Het gaat niet goed met de samenwerking tussen it- en businessmanagement. Uit wereldwijd onderzoek onder achthonderd business- en it-managers van beheersoftwareleverancier CA blijkt dat een groeiende groep businessmanagers hun relatie met it omschrijven als ‘gespannen’, ‘geen onderling vertrouwen’ of zelfs ‘op voet van oorlog’. Er wordt slecht samengewerkt en van onderling vertrouwen is vaak nauwelijks sprake. Aan de kant van it is 31 procent het met deze typeringen eens.
Dit heeft tot gevolg dat de door veel directies gewenste focus op innovatie niet van de grond komt en bedrijven belangrijke kansen missen voor het genereren van extra omzet, het laten toenemen van het marktaandeel, het versnellen van time-to-market en het verhogen van de klanttevredenheid. Naar aanleiding van het onderzoek ‘Why IT needs to lead now: the innovation imperative’, wordt daarom een beroep gedaan op it-managers om deze kloof zo snel mogelijk te dichten.
Zorgen voor innovatie
Een kwart van de it-respondenten ziet it als een ‘autoriteit’ of ‘expert’ op het gebied van innovatie. In de businessorganisatie is slechts een vijfde (21 procent) het hier mee eens. Deze resultaten tonen aan dat it-managers, eerder dan hun zakelijke tegenhangers, geneigd zijn zichzelf aanjager van innovatie of innovatie-expert te noemen of van mening zijn dat zij over de benodigde vaardigheden bezitten om voor innovatie te zorgen. Businessmanagers beoordelen it echter beduidend lager op punten als kennis van de business, algemene vaardigheden en communicatieve vaardigheden.
‘Dit onderzoek over innovatie bevestigt dat de meerderheid van de it-middelen nog steeds wordt gebruikt om ‘het licht aan te houden’, zegt Marco van Lieverloo, country manager bij CA. ‘It is echter op een kritiek punt beland en zal moeten bepalen hoe inefficiënties verwijderd kunnen worden zodat bedrijfskritische projecten snel en flexibel kunnen worden opgeleverd. Het formaliseren, meten en belonen van innovatie zijn belangrijke eerste stappen om daadwerkelijk waarde voor de business te creëren. Deze stappen zullen helpen om het vertrouwen van de directie in de it-afdeling te vergroten zodat it de teugels rond innovatie in handen kan nemen.’
Behalen bedrijfssucces
Het onderzoek wijst ook op het belang van innovatie voor het behalen van bedrijfssucces. De ondervraagde business- en it-managers verwachten met innovatie vooral een hogere klanttevredenheid (86 procent), een snellere time-to-market (79 procent), een toegenomen winst (85 procent) en een groter marktaandeel (83 procent). Niet investeren in innovatie zal volgens ondervraagden resulteren in de onmogelijkheid om nieuwe klanten aan te trekken en nieuwe markten aan te boren (37 procent), in toenemende concurrentiedruk (32 procent) en verlies van omzet (31 procent).
Studie onder cio’s
Ook in de studie ‘The future role of the CIO: Digital Literacy’, dat onder 685 cio’s in 22 landen, waaronder Nederland, is uitgevoerd, geeft een vijfde van de cio’s aan dat de directie van bedrijven de impact van nieuwe en opkomende technologieën niet begrijpt. Deze ‘digitale ongeletterdheid’ op senior-level zorgt voor een afnemend reactievermogen van het bedrijf, gemiste business- en investeringsmogelijkheden, een zwakkere concurrentiepositie en een langzamere time-to-market.
‘Cio’s zijn in een goede positie om meer betrokken te raken bij de strategische discussies’, zegt professor Joe Peppard, directeur van het Information Systems Research Centre aan de Cranfield School of Management, in een toelichting op de onderzoeken. ‘Dit zal hen in staat stellen om aan te tonen hoe bepaalde digitale strategieën of projecten waarde kunnen opleveren.’
Heren, ik ben van mening dat jullie ietwat kort door de bocht gaan mbt de soft skills. IT afdelingen en business zijn inderdaad anders, qua taal, etc. Dat erkenen een hoop mensen. Dat betekent niet dat de soft skills aan alleen 1 kan minder ontwikkeld zou zijn.
