De toegevoegde waarde van ICT-projecten

In de huidige economische malaise wordt steeds meer de vraag gesteld in hoeverre een uit te voeren ict-project een toegevoegde waarde zal hebben voor de organisatie. Deze vraag naar de 'business case' zou echter te allen tijde gesteld moeten worden en niet alleen in economisch moeilijke tijden. Het beantwoorden van als 'wat kost het?' en 'wat levert het op?' is helaas minder eenvoudig dan het lijkt.

Ik zal een poging wagen om deze vraag met de methode van Oirsouw, Spaanderman en Arendonk, de Inec-methode genaamd, te beantwoorden. Inec staat voor ‘INformatiseringsEConomie’, de titel van het boek waarin de methode behandeld wordt. Wat is Inec en waarom is het nodig bij vragen die men tracht te beantwoorden.

Kosten en baten

Inec is de economische benadering van alle activiteiten die een ict-project raken. De toegevoegde waarde is de belangrijkste pijler van het financieel beheer van de ict, niet de initiële kosten. Daarom geeft Inec inzicht in kosten en baten van ict-projecten, levert het inzicht in de bijdrage van ict-projecten aan de strategie van organisaties, bepaald het de urgentie van de projecten en geeft inzicht in de risico’s voor de organisatie. Bij Inec is het begrip ‘investeringsargument’ van belang; het bepalen van het rendement van een investering door de kosten in geld af te zetten tegen de baten. Dat deel van de baten dat niet in geld uit te drukken is en dat deel dat onderwerp is van weging, de bijdrage, zijn samen met het rendement de basisvariabelen voor de beslissing tot investeren. 

Volgens Inec moeten Investeringsbeslissing in de ict uitsluitend genomen worden op basis van bedrijfseconomische gronden. Het is een manier om de investeringsstrategie in de ict en het portfoliomanagement van een organisatie handen en voeten te geven. Daarvoor wordt een scorecard-techniek toegepast waarmee ieder project van een organisatie gewaardeerd kan worden op een aantal aspecten. Ieder project krijgt zo een totaalscore. Naarmate een project hoger gewaardeerd wordt, zal een organisatie meer genegen zijn middelen ter beschikking te stellen voor het uitvoeren van het project. 

Niet voor iedere organisatie kan de scorecard gelijk zijn, aangezien niet iedere organisatie gelijk is. Aan de verschillende categorieën kunnen wegingsfactoren worden toegekend, conform het belang dat de organisatie aan de individuele categorieën hecht. Bij Inec wordt op het scorecard onderscheid gemaakt tussen positieve en negatieve categorieën, respectievelijk bijdrage en risico’s genaamd. Daarnaast wordt van ieder project ook het rendement bepaald, wat bestaat uit de initiële investering en de roi (return on investment). De bijdrage wordt bepaald door de volgende categorieën: 
– Strategic Match; geeft de mate aan waarin een project directe samenhang vertoont met de bedrijfsdoelen 
– Competitive Advantage; geeft de mate aan waarin een project de organisatie concurrentievoordeel oplevert op basis van een of meerdere kostendragers 
– Management Information; geeft de mate aan waarin informatie wordt gegenereerd die gebruikt wordt bij het sturen van de primaire processen of de kernactiviteiten van de organisatie 
– Competitive Response; geeft de mate aan waarin een project de organisatie voordeel oplevert ten opzichte van een concurrent 
– Strategic IS Architecture; geeft aan hoe een voorgesteld systeem past binnen de ict-toekomstvisie van de organisatie. 

De risico-index wordt bepaald door de volgende categorieën: 
– Project or Organisational Risk; geeft de mate aan waarin de organisatie het veranderingsproces bij een gegeven ict-project kan dragen 
– Definitional Uncertainty; geeft aan in hoeverre de definitie van het op te leveren systeem vast staat. 
– Technical Uncertainty; geeft aan hoe goed de organisatie de technologie kent die in het project gebruikt gaat worden 
– Infrastructure Risk; geeft de mate van beschikbaarheid in de organisatie van kennis en vaardigheden voor ontwikkeling en beheer van het op te leveren systeem. 

Scorecard

De scorecard wordt ingevuld door per project aan iedere categorie een waarde toe te kennen. Iedere categorie krijgt een minimum score van 0 en een maximum score van 5. De bijdrage Is het totaal van de positieve categorieën en de risico-index is het totaal van de negatieve categorieën. Daarnaast wordt per project de initiële investering en de roi bepaald. De projectindex wordt bepaald door de bijdrage te verminderen met de risico-index en het resultaat te vermenigvuldigen met de roi. 

Voorbeeld scorecard

Met deze eindscore heeft het management in één oogopslag een beeld van hoe de projecten zich tot elkaar verhouden. Voor de projecten kan het management vier aspecten herkennen: 

– Het prijskaartje dat aan de investering hang (de initiële projectkosten). Als de organisatie voor een project het geld niet heeft of niet kan krijgen valt het project direct af 
– Het bedrag dat de organisatie terugziet van de investering (de roi). Als een project een hoge roi heeft zal de organisatie het project graag willen uitvoeren 
– Het totaal dat de organisatie aan voordelen kan verkrijgen door middel van de investering (de bijdrage). Als een project een hoge bijdrage heeft, dan zal de organisatie bereid zijn hoge risico’s of een lage roi te aanvaarden 
– De risico’s die de organisatie loopt bij de investering (risico-index). Als een project geen roi en geen bijdrage van betekenis heeft, maar wel een hoog risico, zal de organisatie het project niet uitvoeren. 

Voor de gehele projectenportefeuille zou het management de projectindex kunnen hanteren. We moeten met dit voorbeeld echter ook concluderen dat prioriteiten stellen tussen projecten niet alleen een optelsom is van waarden die wij aan de categorieën geven. Een scorecard is een hulpmiddel om prioriteiten te stellen en geen absolute maatstaf voor projectprioriteiten.