gang op en leg er wat stiften en gele briefjes bij. In no time zijn je fouten er uit en barst het van de innovatieve en wellicht onmogelijke aanpassingen. Zeker in de buurt van de koffiemachine!
En je bepaald nog steeds zelf wat je er mee doet en welke tools je daarvoor gebruikt.
Maar bovenstaande ruikt wel een beetje naar reclame wat mij betreft.
Mark,
Hoewel visualisatie ook in mijn optiek een belangrijke rol kan spelen bij het ontwikkelen van enterprise-architecturen kan de open architectuurmethode Dragon1 mijns inziens haar pretenties dienaangaande niet waarmaken. Waar deze methode tekort schiet blijkt heel duidelijk uit jouw eerste, zeer heldere reactie aan Ewout Dekkinga.
In deze reactie ga je ontologisch volledig de mist in als gevolg van een mechanistische, dingmatige opvatting van het concept selfservice. Met name het “self” in de samenstelling “selfservice” is ontologisch – qua zijn – op geen enkele wijze dingmatig of procesmatig op te vatten, maar moet veeleer beschouwd worden als ruimte (en dan in de eerste plaats als werkruimte).
Als gevolg van deze dingmatige opvatting (“Vervang fiets door…. “) blijf je gevangen in een puur voorstellend, oorzakelijk, sequentieel denken in beelden, feiten, regels en processen en kom je niet tot een meer oorspronkelijk ruimtelijk denken.
Een vergelijking met bouwkundige architectuur dringt zich op. Een huis is allereerst een materieel ding dat qua constructie volledig doorgerekend kan worden. Maar een huis is ook een oord dat ruimten verschaft waarin mensen kunnen wonen (conform Heidegger in zijn befaamde lezing Bouwen Wonen Denken die hij ten gehore bracht op 5 augustus 1951 tijdens een congres over Mens en Ruimte).
Met je focus op beelden onderschat je ook het belang van de taal bij het overbruggen van de beruchte kloof tussen business en ICT. Aan informatie gaat altijd kennis (en dus ook taal en dus ook ruimte en dus ook in-de-wereld-zijn) vooraf, en dat is lastig te visualiseren als informatiearchitectuur zowel de aansluiting op de techniek als de aansluiting op de business voor haar rekening moet nemen.