De business heeft genoeg van de argumenten die te herleiden zijn aan centralisatie en standaardisatie. Iedere organisatie heeft in meer of mindere mate te maken met een verandering van zijn of haar werkzaamheden. De gebruikers van de ict-middelen verwachten steeds meer en als de ict-organisatie het niet regelt, dan doen ze het zelf wel.
De ict-manager staat dan ook voor een groot aantal uitdagingen. Waar veel organisaties een visie hebben ontwikkeld die vooral gericht is op standaardisatie van het applicatielandschap en centralisatie van de onderliggende infrastructuur, past deze visie niet meer bij de huidige verwachtingen van de gebruikers. Medewerkers zitten niet meer te wachten op een standaard werkplek met een computer (laptop of desktop) en een telefoon, maar hebben behoefte aan een medium dat het beste past bij de werkzaamheden die ze op dat moment uitvoeren. Dit kunnen dan ook verschillende apparaten zijn; een smartphone met functionaliteiten om mobiel te kunnen werken, een tablet om tijdens vergaderingen stukken te raadplegen en een laptop/desktop om plannen uit te werken. Dit klinkt natuurlijk logisch, maar staat haaks op de eerder genoemde visie van standaardisatie
De ict-manager is verantwoordelijk voor financiële investeringen en daarmee gerelateerde return on investment (roi) van de Infrastructuur. Veel organisaties staan op dit moment voor de keuze om te investeren in de infrastructuur. Dit wordt enerzijds ingegeven door noodzakelijke upgrades van het besturingssysteem van zowel de server als client omgeving, anderzijds dient de ict-infrastructuur aangepast te worden. Maatregelen ten behoeve van uitbreiding en inkrimping van het aantal werknemers binnen de organisatie is geen overbodige luxe. Maar ook piekbelastingen op het netwerk dienen eenvoudig op te vangen zijn. Je wilt immers voorkomen dat de website onbereikbaar is, omdat er te veel klanten gebruik maken van jouw website.
Als ict-manager zal je dan ook het sturingsmodel moeten realiseren, waarbij je continue in gesprek bent met degene die gebruik maakt van de faciliteiten. Je moet de discussie aangaan wat noodzakelijk is. Wat heeft de medewerker nodig om zijn werkzaamheden uit te voeren (werk en prive 24/7 lopen steeds meer in elkaar over, inclusief social media), hoe wil jij je klanten bedienen, wanneer worden er commerciële acties verwacht, et cetara. Daarbij is het van essentieel belang dat de investeringsdiscussie ook gestart wordt. De business moet zich bewust zijn dat vanuit het centrale ict-budget niet alles wordt gerealiseerd.
Het is dan ook de taak voor de ict-manager om een architectuur (zowel technisch als organisatorisch) neer te zetten die aan de ene zijde voldoende flexibiliteit biedt om aan de eisen en wensen van de gebruikers te voldoen, maar aan de andere zijde ook met minimale investeringen het maximale rendement levert. De aankomende jaren zullen diverse innovaties leiden tot noodzakelijke investeringen en het is dan ook essentieel om de roi niet over vele jaren uit te spreiden.
Dit maakt het voor de ict-manager niet makkelijker om gemaakte (financiële) keuzes in het verleden te blijven verdedigen en hij zal meer en meer de business moeten (be)dienen.
Gert-Jo van der Heijden, sr. interim professional Yacht
Vijfluik
In deze serie besteedt Gert-Jo van der Heijden aandacht aan de onderwerpen die wel binnen de verantwoordelijkheid van de ict-organisatie vallen, maar niet altijd technisch zijn. In dit eerste artikel van dit vijfluik over hnw gaat hij in op de gevolgen voor de ict-organisatie. In het volgende artikel wordt het omgaan met digitale informatie besproken. De gevolgen voor de organisatie en waar de ict-manager mee te maken gaat krijgen. Na het omgaan met de digitale informatie is de technische infrastructuur van belang. Wat zijn de gevolgen voor de ict-manager van alle devices die van de infrastructuur gebruik gaan maken? Hier gaat het derde artikel over. In het vierde artikel wordt gekeken hoe, nu de ict-manager de informatie en infrastructuur onder controle heeft, de interne processen gewijzigd worden. In het laatste artikel besteedt Van der Heijden aandacht aan de gevolgen voor het contract- en leveranciersmanagement.
Deel twee verschijnt op 20 februari 2013
Beste Gert-Jo
Allereerst ben ik, net als andere reageerders, blij te zien dat ook de auteur van het artikel zich actief mengt in de discussie die het artikel oproept. Hiervoor een welgemeend dankjewel en compliment.
De kern van het artikel (vanuit mijn beleving) zit ‘m al in de eerste zin:
“De business heeft genoeg van de argumenten die te herleiden zijn aan centralisatie en standaardisatie.”