Sterker nog, ik stel dat beide zijden zo haar uitdagingen hebben op het soft skill vlak. Business is nooit sterk geweest in het aangeven wat ze willen, en als het op papier staat is het vaak naderhand anders dan wat ze bedoelde (die andere taal), vice versa, IT doet vaak letterlijk wat er gevraagd wordt.
Zoals gesteld, doordat men als IT niet begrijpt wat de business doet en vice versa. Dit betekent zoals gesteld dat het een en ander minder perfect tot stand komt dan dat men wil, business had vaak verwacht dat…. Dit betekent niet dat de soft skills niet optimaal zijn bij de IT’er alleen, eerder dat de business ook moeite heeft haar vraag duidelijk te formuleren, dat heeft niets met techniek te maken, anders dan goed leren formuleren en dat is een techniek op zich. Dit heeft echter niets met IT te maken.
Hoeveel deals ken je waar de sales man alles belooft heeft tegen een bepaalde prijs en als het geleverd moet worden dat dit gewoon weg niet kan voor dat bedrag. Daar zijn hele processen en modellen voor gebouwd om bedrijven te behoeden van dit soort situaties.
Dat IT’ers soms meer soft skills nodig hebben komt voor. Mensen met beperkte soft skills zitten in beide kampen, deze uitdaging ligt niet alleen bij de IT’er, de business is net zo’n grote uitdaging. Lees, een goed of zelfs volledig functioneel plan bouwen is vaak de eerste hindernis in een ontwikkel proces en deze fase haalt met vaak met elkaar niet doordat de zogenaamde consultants begrijpen wat er speelt! De rest is dan al gedoemd. En men kijkt meestal alleen naar het eind resultaat en de persoon die dat oplevert. Ergo de schuld ligt dan altijd bij….!
Dit alles is niet vreemd. Business heeft verstand van business en IT van IT. Dat zijn 2 verschillende vakken, net zoals een bakker en een slager. Dat zij elkaar niet begrijpen heeft weinig met soft skills te maken aan 1 kant.
Oplossing is, eerst eens goed van elkaar begrijpen wat men wil, waarvoor en het vertrouwen naar elkaar uitspreken dat men erin gelooft dat het eind resultaat er komt. Daarnaast proberen niet te veel in 1 keer oplossen. Hoe groter de bouw, hoe groter in de regel de mislukking. begin klein en ontwikkel door, of het nu een applicatie, infra of iets anders is.
Een organisatie moet vaak ook zelf ontwikkelen om alles goed te laten landen, zoals een operating model (governnce, org chart, procesen en metrics/kpi’s). Pas als dit een permanent proces wordt dan pas gaat dit werken. En mbt de soft skills, die zijn net zo veel vertegenwoordigt bij IT’ers als non IT’ers.
Zinvolle discussie. Ik vind het wel frappant dat juist CA deze resultaten publiceert, met name in het licht van innovatie! Een leverancier die ik nu niet direct koppel aan dit begrip (helaas!)
Ik maak nog veel te weinig mee dat zowel IT als Business elkaar opzoeken. Persoonlijk contact is in de meeste gevallen veel beter dan je verstoppen achter projecten en procedures. Anticipeer op wat de klant wil, leer zijn/haar omgeving kennen – net als de impact van de komende plannen. Meedenken.
Onderbelicht in bovenstaande reacties is de rol van het geld (vaak in de vorm van doorbelasting van kosten bij grote bedrijven). Onenigheid over doorbelastingen en het onvermogen van de IT afdelingen om de kosten goed transparant inzichtelijk en variabel te maken wekt veel frustratie bij de Business. Aan de andere kant wil de Business vaak voor een dubbeltje op de eerste rang zitten en vergelijken ze de kosten van de IT afdeling met Cloud/SaaS/etc.. diensten. Dat is natuurlijk een appels met peren vergelijk en voer voor oorlog tussen IT en Business. Soft-skills en praat sessies helpen dan natuurlijk niet. IT afdelingen zullen zich ook op commercieel/financieel vlak sterk moeten verbeteren. Dus doorbelasten op basis van harde contract afspraken (niet via handjeklap op management nivo of bepaald door de boekhouders). Verder zal de IT afdeling de diensten moeten “verkopen”. Gedwongen winkelnering (ook reden voor oorlog) zal steeds minder acceptabel zijn. Werk aan de winkel voor de IT afdeling. Overigens geen werk voor softies maar wel voor mensen die naast gedegen IT-skills ook over financial en sales skills beschikken.