Waarom zou je als organisatie willen centraliseren en standaardizeren ?
Hier kunnen hele goede argumenten voor zijn, maar dit is mijns inziens zeer sterk afhankelijk van de sector waarin je opereert als organisatie zijnde.
Daar waar de kreet ICT zeer breed is, maakt het binnen de wereld van de ICT denk ik een heel groot verschil uit of je een eenmalige app maakt om bijvoorbeeld de activiteiten rondom de aankomende troonswisseling te kunnen volgen, of dat je een stuk software schrijft wat onderdeel uitmaakt van de beeldverwerkingsalogrithmes voor een röntgenscanner.
Iets wat je jaren moet onderhouden en wat gebonden is aan strenge wetgevingen vereist een heel andere aanpak op dit gebied dan een app om een eenmalig evenement te ondersteunen. Dit, terwijl beiden onder de kreet ICT geschaard kunnen worden.
Het één zal een veel hogere mate van standaardisatie en centralisatie vergen dan het ander. Beiden vallen onder ICT, maar de impact van keuzes in de één of de anderee sector kan een wereld van verschil uitmaken,
Dat is aan de ene kant wat het vak ICT zo verdomde leuk en interessant maakt, maar aan de andere kant ook de discussies zo lastig.
Hoe zeer sommige “experts” ons (ICT-ers) proberen hun visie en mening op te dringen; ICT is en blijft maatwerk!
Binnen een bedrijf kunnen (en zullen) de behoefte vaak heel divers zijn. De commerciële man wil overal en altijd bij zijn informatie kunnen, of hij nu op kantoor, bij de klant of op een vakbeurs is.
Maar, binnen hetzelfde bedrijf willen ontwikkelaars bepaalde delen van hun code af kunnen schermen voor derde partijen, omdat deze code intellectueel eigendom bevat.
Als ICT manager kun je daar dus in een spagaat terecht komen omdat bepaalde behoeften haaks op elkaar staan.
ICT is een tè breed begrip om onder één gemeenschappelijke noemer te kunnen vangen in discussies in mijn ogen. Aan de ene kant heb je een aantal generieke techniesche concepten, aan de andere kant een aantal sector specifieke implementaties. Vaak wordt de nadruk gelegd op het generieke component, terwijl de kracht van de ICT (ondersteuning van …) ligt in het product- of sector specifieke component.
De basis van HNW is toch vertrouwen. Heb je als manager vertrouwen dat je mensen hun werk goed doe onafhankelijk van tijd en plaats. Of moet je er continue bovenop zitten? Wellicht is er dan ook iets anders aan de hand.
Ervaar maar eens dat de kwaliteit beter is als een medewerker thuis een goed overdacht werkstukje heeft gemaakt. Ik ervaar de positiviteit elke week weer..
Probeer het eens!
Ik ben freelancer en werk regelmatig op basis van uurtje-factuurtje. Dit doe ik zelden op locatie. Uiteraard geef ik wel een uren schatting per onderdeel en kom ik daar zelden boven.
HNW is niet iets waar ik nog bewust mee bezig ben. Ik doe het gewoon. Overleg per Skype, Google Hangout, chat, bellen, e-mail. Soms werk ik op mijn eigen kantoor, thuis of op een openbare plek. Soms werk ik bij een klant en doe ik werk voor een andere klant. Heel natuurlijk allemaal en ik zie geen reden waarom dit binnen een bedrijf anders is. Sterker nog, mijn beste klanten werken onderling ook al zo. Bij nieuwkomers is dat even wennen en hoor ik vaak bij nieuwe opdrachtgevers “Ik zie toch graag dat je hier bent”, maar na een tijdje weten zij ook niet beter meer. Het is dus vertrouwen wat Luuk zegt, maar ook gewoon sturen op resultaat. Wat verwacht je wanneer van iemand. Je praat dan in doorloop tijden niet in werkuren. Soms pak ik in de avond wat uren of zelfs in het weekend. Werken wordt zo minder dominant in mijn leven, of misschien juist dominanter maar ik ervaar dat niet als hinderlijk.
HNW berust op waarde, niet op input en wat IT om dit te ondersteunen.
@Ewout: klopt natuurlijk dat het over sturing gaat, maar als het dan over ICT gaat ligt die toch echt bij het management.
@Reza: in de ideale wereld vanuit ons als ICT’ers ben ik het helemaal. Ik heb echter nog nooit gehoord dat de ICT verantwoordelijke betrokken wordt in de besluitvorming bij een fusie/overname. Maar ICT maakt wel degelijk onderdeel uit van de businesscase.
@Henri: gaaf om te zien hoe je reageert. Dit is de kern voor de Change die ICT doormaakt. Het is is business as usual voor de eindgebruiker.
@Gert-Jo
Wat is eigelijk de link tussen je artikel(dit deel) en HNW?
HNW is een concept met technische en organisatorische aspecten. Dit kan ik niet snel in je artikel terugvinden.
@Henri,
Wat je in je eentje doet als freelancer is heel anders en zeker geen HNW zoals dat bij een organisatie toegepast kan worden. Het concept van HNW bevat meer zaken. Daar heb ik al eerder 2x artikelen over geschreven.
https://www.computable.nl/artikel/opinie/management/4299860/2379250/het-nieuwe-werken–op-zich-werkt-niet.html
https://www.computable.nl/artikel/opinie/management/4025171/2379250/tijd-voor-service-pack-1-voor-managers.html
@Reza
Gevolgen voor de ICT organisatie doordat gebruikers gebruik willen maken van de dingen die “zij” vinden dat ze nodig hebben om te kunnen werken.
Gert-Jo,
Ik geloof dat je een beetje over mijn metaforen heen leest omdat inderdaad het management stuurt maar niet altijd op de goede informatie. Sturen op budgetten is namelijk boekhouden, achter de feiten aanlopen en dus zeker niet ondernemen. Hoewel het Nieuwe Werken nu bepalend is voor het imago, een argument om werknemers te lokken en te binden leidt dat alleen maar tot hogere operationele kosten doordat de inkomsten niet evenredig meegroeien.
En om de kosten te verlagen zijn (IT) managers vervolgens gaan bezuinigen op de verkeerde dingen. Tenminste dat is de conclusie die ik trek uit rapport van Business Continuity Institute over verstoringen in de supply chain, voor veel bedrijven toch wel iets belangrijker dan een virtuele desktop of tablet. Maar wie leest er tegenwoordig nog meer dan 140 karakters, de handleiding of het contract?
@Reza: Als we het over het nieuwe werken hebben baseer ik me graag op de bron van Bill Gates uit 2005
http://www.microsoft.com/mscorp/execmail/2005/05-19newworldofwork.mspx
Maar denk ook aan Menno Lanting: Iedereen CEO
Het punt dat ik freelancer ben maakt dus helemaal geen klap uit! De manier van werken is schaalbaar over organisaties heen. Dat ik als eenling zo in mijn klanten opga, mijn kennis deel, software en technologie toepas om te communiceren en gericht op resultaat is de essentie van het nieuwe werken. Dat een manager binnen de enterprise meer uitdaging hierin heeft dan ik doet daar niets aan af.
Zie wat mij betreft iedere werknemer als een freelancer en iedere werknemer zichzelf als freelancer.
In de enterprise zie je dat het nieuwe werken nog wel eens gebruikt wordt om te bezuinigen op kantoor kosten. Maar als je de Rabobank bekijkt met hun “unplugged” filosofie en sinds twee jaar de Lean aanpak zie je toch ook dat zij ook toewillen naar een model waarin de medewerker en manager sturen op resultaat en iedereen mag het zeggen mentaliteit.
Een eenling of klein team heeft in deze tijd net zoveel rekenkracht en data tot zijn beschikking als de enterprise en dat is een game changer.
Henri,
Ik ken bijvoorbeeld verschillende definities van desktop virtualisatie, van verschillende mensen. Maar om verwarring te voorkomen probeer ik de definitie aan te houden die up-to-date is(dus niet van 2005) en ook herkenbaar voor de lezers en public. Gebaseerd hierop als ik het in dit artikel over HNW heb dan heb ik het over HNW zoals dit vandaag de dag bekend is.
Er zijn genoeg verschillen tussen jouw HNW en die van bedrijven. Als voorbeeld, je hebt niks te maken met de organisatorische aspecten van dit verschijnsel. Je heb niks te maken met veel en ingewikkelde businessprocessen, die aangepast moeten worden aan deze vorm (HNW) van werken. Je hebt niks te maken met leiderschap die nodig is voor dit verschijnsel (je moet alleen jezelf managen) en nog meer. Deze komen allemaal doordat jij voor je zelf werkt en jouw integratie in de klantorganisatie kent een begin en einde.
Ik weet niet of ik duidelijk genoeg ben of niet en het is ook niet makkelijk om schriftelijk deze verder uit te leggen. Als je een keer dit verschijnsel bij een klant implementeert (technisch en organisatorisch ) dan zou je sommige dingen direct herkennen.
Het nieuwe werken vereist managers die objective-based denken en niet time-based.
Dit confronteert de manager met wat lastige vragen:
“Waar zijn mijn mensen mee bezig?”
“Waarom zijn ze daar mee bezig? Welk hoger doel wordt er mee bereikt?”
“Hoe kan ik meten en presenteren waar mijn mensen mee bezig zijn?”
Als je als manager moeite heb met deze vragen, dan sta je inderdaad onder druk. Want mensen willen steeds vaker kiezen voor HNW ipv in de file staan.