De twee fronten kunnen het niet eens worden dus halen we er maar een mediator bij? Daarmee verwaterd de innovatie juist nog meer omdat er nog meer communicatie ruis onstaat (en een hogere overhead).
Overigens snap ik het punt wel dat sommigen hier de IT managers arrogant vinden want het gros hiervan is net zo a-technisch als de gemiddelde business manager. Want verder dan de gebruikelijke drie- en vier letter afkortingen komen ze vaak ook niet.
En een relatief eenvoudig middel om de communicatie drempel lager te krijgen is het gebrek aan kennis aan beide fronten waar nodig aan te vullen zodat elkaars belevingswereld wat meer begrepen wordt.
Lijkt me prima om hier onderzoek naar te doen.
Enigszins vreemd is wel dat de cijfers die worden gebruikt om aan te tonen dat de meningen van de business en IT over elkaar niet aansluiten, juist het tegenovergestelde aangeven:
Een kwart (25%) van de IT respondenten ziet zichzelf als een ‘autoriteit’ of ‘expert’ op het gebied van innovatie. Eenvijfde (21%) van de business respondenten vindt dit ook.
Dit verschil vind ik juist opvallend klein. Iedereen in de softwarebranche weet dat de verhouding tussen de IT en de business regelmatig op scherp staat. Maar om dit te concluderen op basis van deze cijfers is opmerkelijk.
Uiteraard mee eens met de uiteindelijke conclusie dat IT en business meer moeten gaan samenwerken.
Mij valt in het artikel het spelen met cijfers op:
Een kwart van de it-respondenten ziet it als een ‘autoriteit’ of ‘expert’ op het gebied van innovatie. In de businessorganisatie is slechts een vijfde (21 procent) het hier mee eens.
Als je goed leest staat hier: 75 % van de ITers vindt dat ze geen expert zijn op gebied van innovatie, en 79 % van de business is het hier mee eens. Hoezo slechts? Als je deze cijfers bekijkt kennen business en IT elkaar behoorlijk goed zelfs.
Zoals gewoonlijk is er weer sprake van totaal onbegrip. De business verwacht “innovatie” als gevolg van al het geld dat in ICT wordt gestoken. Een volkomen verkeerd beeld van wat ICT is (geworden). De gemiddelde ICT afdeling heeft een management dat uitsluitend op EQ is geselecteerd: een manager hoeft immers niets te weten van het gebied wat hij managet (de Britse management stijl werd dit in de jaren 80 genoemd). De ICT afdeling heeft alles netjes voor mekaar. Een helpdesk functie (voor vragen als waar is de any-key) en een configuratie management functie om te weten waar alle pc’s staan. Door volkomen conform itil. Voor de afdeling is innovatie het grote project (80 manjaar) om van MS-office 2008 naar MS-office 2010 te migreren.
Ik refereer hierbij aan het artikel “Onderzoeksinstituut TNO wil ICT uitbesteden”. Hier wordt ook bedoeld dat de helpdeskfunctie geoutsourced wordt en dat het (ver)plaatsen van pc’s voortaan ook door een externe partij wordt gedaan. Het is alsof TNO de catering opnieuw uitbesteed: nauwelijks het noemen waard, en het rechtvaardigt zeker niet de kop boven het artikel.
Wat ik mis is aandacht voor de rol van de “naasthogere” van de IT afdeling en de “Business” afdeling, namelijk de directie.
Afdelingen worden gevormd om werkzaamheden te concentreren die zoveel met elkaar te maken hebben dat personeel en bevoegdheden niet goed gesplitst kunnen worden. Zijn die afdelingen eenmaal gevormd, dan worden zij door andere afdeling als “andere stam” gezien, en dus al snel in de zeik gezet. Dat is algemeen menselijk gedrag.
Dit wordt nog eens versterkt doordat afdelingen hun eigen budget hebben, zoadat er al snel volstrekt objectieve belangentegenstellingen zijn die door de verantwoordelijke managers gewoon uitgespeeld worden.
Denk maar eens aan de verantwoordelijkheid van door de “Business” jongens en meisjes gewenste nieuwe functionaliteit.
Maar al te vaak is dit een “wel de lusten, niet de lasten” verhaal van “Business” lieden die geen greintje besef hebben van wat er allemaal bij komt kijken om hun wensen niet alleen als one-off projectje uit te voeren, maar ook nog eens goed te ontwerpen, bouwen, beheren, beveiligen, back-uppen en ondersteunen. Immers: Werkt het allemaal goed, en verdient de tent er geld mee, dan is dat vooral te danken aan die slimme “Business” luitjes die zo goed kansen kunnen waarnemen en benutten en die met veel geduld die stomme techneuten ook duidelijk hebben kunnen maken wat er gebeuren moest. Zij krijgen een bonus, de ICT afdeling extra werk en misschien een extra formatieplaats. Faalt het project daarentegen, dan waren het vooral die stomme ICT’ers die zelf geen project kunnen draaien en als het ze lukt altijd ontiegelijk spilziek en inefficient zijn. Geef ze maar op hun falie, die klaplopers!
Aan de andere kant, wie kent er niet de situatie dat de ICT afdeling vooral gezien wordt als een duur, drammerig, dogmatisch, en dwarsliggend blok aan het been voor wie nieuwe en efficiente technieken die elders allang gemeengoed zijn een soort terra igcognita vormt, waardoor je zelfs beter af bent als je je eigen software op je eigen PC draait?
De enige die hier werkelijk wat aan kan doen (als zij er niet uitkomen) is hun baas. Die kan de managers van de beide afdelingen bij zich roepen en van zijn probleem (hoe realiseren we de gewenste nieuwe functionaliteit om business kansen te benutten) hun beider probleem maken.
Dat vraagt inderdaad wat van een directeur, maar het hoort toch bij zjin/haar taak.
Mocht het echt niet lukken dan is de directie de enige die beide afdelingsmanagers naar de uitgang kan geleiden en twee nieuwe exemplaren aannemen met meer verstand.
Het is me te goedkoop en te gemakkelijk om te roepen dat afdelingen vanzelf maar met elkaar moeten kunnen praten. Of daar kans toe is hangt vooral af van de bedrijfscultuur, en die wordt bepaald door de top. De directie dus. En jawel, ook managers hebben op zijn tijd leiding en begeleiding nodig. Dat is ook de reden dan een directeur flink betaald word: die moet twee managers in zijn/har zak kunnen steken.
Dit is wat ik veel tegenkom op het gebied van software ontwikkeling:
Directeur wil iets nieuws en dat is behoorlijk innovatief.
Directeur vraagt IT of Ontwikkel afdeling om te vragen of ze het kunnen maken en wat het kost.
Kosten zijn altijd te hoog, Budget te laag (en Deadline te krap).
Dit zorgt voor spanning en IT moet het maar sneller en slimmer doen.
Ontwikkel afdeling doet een voorstel, maar verteld wat de nadelen ervan zijn.
Directeur geeft accoord.
Project wordt uitgevoerd en opgeleverd. Het loopt vaak wat uit omdat overleg, snijverlies, testen, overwachte complexiteit, scope creep en afhankelijk factoren niet op tijd meewerken.
Dan wordt het toch nog opgeleverd maar blijkt er veel ondersteuning nodig te zijn en de nodige bugs gevonden te worden.
Directeur gefrustreerd, Ontwikkel afdeling gefrustreerd omdat zij van te voren hebben aangegeven wat de nadelen van kort door de bocht zijn.
Beheer afdeling neemt de software niet in beheer omdat het kwalitatief niet goed genoeg is.
De basis is dat Directeur of Business manager de techniek en complexiteit ervan niet snapt en ook niet wil snappen en dat de ontwikkel of IT afdeling de business (en diens in hun ogen rare) beslissingen niet snapt en baalt dat er nooit écht naar hun geluisterd wordt.
Goed, Snel & Goedkoop: Je kunt maar twee van de drie kiezen 🙂